高潜力人才
高潜力人才测评模型
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领导力前景
定义
领导力前景是指组织中，将来能成长和承担更多领导职 责的高潜力人才所具有的素质特性。这一部分的能力既 存在着先天的领导力素质潜质，也包含着在工作环境当 中逐渐成长起来的领导力技能。
测评维度
主要包含分析性技能和领导力潜质两个大的测量要素 • 分析性技能能够通过典型情境测试，考察候选人在
• 题型采用具有较高防作假倾向的迫选形式，同时融入肯家 的现实+未来视角工作价值观理论，从而对高潜力员工的 现实和未来工作价值观进行更长远的洞察。
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成就动机
定义
成就动机是个体对待生活和工作挑战的一种态度倾向， 表现为在完成任务时会对自己认为重要的，有价值的事 情乐意去做，并且追求优秀职位升迁具有显 著的预测效应。
2
测评高潜人才的维度上，需要关注那些潜在的、且有长远影响的个人特质，它们能够在将来 表现出领导作用。
9
测评维度的选择
不同的学者或公司使用了各种各样的标准去定义他们高潜力的未来领导者 有五类潜在的、且有长远影响的个人特质，能够预测员工在将来是否能表现出领导作用，它们是：
领导力、学习敏锐度、成就动机、价值观和个性特征
Achievement Motives
学习敏锐度
Learning Agility
领导力前景
Leadership Prospect
选择题（迫选）
五点评分
10min
10min
情景题 迫选题 30min 10min
自评
360°评估
自评
测评维度
主要包括自我肯定、雄心和自我控制三个一级维度， 17个二级维度，能够完整、系统的包含成就动机的各 个层面，无死角帮助企业洞察候选者的成就动机水平。
高潜人才测评模型
2
测评高潜人才的维度上，需要关注那些潜在的、且有长远影响的个人特质，它们能够在将来 表现出领导作用。
9
测评维度的选择
不同的学者或公司使用了各种各样的标准去定义他们高潜力的未来领导者 有五类潜在的、且有长远影响的个人特质，能够预测员工在将来是否能表现出领导作用，它们是：
领导力、学习敏锐度、成就动机、价值观和个性特征
包括工作价值观、人格特质、 成就动机、学习敏锐度，通 过测评综合了解候选人的稳 定个人特质。
鉴别 潜力
核心柱
领导力前景作为测评模型的 鉴别因子，能直观了解候选 人在领导力的具体能力差异 和意愿水平。
ห้องสมุดไป่ตู้
高潜力人才如何甄选
3
越来越多的企业意识到，对员工进行差异化的管理可以增加组织的效率。根据人才的价值和 独特性对员工进行盘点分类，然后将宝贵的企业资源最先投资在吸引、识别、发展和保留 “高潜力人才”
研究表明，只有七分之一的高绩效员工是真正的高潜力人 才。高绩效是筛选高潜力员工的起点，后续需要更结构、 科学的方式进行选拔。
潜力
5
高潜力人才（High-Potential）是什么？
”Hogan Assessment
高潜力的主要表现为是领导力的潜力，是“一种能够组织并领导团队在竞争当中取得良好成绩的能力”
6
KNX对高潜力人才的定义
HIPO
高潜力人才是未来能承担领导角色的高绩效员工，有着和 企业相一致的价值观和战略愿景，强烈的自我成就动机， 能够在不断变化的环境中持续敏锐学习，找寻解决问题的 方法，表现出独特的人格特质和领导潜力。
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高潜力人才的重要性
成就时代
波动、不确定、复杂和模糊是现 在这个时代最基本的特质。“高 潜人才”能游刃有余地面对这些 挑战。
高潜力人才识别与加速发展计划
高潜力人才识别与加速发展计划在这个快速变化的时代，企业若想保持领先地位，必须拥有一支能够引领变革、推动创新的团队。
高潜力人才（HighPotential Talent，简称HIPO）是企业中最有可能成为未来领导者的群体。
他们不仅拥有当前职位所需的技能，更具备成长为更高层次领导者的潜力。
一、高潜力人才的识别识别高潜力人才并非易事，它需要一套科学的方法和多元化的评价标准。
我们首先确立了以下几个关键维度：1. 领导力潜质：这是衡量潜力的重要指标，包括愿景设定、团队建设、影响力和变革管理能力。
2. 业务能力：对行业有深刻的理解，能够快速掌握新知识，解决复杂问题。
3. 创新能力：能够提出创新的想法，并转化为实际的产品、服务或流程改进。
4. 学习能力：持续学习，快速适应新环境和新挑战。
5. 动机与承诺：对工作充满热情，愿意为企业的长期成功投入额外的时间和精力。
通过360度评估、心理测评、绩效记录和潜力评估等工具，我们能够客观地识别出这些潜力人才。
二、加速发展计划一旦高潜力人才被识别，接下来的关键是制定并实施一个有效的加速发展计划。
我们的计划包括以下几个核心部分：1. 个性化发展路径：根据每个人的职业规划和能力短板，定制个性化的发展计划。
2. 导师制度：为每位高潜力人才分配一位资深导师，提供职业指导和支持。
3. 跨部门轮岗：通过在不同部门和项目中轮岗，拓宽视野，提升业务能力和领导力。
4. 领导力培训：提供一系列领导力培训课程，包括情境模拟、演讲技巧、战略思考等。
5. 国际视野：通过国际会议、海外项目参与或进修学习，开拓国际视野。
三、持续跟踪与评估为了确保加速发展计划的有效性，我们需要对参与者进行持续的跟踪与评估。
这不仅包括定期的绩效评估，还包括对发展计划的调整和优化。
通过定期的反馈和沟通，我们能够确保高潜力人才在正确的道路上快速成长。
四、成果与挑战通过实施这一计划，我们见证了许多高潜力人才的快速成长，他们在新的岗位上展现出了卓越的领导力和创新能力。
高潜力人才是什么
高潜力人才是什么？在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"MBA智库给核心员工的定义是:/核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工。
核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。
核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状态。
与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。
潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。
当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。
而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。
在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。
高潜力人才具有三个特点：其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。
其二，高潜力人才具有一般员工所不具有的成长潜力，能够不断成长。
其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。
其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。
这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。
言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。
企业发展需要方方面面的人才，而人才管理也正是为了满足这些需求而不断努力。
通过人才梯队建设已经界定了企业需要的人才范围和人才高度，而高潜力人才的管理则提供了实现的方式。
高潜力人才的五大特质
高潜力人才的五大特质以高潜力人才的五大特质为题，我将为您介绍高潜力人才应具备的五个重要特质。
这些特质包括：领导才能、创新思维、团队合作、学习能力和自我驱动力。
领导才能是高潜力人才的重要特质之一。
领导者应具备一定的管理能力和领导力，能够带领团队有效地完成任务。
他们应具备良好的沟通能力、决策能力和解决问题的能力，能够在复杂的环境中做出明智的决策，并能够激发团队成员的潜力，使团队达到最佳绩效。
创新思维是高潜力人才的另一个重要特质。
他们应具备敏锐的洞察力和创造力，能够发现问题并提出新的解决方案。
他们不害怕冒险，勇于尝试新的方法和思维方式，能够在不断变化的环境中适应和创新。
团队合作也是高潜力人才应具备的关键特质之一。
在现代社会中，团队合作已成为一种不可或缺的能力。
高潜力人才应具备良好的合作精神和团队意识，能够与他人合作，共同完成任务。
他们应具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与团队成员合作，共同解决问题。
学习能力也是高潜力人才应具备的重要特质之一。
在不断变化的社会中，学习能力成为了一个人能否适应新环境和获得成功的关键。
高潜力人才应具备主动学习的态度和习惯，能够不断学习新知识和技能，不断提升自己的能力。
自我驱动力是高潜力人才的重要特质之一。
高潜力人才应具备积极向上的态度和追求卓越的精神，能够主动地设定目标并为之努力。
他们应具备良好的自我管理能力，能够自我激励、自我约束，并不断追求个人和职业的发展。
高潜力人才应具备领导才能、创新思维、团队合作、学习能力和自我驱动力这五个重要特质。
这些特质是他们在职业发展和个人成长过程中的关键优势，能够使他们在竞争激烈的现代社会中脱颖而出，取得成功。
希望这些特质的介绍能对您有所帮助。
猎头分享高潜质人才的6大特征
猎头分享高潜质人才的6大特征在职场上，一个人只要聪颖能干，再加上一点小努力，在事业上就很容易小有所成，但这只是小有所成，与职场精英的距离还是相差甚远。
知名猎头讲作为企业方如何慧眼识珠，发掘高潜力人才呢?1.表现优异且踏实可靠。
不仅能出色的完成业绩目标，而且表现优异、做事踏实可靠，能获得上司和同事的认可。
2.掌握新型专业知识。
具备职位所要求的专业知识与技术，同时还不断拓展自己的知识领域。
3.追求卓越。
高潜力人才不仅成就高，而且有追求成功的渴望。
尽管他们已经做得不错，甚至可以说相当好，但是对他们来说都还是不够。
他们非常愿意加倍努力，也明白在前进的道路上或许不得不牺牲个人生活。
这并不表示他们会违背自己的价值观，但是远大的抱负或许会促使他们做出一些艰难的选择。
4.学习催化力。
知名猎头认为高潜力人才都是不知疲倦的好学者，其实持续学习的大有人在，但很多人缺乏行动力，或不以结果为导向。
高潜力人才都拥有“学习催化力”。
他们会不断寻找各种新思想新观念，并有能力去理解和吸收，还能将学到的新知转化为高效的行动，为客户和公司创造价值。
5.进取精神。
高潜力人才总是在找寻开辟新途径的好方法。
他们是积极的开拓者，因此为了取得进步，他们会跨出自己的职业舒适区，接受挑战。
这种变动可能前途未卜，譬如接手一个棘手的国际岗位，或者奔赴另一个需要全新技能的部门。
由于高潜力人才渴求成功，你可能会认为他们不愿冒险，但事实上他们大多为此兴奋，认为机会大过风险。
6.敏锐的感知力。
除了判断力，高潜力人才具备“敏锐的感知力”，这让他们能够有效地规避风险。
他们把握时机的意识很好，能够迅速看清形势，还能敏锐地发现机遇。
尽管高潜力人才的进取精神或许会导致他们做出愚蠢的决策，但敏锐的感知力有助于他们判断何时出击，何时收手，这让他们能在合适的时间出现在合适的地方。
高潜力人才的标准
高潜力人才的标准高潜力人才是指具备出众的潜力和才能，有望在未来取得显著成就的人。
他们通常拥有出色的学术能力、创新思维、领导才能和持续的学习动力。
下面将从几个方面来探讨高潜力人才的标准。
高潜力人才具备出色的学术能力。
他们在学校或工作中展现出对知识的深刻理解和独立思考的能力。
他们追求卓越，不满足于表面的学习，而是努力追求知识的深度和广度。
他们能够快速掌握新知识，并将其应用于实际问题的解决中。
高潜力人才具备创新思维。
他们能够从不同的角度看待问题，并提出独特的解决方案。
他们对于新事物和新思想保持开放的态度，并能够将不同领域的知识进行整合，创造出新的价值。
他们勇于尝试新方法，不断寻找改进和突破的机会。
第三，高潜力人才具备领导才能。
他们能够有效地组织和管理团队，激励团队成员发挥潜力，并达到共同的目标。
他们善于沟通和协调，能够与不同背景和个性的人合作。
他们具备带领团队解决问题和应对挑战的能力，并能够在压力下保持冷静和灵活应对。
高潜力人才具备持续的学习动力。
他们愿意不断学习和成长，对于新的知识和技能保持渴望。
他们主动寻求学习机会，不断提升自己的能力和水平。
他们能够从失败中吸取教训，并不断调整和改进自己的方法和策略。
除了以上几个方面，高潜力人才还具备坚韧不拔的毅力和自我驱动力。
他们对于自己的目标和梦想充满热情，并能够坚持不懈地追求。
他们愿意承担风险和挑战，克服困难和障碍，不断超越自己的能力和限制。
高潜力人才是具备出色学术能力、创新思维、领导才能和持续学习动力的人。
他们能够充分发挥自己的潜力，取得卓越的成就，并对社会和人类的发展做出积极的贡献。
因此，我们应该重视和培养高潜力人才，为他们提供适当的机会和平台，使他们能够充分发展和实现自己的价值。
只有这样，我们才能更好地推动社会进步和发展。
高潜力人才的五大特质
高潜力人才的五大特质以高潜力人才的五大特质为题，下面将介绍这些特质及其重要性。
第一大特质：积极进取高潜力人才积极进取，他们有强烈的目标和动力，不断追求个人成长和成功。
他们愿意接受挑战，勇于面对困难，并且能够从失败中吸取教训，不断改进。
积极进取的人才通常具有强烈的责任感和自我驱动力，他们能够主动寻求机会，积极学习和成长，为组织带来积极的影响。
第二大特质：创新能力高潜力人才具备创新能力，他们能够思考问题，寻找新的解决方案，并能够在实践中创造新的价值。
创新能力是高潜力人才区别于其他人才的重要特质之一。
他们能够看到问题的本质，并能够提出独特的观点和见解。
创新能力使他们能够在日常工作中提出创新的想法，并能够带领团队实现这些想法。
第三大特质：团队合作高潜力人才具备良好的团队合作能力。
他们能够与不同背景和能力的人合作，共同完成任务。
团队合作能力使他们能够有效地沟通和协调，充分发挥团队的优势，实现团队的目标。
高潜力人才懂得倾听他人的意见和建议，并能够将各方的意见整合起来，做出最佳决策。
第四大特质：领导能力高潜力人才具备领导能力，他们能够有效地管理和激励团队成员，实现组织的目标。
领导能力涉及到目标设定、团队管理、决策能力等方面的能力。
高潜力人才能够明确目标，并能够激发团队成员的潜力，带领团队一起成长和进步。
他们能够做出艰难的决策，并能够承担相应的责任。
第五大特质：持续学习高潜力人才具备持续学习的能力，他们能够主动寻求学习机会，并能够持续学习和成长。
持续学习使他们能够不断适应变化的环境和需求，保持竞争力。
高潜力人才善于学习和吸收新知识，能够不断提升自己的技能和能力。
持续学习的能力使他们能够适应新的挑战和机遇，并能够在不同的环境中发挥出色。
高潜力人才具备积极进取、创新能力、团队合作、领导能力和持续学习的五大特质。
这些特质使他们能够在工作中取得优秀的表现，并为组织带来价值。
对于个人来说，拥有这些特质将使他们能够不断成长和进步，实现自己的梦想和目标。
高潜九宫格的人才特点和管理策略
高潜九宫格的人才特点和管理策略摘要：一、高潜九宫格的人才特点1.高潜力人才2.九宫格划分3.人才特点概述二、针对高潜九宫格的管理策略1.人才选拔与培养2.激励与激发潜力3.有效管理及沟通4.营造良好工作环境正文：【高潜九宫格的人才特点】在当今社会，企业对人才的重视程度越来越高，尤其是具有高潜力的优秀人才。
高潜力人才是指那些具有较强的发展潜力、能够快速成长并为公司创造价值的人才。
为了更好地挖掘和培养这些人才，企业通常会运用九宫格模型进行划分。
九宫格模型根据员工的能力、业绩和潜力等因素，将员工分为九个等级，从而为企业制定个性化的人才培养和管理策略提供依据。
高潜九宫格的人才特点主要体现在以下几个方面：1.高潜力：这些人才拥有较强的学习能力和适应能力，能够迅速掌握新知识和技能，应对各种工作挑战。
2.多样性：高潜九宫格中的人才涵盖了各种类型，如技术型、创新型、领导型等，为企业提供了丰富的人才储备。
3.强烈的成长意愿：这些人才具有强烈的成就欲望和事业心，愿意付出更多的努力和时间去提升自己，实现个人价值。
【针对高潜九宫格的管理策略】为了最大限度地挖掘高潜九宫格人才的潜力，企业需要制定针对性的管理策略：1.人才选拔与培养：企业应该设立科学的人才选拔标准，注重潜力而非仅凭现有的能力。
同时，为高潜力人才提供丰富的培训和发展机会，帮助他们提升技能和拓展视野。
2.激励与激发潜力：企业要建立有效的激励机制，将员工的个人目标与公司目标相结合，激发他们的工作热情和潜力。
此外，企业还应关注员工的心理健康，帮助他们在面对压力和挑战时保持积极心态。
3.有效管理及沟通：企业需要建立良好的沟通机制，让员工能够充分表达自己的观点和建议。
同时，管理者要善于倾听，及时发现员工的困难和需求，提供必要的支持。
4.营造良好工作环境：企业要创造一个公平、公正、公开的工作环境，让员工在轻松的氛围中发挥自己的才能。
此外，企业还应关注员工的职业生涯规划，为他们提供明确的职业发展路径。
高潜力人才的六个特质
高潜力人才的六个特质
1. 好奇心强
好奇心是高潜力人才的一个特质。
高潜力人才喜欢探究未知的领域和问题，对事物的探索和发现充满兴趣。
在工作中，他们不断寻求新的思路和方法，注重从根本上解决问题。
2. 抗压能力强
高潜力人才通常拥有强大的抗压能力。
工作中往往会遇到各种挑战和困难，需要承受一定的压力。
他们能够保持镇定并冷静分析问题，寻找解决方案，不会因为困难而放弃。
3. 思维灵活
高潜力人才通常思维灵活，能够快速适应环境变化。
他们具备多元思维能力，能够从不同角度考虑问题，找到解决方案。
同时，他们也能够适应不同的工作场景和工作方式，快速上手。
4. 自我驱动力强
高潜力人才在工作中通常拥有较强的自我驱动力。
他们能够自觉地为了自己的目标而努力工作，并在自我驱动的推动下不断提升自己的能力。
同时，他们也乐于学习新的知识和技能，以不断提升自己的综合素质。
5. 团队合作精神
高潜力人才通常具有较强的团队合作精神。
他们能够积极主动地协助
组员工作，并且乐于与其他同事合作完成团队项目。
而且他们也懂得
管理和沟通技巧，能够有效地协调不同利益方的需求。
6. 乐观进取
高潜力人才通常具有乐观进取的心态。
他们能够对未来保持积极的乐
观态度，不畏惧困难，善于把握机会。
同时，他们也对自己充满信心，有着追求卓越的精神，不断挑战自我。
HIPO高潜力人才计划资料
HIPO高潜力人才计划资料HIPO（High Potential）高潜力人才计划是许多企业用来发掘、培养和留住组织内部潜力巨大的员工的一种人才管理计划。
该计划旨在从员工中挑选出有潜力在未来扮演重要角色的人才，为他们提供特殊的培训和发展机会，以实现其个人和组织的共同目标。
以下是关于HIPO高潜力人才计划的资料，详细介绍了其背景、目的和实施步骤。
背景：随着全球竞争的加剧和企业变革的不断推进，企业越来越需要寻找并培养具有潜力的高级管理人员来应对未来的挑战。
对于许多公司而言，培养内部潜力人才已成为一项关键战略。
HIPO高潜力人才计划应运而生，以帮助企业识别、培养和留住这些潜力巨大的员工。
目的：HIPO高潜力人才计划的目标是帮助企业培养出具备领导才能、创新思维和战略能力的高管人才，并构建一个稳定的人才库来确保企业长期的竞争优势。
通过该计划，企业可以更好地了解员工的潜力和发展需求，并为他们提供个性化的培训和发展机会，最大限度地发挥他们在组织中的作用。
实施步骤：1.识别潜力人才：通过评估和评价员工的绩效、潜力和适应能力，确定哪些员工适合参与HIPO高潜力人才计划。
通常，企业会设定一系列的标准来评估员工的潜力，如领导能力、创新思维、学习能力等。
2.制定个性化发展计划：根据每个参与计划的员工的特点和发展需求，为他们制定个性化的发展计划。
这些计划可能包括培训课程、项目参与、导师指导等。
3.提供特殊培训和发展机会：为参与HIPO高潜力人才计划的员工提供特殊的培训和发展机会，以帮助他们提升领导能力、战略思维和创新能力。
这些培训可以是内部的，也可以是外部的，可以是集中式的，也可以是个性化的。
4.导师指导：为参与HIPO高潜力人才计划的员工分配导师，帮助他们规划职业发展，解决工作中的挑战，并提供反馈和指导。
5.提供发展机会和挑战：为参与HIPO高潜力人才计划的员工提供能够展示他们能力的机会和挑战，如项目经理的角色、跨部门合作等。
什么是高潜力人才
高潜力人才，重点是潜力，不是人才。
挑选高潜力人才，不是选人，而是选能力。
第一轮考查的素质：高潜能力有四项：认知理性、行动高效、人际友善、情绪抗压。
这四项能力组成了高潜能力模型，大家要记住这个模型，只要记住CARE（Cognition, Action, Relation, Emotion）。
每一项高潜能力都有一个起点，四项高潜能力的起点分别是“客观、投入、亲和、负责”，第一轮面试就选这四个素质。
第一轮面试没通过就不用进入第二轮了，因为能力的发展是进阶性的，起点能力没有，后面的能力也不会有。
第二轮考查的素质：深刻——智慧深刻，是站在很多人的立场上想问题。
例如，站在所有用户的立场上看潘婷、飘柔、海飞丝的共性是“优质产品”，在这个共性上再去比它们哪个去头屑厉害。
智慧，是反思自己的决策。
例如，宝洁能做房地产吗？在做出重大决策之前三思而行，就是智慧。
执行——专注执行，要超预期完成目标。
比如，你让孩子去楼下买瓶醋，他顺便还买了一瓶酱油回来。
问他为什么，他说发现家里酱油也没了。
这就是超预期完成任务。
专注，是长时间关注某件事情。
例如，达尔文能长时间思考物种起源，一想就想了几十年，最后总结出了进化论。
真诚——理解真诚，是把真实感受说出来。
你问大家喜欢吃什么，敢于说真话的人会说喜欢吃虾饺，不敢真话的人就说随便。
跟不敢说真话的人交谈会让人觉得心累，因为听他说话需要仔细揣摩。
理解，是沟通时理解对话中的全部信息。
两个人聊天除了内容，还有表情、态度、语气等信息，这些信息比内容的信息量要大得多。
人际能力强的人听人说话的时候能听出弦外之音。
主动——毅力主动，是受到情绪压力时，能自发地去想该怎么做才能解压。
这个习惯能让人掌握自己的人生。
毅力，是把大能力变成小习惯。
例如，每天练习半小时演讲，坚持三年后获演讲比赛冠军。
这就是毅力。
为什么高潜能力不可培养人的一些能力是在早期体验中形成的。
例如，建立亲密关系的能力是早年母子关系的升级。
如果母子关系有问题，之后大部分的亲密关系都有问题。
高潜力人才的五大关键能力读后感
高潜力人才的五大关键能力读后感在阅读有关高潜力人才的五大关键能力的文章后，我深受启发。
这篇文章简洁明了地列出了高潜力人才所需具备的五个重要能力，没有多余的废话，让我对高潜力人才的培养有了更清晰的认识。
首先，文章提到的第一个关键能力是领导力。
高潜力人才需要具备出色的领导能力，能够激励和引导团队成员，达成共同的目标。
领导力不仅仅是指在组织中担任高级职位，更重要的是展现出卓越的影响力和激励他人的能力。
第二个关键能力是创新思维。
高潜力人才应该具备独立思考和解决问题的能力，能够提出新的创意和想法，推动组织的发展和创新。
创新思维能够帮助高潜力人才应对快速变化的环境，并找到新的机会和解决方案。
第三个关键能力是适应性和灵活性。
高潜力人才需要能够适应不同的情境和挑战，具备灵活性和变通性。
他们能够在不确定的环境下做出决策并迅速调整策略，以适应变化的需求。
适应性和灵活性使得他们能够保持竞争力并迅速适应新的工作要求。
第四个关键能力是团队合作。
高潜力人才需要具备良好的团队合作能力，能够有效地与他人合作，共同完成任务。
他们懂得倾听和尊重他人的意见，能够在团队中建立良好的合作关系，并协调不同的观点和利益，达到共同的目标。
最后一个关键能力是持续学习。
高潜力人才应该具备不断学习和自我提升的意识。
他们主动寻求新的知识和技能，不断发展自己的专业能力和领导素质。
持续学习能够帮助他们适应变化的需求，并保持在竞争激烈的环境中的优势。
这篇文章对于高潜力人才的关键能力进行了简洁而准确的总结。
通过培养和发展这五个能力，高潜力人才可以在职业生涯中取得卓越的成果。
我相信这些关键能力对于任何追求成功的个人都具有重要的意义，我也将努力发展这些能力，以在我的职业道路上取得更大的成就。
高潜人才测评模型
学习敏锐度
Learning Agility
领导力前景
Leadership Prospect
选择题（迫选）
五点评分
10min
10min
情景题 迫选题 30min 10min
自评
360°评估
自评
10
高潜力人才测评帐篷模型：HIPO Tent
模型 五大测评内容 内容
• 领导力前景 • 学习敏锐度 • 成就动机 • 工作价值观 • 人格特质
模型 空间
基础潜力+鉴别潜力
基础潜力搭建了个人潜力的地 基“面积”，而个人不同的领 导力前景决定了发展“高度”。 整体潜力的空间=面积×高
基础 潜力
基础潜力底层
包括工作价值观、人格特质、 成就动机、学习敏锐度，通 过测评综合了解候选人的稳 定个人特质。
鉴别 潜力
核心柱
领导力前景作为测评模型的 鉴别因子，能直观了解候选 人在领导力的具体能力差异 和意愿水平。
高潜力人才如何甄选
3
越来越多的企业意识到，对员工进行差异化的管理可以增加组织的效率。根据人才的价值和 独特性对员工进行盘点分类，然后将宝贵的企业资源最先投资在吸引、识别、发展和保留 “高潜力人才”
保障测评结果的客观、有效
题型新颖
引入两种新题型。 迫选题在一定程度上 防止候选人“虚假” 作答； 情景测试题则模拟了具体的工 作场景，使作答具有针对性
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测评配套概述
概述
工作价值观 Work Values
人格特质 EPA
题型 时间 形式
选择题（迫选） 8min 自评
五点评分 15min 自评
成就动机
`
高潜力人才识别与加速发展计划
高潜力人才识别与加速发展计划在当今这个快速变化的时代，企业的发展和竞争力越来越依赖于人才，特别是那些具有高潜力的人才。
他们不仅能够迅速适应环境的变化，而且能够引领变革，推动企业的创新和成长。
一、高潜力人才的识别高潜力人才通常具备以下特质：强烈的求知欲、敏锐的洞察力、卓越的解决问题的能力、良好的适应性、强大的领导潜质以及高效的执行力。
识别流程：1. 数据收集与分析：通过员工绩效记录、评估反馈、360度评价等方式收集数据，并进行分析，筛选出表现优异的员工。
2. 潜能评估：运用心理测评工具和领导力评估模型，对筛选出的员工进行潜能评估。
3. 行为观察：在日常工作中观察员工的行为模式，特别是他们在面对挑战和变化时的反应。
4. 提名与推荐：鼓励管理层和同事提名他们认为具有潜力的员工。
5. 面谈与反馈：与被提名者进行深入面谈，了解他们的职业规划、动机和价值观，并结合反馈信息进行综合评估。
二、加速发展计划的制定与实施对于识别出的高潜力人才，企业需要制定一套系统的发展计划，以加速他们的成长。
发展计划内容：1. 个性化发展路径：根据每个人的职业兴趣、优势和发展需求，定制个性化的发展路径。
2. 多样化学习机会：提供包括在职学习、外部培训、导师辅导、跨部门项目等多种学习机会。
3. 挑战性任务：通过赋予高潜力人才更具挑战性的工作任务，促使他们在实践中学习和成长。
4. 国际视野：通过国际交流、外派或参与国际项目，拓宽高潜力人才的国际视野。
5. 领导力培养：通过领导力工作坊、模拟演练等方式，系统地提升高潜力人才的领导能力。
实施策略：1. 定期评估：定期对高潜力人才的发展进度进行评估，及时调整发展计划。
2. 持续反馈：为高潜力人才提供持续的反馈，帮助他们了解自己的进步和需要改进的地方。
3. 激励机制：建立与高潜力人才发展计划相匹配的激励机制，确保他们的努力得到认可和奖励。
4. 职业生涯规划：与高潜力人才共同规划他们的职业生涯，确保个人目标与企业需求相匹配。
高潜力人才识别方法
高潜力人才识别方法在现代社会中，企业对于高潜力人才的需求越来越迫切。
高潜力人才不仅具备出色的专业能力，还具备良好的领导力和创新能力，能够为企业带来持续的竞争优势。
然而，如何准确地识别高潜力人才成为了企业面临的一大难题。
本文将介绍几种常用的高潜力人才识别方法，帮助企业更好地发现和培养高潜力人才。
一、综合评估法综合评估法是一种常用的高潜力人才识别方法。
该方法通过对员工的综合素质进行评估，包括专业能力、领导力、创新能力、团队合作能力等方面。
评估可以通过面试、考核、360度评估等方式进行。
通过综合评估，企业可以全面了解员工的能力和潜力，从而确定高潜力人才。
二、能力模型法能力模型法是一种基于能力模型的高潜力人才识别方法。
企业可以根据自身的业务需求和发展战略，确定所需的核心能力和行为特征，并将其转化为能力模型。
通过对员工的能力进行评估，与能力模型进行对比，可以确定员工的潜力和发展方向。
能力模型法能够帮助企业更加准确地识别高潜力人才，并为其提供有针对性的培养和发展计划。
三、项目驱动法项目驱动法是一种通过项目驱动来识别高潜力人才的方法。
企业可以通过给员工分配重要的项目任务，观察员工在项目中的表现和能力发展情况，从而确定高潜力人才。
项目驱动法能够真实地反映员工的能力和潜力，同时也能够提供员工发展的机会和平台。
四、潜力测评法潜力测评法是一种通过测评工具来评估员工的潜力的方法。
企业可以使用各种潜力测评工具，如能力测试、性格测试、智力测试等，来评估员工的潜力和发展方向。
潜力测评法能够客观地评估员工的潜力，为企业提供科学的决策依据。
五、人才发掘法人才发掘法是一种通过发掘员工的潜力来识别高潜力人才的方法。
企业可以通过员工的日常工作表现、项目成果、创新能力等方面来发掘员工的潜力。
人才发掘法能够及时发现员工的潜力，为企业提供更多的高潜力人才选择。
综上所述，高潜力人才识别是企业人力资源管理中的重要环节。
通过综合评估法、能力模型法、项目驱动法、潜力测评法和人才发掘法等方法，企业可以更加准确地识别高潜力人才，并为其提供有针对性的培养和发展计划。
高潜力人才发展计划
定期评估与调整
对留任计划进行定期评估，根 据评估结果进行调整和优化，
确保计划的实施效果。
06
高潜力人才发展计划的挑战 与应对
挑战分析
人才流失
高潜力人才往往面临更多的外部 诱惑和机会，如何留住他们是一
大挑战。
培养难度
高潜力人才通常具备较高的自我驱 动力和学习能力，但如何满足他们 的个性化发展需求是一个挑战。
确定高潜力人才
根据评估结果和公司需求 ，确定最终的高潜力人才 名单，制定个性化的发展 计划。
03
高潜力人才培养
培养目标
提升高潜力人才的领导力和团队协作能力
通过培养计划，使高潜力人才具备更强的领导力和团队协作能力，以 应对复杂多变的工作环境。
增强创新思维和问题解决能力
培养高潜力人才具备创新思维和问题解决能力，以推动组织的持续发 展和变革。
特点
高潜力人才通常具备以下特点：高度的自我驱动力、持续学 习的意愿、良好的人际沟通和团队协作能力、敏锐的商业洞 察力和创新思维。这些特点使得高潜力人才能够在快速变化 的环境中迅速适应并取得成功。
02
高潜力人才识别
识别标准
业绩表现
学习能力
高潜力人才通常在工作中表现出色，业绩 优异，能够高效地完成工作任务并取得良 好的工作成果。
实施步骤
选拔人才
通过评估和选拔，确定高潜力 人才名单，为计划的实施提供
人才基础。
培训与发展
根据高潜力人才的职业发展规 划和需求，制定个性化的培训 和发展计划，提高其专业能力 和综合素质。
实践与锻炼
通过参与企业重点项目、挂职 锻炼等方式，让高潜力人才在 实际工作中积累经验、提升能 力。
跟踪与反馈
如何培养和保留高潜力人才
建立导师制度：为新员工和潜力员工配备导师，提供一对一的指导和支 持，帮助他们快速成长。
激励机制：通过设立奖金、晋升机会等激励机制，鼓励员工持续学习和 进步，提高人才培养效果。
汇报人：
Part Three
了解高潜力人才的特长和兴趣 根据特长和兴趣制定个性化的培养计划 提供必要的培训和支持 定期评估和调整培养计划
制定个性化的培训 计划，满足高潜力 人才的职业发展需 求
提供专业培训课程， 提升高潜力人才的 技能和知识水平
设立职业发展通道 ，为高潜力人才提 供晋升机会和挑战
鼓励高潜力人才参 与项目和团队，提 升其团队协作和领 导能力
薪酬水平：与市场保持竞争力，确保高潜力人才的薪酬水平与他们的能力和贡献相匹配 奖金激励：提供丰厚的奖金激励，以表彰高潜力人才薪休假等 职业发展：为高潜力人才提供职业发展的机会和平台，帮助他们实现个人和公司的共同发展
明确职业发展目标：为高潜力人才制定明确的职业发展目标，让他们清楚自己的未来发展 方向。
自主学习：提供学习资源和 机会，让员工自主发展
培养创新思维：鼓励员工提 出新的想法和解决方案
激发内在动力：鼓励员工追 求个人成长和进步
实践锻炼：通过项目实践和 挑战性任务，培养员工的能
力和潜力
Part Four
提供具有竞争力的薪酬和福利 给予员工充分的职业发展机会 营造积极向上的团队氛围 建立良好的沟通机制和反馈机制
激励措施：通过设立奖励机制、晋升机制等激励措施，激发员工的学习积 极性和工作热情，提高人才培养效果。
了解行业趋势和最佳实践：通过研究其他行业的成功案例，了解他们是 如何培养和保留高潜力人才的，并学习他们的经验和教训。
人才梯队分类
人才梯队分类人才梯队是指企业或组织中不同层级、不同能力和潜力的员工队伍。
根据员工的能力和潜力水平，可以将人才梯队分为不同的分类。
本文将按照不同的人才梯队分类来进行介绍。
一、高潜力人才梯队高潜力人才是指具有较高能力和潜力，具备成为未来领导者的员工。
他们通常具备创新能力、领导才能以及良好的人际关系，能够快速适应变化和解决复杂问题。
高潜力人才是企业中最重要的资源之一，他们的发展对于组织的长远发展至关重要。
企业应该通过培训和发展计划，提供给他们更多的机会和挑战，以便他们能够充分发挥自己的潜力。
二、专业技术人才梯队专业技术人才是指在某个特定领域具有专业知识和技能的员工。
他们通常具备深厚的专业知识和丰富的实践经验，能够为企业提供专业的指导和支持。
专业技术人才在企业中起到了技术支持和知识传承的重要作用，他们的培养和发展对于企业的技术创新和竞争力提升非常重要。
三、管理人才梯队管理人才是指具备较高管理能力和领导才能的员工。
他们通常具备良好的组织和协调能力，能够有效地管理和调动团队资源，实现组织的目标。
管理人才在企业中起到了决策和执行的重要作用，他们的培养和发展对于企业的战略规划和业务运营非常重要。
四、跨界人才梯队跨界人才是指具备多个领域知识和技能的员工。
他们通常具备广泛的知识背景和全面的能力，能够在不同领域之间进行跨界创新和合作。
跨界人才在企业中起到了连接和创新的重要作用，他们的培养和发展对于企业的创新能力和竞争优势非常重要。
五、培养梯队培养梯队是指企业通过培训和发展计划，培养和提升员工的能力和潜力，以满足组织发展的需要。
培养梯队的员工通常具备较高的学习能力和适应能力，能够不断提升自己的能力和素质。
企业应该注重培养梯队的建设，通过制定科学的培训计划和发展路径，提供给员工不断学习和成长的机会。
六、晋升梯队晋升梯队是指具备晋升潜力的员工。
他们通常具备良好的工作表现和潜力发展空间，具备成为企业中高级职位的能力。
晋升梯队的员工应该通过制定晋升计划和评估标准，为员工提供晋升的机会和渠道。
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“高潜力人才”企业未来发展的关键前言：随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。
那么，对于企业来讲，谁是潜力人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不一定相同，如何鉴别潜力人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是潜力人才之后，我们又面临如何培养这些潜力人才，怎样留住这些人才的问题。
在这种大环境的驱使下，企业的人力资源部门面临巨大挑战——人才流失严重，员工的选择越来越多。
因此，如何发展保留我们的人才？白艳女士小结时说：公司只是建立一个平台帮助你成为有用的人才，但知识和技能掌握在自己手中，未来需要自己去把握。
人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。
这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成，而忽略了长期的人才梯队建设。
但何谓“高潜力人才”？无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是非常重要的问题。
中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。
那么，有没有一些通行的办法，来衡量一个人的领导力潜力，从而判别他（她）是否属于高潜力人才呢？首先，我们来谈谈“高潜力人才”的定义。
不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：高潜力人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。
在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。
此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。
这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”！员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，相信谁都不会对此有异议。
大家有分歧的是该不该给高潜力人才特殊待遇。
反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。
但无论如何，绝大多数公司还是会有意识地甄选高潜力人才。
特别是在资源有限的情况下，企业的确会在它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。
美国创造性领导力研究中心（CCL）的全球性研究也表明，这是企业在培养高潜质人才成为下一代领导人时所得到的最大教训之一。
对于很多在中国的企业来说，确保高潜质人才在准备好担任重要管理职位之前有足够的领导经验，仍然是个很大的挑战。
在中国这样的商业环境中，出色的员工通常12~18个月就有一次晋升机会。
企业意识到，很多人才在跨入中高层管理队伍之前，都没有获得足够的经验和教训——而这些经验和教训对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。
大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才，这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。
公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。
可是，根据商业研究公司ConferenceBoard的数据，67%的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工，其中只有15%的公司满意它们的甄选方法。
多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些甚至比光靠运气来判断还要差。
在现今经济不景气、资源有限的情况下，企业无疑会在它们认为有能力引领公司的人才身上投注更多的精力，所以，这项工作的重要性在当下有增无减。
而摆在管理者面前的挑战是，高潜力人才的标准应该如何衡量？每家企业对高潜力人才的定义不同，但这个群体普遍具有四大特征：首先是战略眼光。
通常，有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前，他乐于倾听别人的观点，并与同事友好协作。
第二大特征是好奇心。
在组织或战略发生变化的时候，他们能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情学习新的知识。
这类人不会惧怕变化，心胸比较开放。
第三个特征是同理心，又称换位思考，这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法，获得相同的体验。
这是所有素质中最难培养，也是最重要的东西。
它决定了一个人具有多大的柔软性，是否能真正欣赏或采纳别人的观点。
具备这种素质的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。
最后一个特征则是成熟度，过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来，人生沉淀的越多，在面临新问题时便越能从容地发挥。
第四个是情商。
“情商”一词的概念提出者丹尼尔。
戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。
而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。
在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90％源于情商因素。
按照情商的标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。
他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。
他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。
他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。
他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。
尽管这些特征看起来平淡无奇，但根据笔者的研究发现，大多数管理团队在培养下一代接班人时都会陷入一些误区。
一个明显的例子是，那些管理者眼中的高潜力人才在组织内部变动岗位后，近40%都无法胜任。
其中，管理者最常见的一个错误就是将员工当下的高绩效等同于日后的高潜力，为了避免培养、管理潜力人才的一些误区，我们先来看一下跨国企业的几个潜力人才管理的案例：一、微软、寻找“聪明”人，不限于计算机专业“微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义又很特别。
”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。
比如，微软的招聘人员会给你“3388”四个数字：看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题，更是“刁钻古怪”，比如考官会问你“美国有多少加油站”等。
而这些问题当然不是考你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查你分析问题的能力，如何找到一个切入点。
2、青睐“失意者”和具有冒险精神的人“微软之王”比尔。
盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维。
因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。
微软还青睐具有冒险精神的人。
要想成为微软的一员绝非易事，你要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神，微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。
二、联想选人标准是有上进心、悟性强。
联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准：第一是看有没有上进心。
“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。
企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。
纯粹求职的人，在联想没有大的发展。
”第二是看悟性强不强。
“什么能妨碍悟性的发展呢？是自己对自己的评价过高。
悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。
有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。
有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。
”三、德国SAPSAP看重于一个人的素质潜力，因为在SAP看来，技术和知识都是可以经过实践来获得的，而人员的素质、品德是与生俱来的，与学历的高低并没有必然的联系。
影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术，工作的态度和敬业精神以及对企业的忠诚等，对员工个人的工作表现，对整个企业的影响，往往更重要。
所以，SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭，而更在乎他还能吸收多少新知识，还能提高多少，只要有这个空间，进入SAP之后，经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶，成长就有可能。
员工是公司最重要的资产，而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。
然而，许多公司对“高潜力人才”的培养往往毫无章法，他们要么是对“高潜力人才”的衡量标准模糊不清，要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落，要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。
结果是那些“高潜力人才”要么离开，要么被废掉。
公司如何去管理这些“高潜力人才”呢？我们先来看卢克的故事。
卢克是一名软件工程师，极有天赋，工作不久便获得许多嘉奖与表彰。
上司对他的潜力充满信心，让他担任开发团队主管，负责开发一款瞄准全新消费群体的延伸产品。
卢克欣然领命，但没有认识到单凭技术能力不足以完成这个任务。
在几次出现未能按时完工的情况后，管理层给他安排了一个聊保颜面的高级“专家”职位，并委派另一位技术出色且拥有项目管理经验的人接替卢克。
此时的卢克已不再被视为高潜力人才，他作为技术专家的职业生涯依然可圈可点，但不是在企业领导者的岗位上继续发展。
通过案例，谭小芳老师总结了以下几点，以供各位业界同仁参考——首先，人才培养与公司战略协调一致。
潜力取决于环境，因此，高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。
例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。
相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。
其次，认真选拔后备人才。
对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。
很多公司不愿意公布“高潜力人才”的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。
有研究表明，让员工知道他们被选为高潜力人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。
最后，对高潜力人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。
轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。
改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于管理者成长。
很多公司认为，入选“高潜力人才”库本身就是一项重要的奖励。
但是，那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处，还会斟酌“高潜力人才”的薪酬。
当然，经济激励不应该过多，而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。
因为金钱等外部激励手段要想发挥作用，就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。