高潜人才识别方法

1、潜力的定义

首先确定潜力的定义，潜力就是潜在的能力和力量，内在没有发挥出来的力量或能力，潜力的两个关键词，一个是能力，一个是内在。每个公司可能对潜力的定义不同，有的视行为模式为潜力，还有一种比较严谨的定义，潜力人才培养即为了保障组织的可持续性。

介绍十大潜力因子，包括：

乐意承担领导责任；

真诚正直；

乐于积极培育团队和下属，带过的团队人才辈出；

愿意接受反馈并改变行为；

学习动力高；

成就成果与绩效导向表现突出；

符合公司的文化与价值观；

适应力强；

观念化思考能力强，想到全体而不是部分，着眼于未来而非当下，想到跨部门

流程而非本位主义，会利用模式和模型整合孤立的事件；

在信息不足、情况不明的混沌状态下依然可以找出关键点，逐步推进。

（潜力可以通过Raven测量）

潜力因子有共同特点：虽然有可以发展的可能性，但多半属于天生的特质，因此，在员工职业生涯早期多半可以观察出来。将这种方法结合过去的目标绩效、过去的行为模式绩效，形成绩效分数，将所有候选人进行排序，再运用潜力因子评鉴分数排序，两个变量形成九宫格，从而可以选出绩效好（包括目标绩效与行为绩效）与潜力好的人才。

2、典型误区: 绩效和潜力的区别

误区一：高绩效等于高潜力。绩效和潜力的区别是：绩效看的是过去，而潜力看的是将来，是两种不同的思维导向。

误区二：高潜员工等同于企业未来的明星。实际上，也有一部分高潜员工绩效不达标。

潜力是否能够被识别

——可以被识别，但是这种识别只是基于过往行为惯性的一种预测，需要承担风险。

潜力是否可以培养

——潜力是天生的，不可以被培养，但是可以被激发。总体而言，潜力是相对稳定的，但同时也是动态的，一旦被激发出来，也有可能面临消亡。也有过曾经高潜的员工，后来变成非高潜。

绩效分为短期绩效和长期绩效，一般的绩效评估、年度考核中的绩效为短期绩效，是可以量化、用SMART原则来制定标准的，而九宫格中所指的绩效则是一种长期绩效，其实它所反映的是通过长期稳定的绩效所展现出的一个人所具备的某种能力。我们所说的绩效，代表的是过去的积累，是对员工已经具备的能力的一种判断。

潜力包括两个部分，一是学习敏锐度，二是成熟度。关于学习敏锐度，有两个核心要素：能力和态度。能力决定程度，包括：学习掌握新知识、新技能的速度和深度，以及将某一领域的知识举一反三地应用到其他领域的迁移能力；态度决定成败。某个员工可能具备非常好的学习新东西的能力，但他并未运用到工作中，因此从公司角度对他进行评估时，其潜力分数应该不会很高。关于成熟度，则需要业务经理们对员工进行简单的综合判断，即：该员工可能需要多长时间的学习和磨练才能符合更高一个级别的岗位要求，是一两年还是三五年，或者即刻。所以潜力实际上是对未来的能力的一种预估。

eg：喜利得高潜人才定义的能力模型

3

、识别高潜人才的方法

（1）工具：九宫格评估

步骤一：考察人事资料，进行海选，各主管提名并进行筛选。由人事部门确定基本条件，如工作年限在两年以上、教育背景为大学本科、专业程度经过主管认可、经历两个以上部门、在公司有三年工作经验、发展计划75%以上等。

步骤二：主要考核绩效与行为，条件如下：过去两年绩效为A等，360度评鉴的每个行为在分以上。

步骤三：进行潜力评鉴，考察当事人的行为模式，对潜力评鉴项目打分。（评鉴中心以外HOW）

进入人才库

潜力评鉴：OPQ将潜力行为化为行为式面谈问题self report+面试

潜力测评分数设置方法：5分制

5分>100%的人2分>50%的人

4分>90%的人1分<50%的人

3分>75%的人

步骤四：将步骤二与步骤三的分数合并为九宫格信息结构，请人才委员会根据九宫格做出最后的人才决策。下图右上角1、2、3三个格子里的就是优先考虑的人选。

此九宫格可以用于：

1、全员盘点；

2、高潜人才筛选；

3、期末能力矩阵。

（2）定义：按层级不同分类定义

对不同层级的人运用不同的潜力定义，每个level的上升空间不一样，所以不能拿统一的标准去衡量所有人。比如按照level1到level3，level3到level5，level5到level7，以及level7以上来划分不同的潜能等级。

位于九宫格右上角的员工，即便潜力和绩效都很高，也不一定会默认就是公司的潜力员工。考虑按照他所在的岗位以及他的职业发展路线，在未来的5年内他是否能有两个级别以上的提升，即观察这个人在未来五年内提升两个级别之后会达到一个什么样的程度，有没有可能如果不能，便不当是高潜，因为公司如果没有机会给他，又何必纳入到高潜培训项目中去。

（3）方法：三级校准会议

三级校准会议有两种，第一种是按照层级来开展的三级校准，先是部门级，然后是职能级，最后是整个公司的地域级。

第二种以评估信度和效度的问题为依托设定：

第一级：确保个人数据的准确性，以此来保证对这个人的评估是客观的；

召集所有经理对高绩效高潜力的定义区别进行讨论澄清，校正每个人对于高绩效员工和高潜力员工的标准差异。这个过程中，公司把握住未来人才的需求原则，进行恰当的引导。在达成这个共识的基础上，为了进一步消弭个人观点对评估效度的影响，会进行跨团队甚至跨部门的校准会议，确保对员工的评估是准确客观的。

第二级：确保群体数据的准确性，以此来消除群体差异；

确保个体数据的效度前提下，需要看信度。不同地域不同职能所带来的文化差异对于人才评估结果都会产生一定的影响。如亚洲区和美洲区的评分基准不同，生产和销售员工也不同。为了消除这种因文化差异造成的影响，需要为不同区域不同职能的人设定不一样的标准线，以此来保证高潜人才识别过程不会出现太大的偏差。

第三级：摆脱数据，将这个人当作一个整体来看待。

数据分析出来后，为每一个关键人才做一个人才档案。除了定期更新人才档案外，还可以通过多种渠道给这些人才提供展现自己的机会，例如“领导力午餐”“职业速配对话”“评估中心演讲”等，让人才作为活生生的人呈现在管理层面前，而非冰冷的数据。