如何成为高潜人才

必须抓住机会提升自己。 查兰分享环节
优秀人才特质：
1，渴求学习，在想如何每天进步一点点， 掌握新知识新技能，不做重复工作，一件事做三遍就不做 2，渴求承担责任 3，渴求改变世界，渴求创造价值
高潜人才的分类
1，高潜个人贡献者： 单独工作或者小团队工作 考虑他们的动机是什么？满足感来源于什么？是否适合做领导？ 2，高潜领导人 善于激发并培养团队。——今晚重点 组织和个人都必须清楚自己是哪一类人
高潜领导人的特质：
1，时间管理。——个人 聚焦重点工作。提高自己的时间回报率，在时间有限的情况下提高工作汇报，他们善于抓住 重点，且善于利用他人完成工作。 第一，在工作时需要思考什么工作最能创造价值？ 第二，有效授权。谁最适合完成这项工作？善于分工。 2，助人成长。——团队 具备吸引人才的特长，因为高潜人才善于帮助他们成长。能不能有效的激发动力并培养他 当你培养他人时，就会成为人才吸铁石。 第一，挖掘识别他人的才华——慧眼 第二，在培养别人时意识到这也是提升自我的过程，可以从他人成长得到启示 第三，赋予责任和信任。给他们历练和挑战的机会对年轻人可以更快成长。变成好“伯乐 ”，好“教练”
在更新中善于捕捉新的机会，把新的机会变成伟大的现实，
如何实现个人成长？——个人和组织双渠道。
1，个人——完成关键性的跨越 突破自己的舒适区。让自己有挑战的就是让自己成长，跨越部门和地域完成成长。 个人的加速成长必须把握时间，勇于离开自己舒适的领域，才能完成职业提升。 2，组织——如何培养人才？ 第一，用新的方法和标准识别高潜人才，突破 第二，改变思路，突破以往人才培养的方式，思考企业如何给人才跟多成长机会，助力快速 决定企业成败的是人，负责人才的领导首要工作就是思考合适的人是不是放在了合适的岗位 上——人岗匹配 对于高潜人才：从他的潜能上思考如何人岗匹配 例子： 某人升任副总，但不能胜任，如何抉择？有才华但不适合 解决方案：分解岗位职责，替某人承担他不擅长的部分，让年轻人做自己擅长的职责范围。
查兰视频会议主题：如何成为高潜人才
时代给我们无数成长和学习的机会，必须坚信自己具备独特的才华。
必须抓住机会提升自己。 查兰分享环节
一百度文库
二
三
四
问题一： 接问题一：
问题二： 问题三： 问题四： 问题五； 问题六：
提问环节
问题七：
提问八： 问题九： 问题十：
查兰视频会议主题：如何成为高潜人才
时代给我们无数成长和学习的机会，必须坚信自己具备独特的才华。
提醒：
第一，分配工作不要局限于他做过什么？而是在他身上看到什么潜能，给他机会绽放， 第二，给别人挑战时要助人成功，建立信心。 第三，善于有效安排会议内容。会议要聚焦，集思广益，会后落实。 团队沟通坦诚，有问题必须拿到桌面上说。 在会议结束之前必须明确会议的讨论事件的内容，责任人和完成时间节点。——跟进落实决 3，善于学习——个人 首先，端正态度，高潜人才都有一颗谦虚的心，自己知道自己的缺陷和不足。 其次，高潜人才善于提问，可以通过提问进行学习。——好奇心，心思敏捷独立 4，视角独特：外部视角。 很多人都是埋头工作，不抬头看路。 必须跳出日常工作，思考如何主动出击，创造制胜未来的独特良机。 特别关注： 第一，关注客户。客户的幸福感，快乐，来源于哪里，如何做的更好？ 第二，跟进新的技术。看行业变化如何影响企业发展，找到企业发展的风险和可能的方向。 对客户和技术的持续跟踪对个人成长很大帮助。 5，持之以恒的自我更新。 对自己高要求，在一定时间内，将能力／理念／知识都全部更新。 构建学习网络，利用多元化的人脉网络完善知识结构。
提问环节
高潜人才如何发挥最大的优势？ 答：最重要的是沟通，让团队看到高潜人才的加入可以创造更多的价值，很多问题迎刃而解 杨懿梅老师：应该用什么标准识别人才？业绩？能力？知识？ 答：看业绩，高潜人才特别是领导人必须有执行力，必须业绩达标。 特别强调： 第一，高潜人才愿不愿意带团队？团队愿不愿意和他工作？ 第二，高潜人才是否拥有外部视角？——企业如何实现长远价值 成功的事业是否需要牺牲一部分家庭生活为代价？ 答：人是一个整体，必须事业成功／健康／生活都平衡，需要洞察自己的内心，思考自己要 的到底是什么？不要受到他人的干扰 有些人更在意自己的学习和成长，有的人要的是金钱和权利，而且在生命的不同阶段要的东 西不一样，学会调整自己不同的状态，了解自己不同人生阶段的需求。 回顾：年老时，回顾自己一生最成功的三项事业是什么？想明白了就清楚了自己的追求。 忠诚度——如何培养高管人才的忠诚度（个人权益、权利与平台权益的博弈与平衡）？ 答；希望留在企业。过去强调个体必须完全忠于组织，但是现在社会信息透明，企业和个人 必须双向忠诚，是否了解人才的潜力，是否给他们足够的平台给他们成长。如果阻碍了人才 成长，肯定会离开。 一个现状：一个人离开的不是公司，而是离开自己的上司 组织需要有效的帮助他们找到其他的适合的岗位。 组织对自己的规划和自己想要的不一样怎么办？ 答：个人的成长责任最终在自己，必须和组织沟通自己的能力和才华，和组织一起找到适合 自己的岗位。这对组织和个人都很有帮助。
重点
现在千禧一代开始进入职场，绩效管理控制和激励导向的传统阶层组织是否会过时？现在提 出的进化型组织是否是解决方案？ 面对新挑战，看到每一人都是不同的，必须针对每一个人的兴趣／要求定制管理方式 第二，看到他们强大的优势：善于收集信息，在宽度和深度上都会超过领导。 如何用好年轻一代员工？ 第一，安排他们参加有意思的项目，给予新的尝试，新的体验。 第二，加入有意思的团队。喜欢和他人在一起，建立团队，给他们领导的机会 第三，结对子，让别人成为自己的同事和好伙伴，帮助自己成长。 ：一个高潜人才确实不适合一个岗位怎么办？ 看一下这个人是个人贡献者还是高潜领导人？ 是否有能力有意愿激发并培养他人？有的人根本就不喜欢。 另外；提拔一个人后，要用帮助他人成长的角度看待晋升。
配备师傅，定期给反馈和定期给指导。 确实不适合怎么办？ 必须当机立断，不适合的人对个人和组织都是一种煎熬，要找到更适合他的岗位。 现代企业转型的方向和趋势是什么？ 每个企业都要进行数字化的转型顺应时代的要求，过程可能痛苦和漫长，在转型中资源配置 是非常重要的，如何做好资源的平衡是非常关键的选择。 转型中有一定的惯性和组织僵化。 有亮点需要关注： 第一，KPI：业绩考核指标 如何只是想转型但是考核方式不变的话，旧的考核方法就会变成个人的包袱。 第二，僵化源于个人，转型必须具备新的理念和能力，如果一个人不具备，但要他担任转 型，对组织和个人都很痛苦。 组织转型的目标到底是什么？ 要在新时代活的好，在管理机制上，在绩效考核和激励上要做哪些调整？ 作为企业的高潜人才，走向一把手的过程中，最容易犯的错误是什么？ 第一，容易出现下命令下的习惯，以为自己无所不知 第二，土皇帝，丧失外部视角，对外部变化不再敏感。 第三，工作变的更多，使得自己远离客户远离一线。 即使是一把手，也要对有些事情亲力亲为。 高潜员工会一直是高潜吗？还是有时间段，在某几年是高潜？ 一个人的潜力是持续的自我更新和自我提升，必须每一天都在成长，某一天停下成长的脚 步，就不再是高潜人才。 企业必须审视，有新的高潜人才进来，不再自我更新的人会被淘汰出去。 企业家应具备的核心能力有哪些？ 第一，目光向外，洞察变化，主动出击，赢在未来。 第二，激发自己在识别／培养高潜人才的责任和能力。企业兴旺靠人。 世界上最远的距离就是从：“知道”到“做到”。行动是成为高潜人才的第一步！