组织内高潜质人才识别_从_绩效人才观_到_潜力人才观_的转变_李爽

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大讲坛

组织内高潜质人才识别

——

—从“绩效人才观”到“潜力人才观”的转变

■作者/李爽■编辑/海尔城

谁是组织内最应该被关注、被委以重任的20%的人才?自有人类社会存在开始,这个问题就一直存在,当然了,那时候没有这样的术语,但是“谁应该成为下一个部落首领?”“谁能成为本王的股肱之臣?”“谁可以不辱使命担此重任?”等问题无时无刻不存在着。从抽象的角度来看,这个问题不是一个“选王”的任务,而应该是“如何在一个群体正态或者偏态的分布中,将属于‘优秀’的那一小部分人识别出来”的问题。这里须要先明确两点:一是在一定的社会历史时期,选人的标准是由一些传统约定俗成的规则、社会制度所指导的。比如中国的世袭制、家族制,这种制度使得“候选人”范围相当有限,如果又碰上独苗的话,那么遵循规则的好处,就是不会碰到一些“选谁”的烦恼问题;二是选人历来就不是一个简单的、有着单一标准的事情。以“在企业中选择合适的人才”为例,在考虑“此人能力强不强”这个因素时,需要先考虑其他一些重要的前提条件,比如此人是否能够在组织的政治环境中生存,其心性(或者做人的底色)是否足够稳定,等等。在“能生存”和“能发挥效力”两个因素中,一定是有先后顺序的,只有先能够生存下来,才有机会展现效力。在明确了上述两点后,本文着重跟大家聊的就是这个永恒的热点话题,是历次对总经理、

CEO的调研结果中,保证会出现在前

三位的问题:如何帮助企业识别出它

所需要的人才?或者说是如下问题:人

才的识别和管理?高潜质人才库的建

立?人才的发展和继任者计划?

1.基于胜任力的人才绩效观

1973年,著名心理学家、哈佛大

学教授大卫·麦克里兰博士在《美国

心理学家》杂志上发表了一篇文章

《需对胜任素质而非智力进行测验》。

在文章中他引用了大量的研究结果,

说明滥用智力测验来判断个人能力

的不合理性。并通过事例说明人们主

观上认为能够决定工作业绩的一些

人格、智力、价值观等方面的因素,在

现实中并没有表现出预期的效果。麦

克里兰将胜任素质界定为:能明确区

分在特定工作岗位和组织环境中杰

出绩效水平和一般绩效水平的个人

特征。胜任素质模型被定义为担任某

一特定的任务角色所需要具备的能

力素质的总和。

从其概念诞生到现在的40多年

里,胜任力作为智力的替代者闪亮登

场,如今洪水般地覆盖欧美,并复制

到中国的企业中来。在带来新的理念

的同时,对于各类组织单位而言,这

种“拿来主义”拿来的往往都是一些

所谓的成品、产品,没有灵魂的各式

各样的、五花八门的、又可以无限细

致的一个个“胜任力”。说得通俗点,

每个胜任力都是一个大杂烩,包括了

产生优良绩效的一系列东西,也就是

说,如果说一个胜任力是一盘胡萝卜

和土豆炖牛肉的话,那么在里面你肯

定能找到胡萝卜、土豆、牛肉,还有葱

姜蒜、糖醋盐等。于是寻找人才的逻

辑就演变成这样:先定义胜任某个职

位所需要的几大胜任力,然后通过各

种手段看候选人在设置的各个“关

卡”中,是否体现其具有土豆、萝卜、

葱姜蒜等,也就是所谓的行为指标。

这有点像先设定一个标准给这个人

物“画像”,然后按图索骥就好了。

其实,这种方法基本的思维逻辑

很容易理解,即先了解优秀者之所以

优秀,一般者之所以一般,其差别在

哪里,然后将这些差异进行质性分

析。从某种程度上而言,这是一种外

围的打法,并没有立足于“人”这个本

体,考虑究竟是什么样的核心能力使

某个个体将来有可能承担更大范围

的职责,处理复杂度更高的任务?对

于这个问题,胜任素质模型没有回

答。也就是说,这是一种人才的绩效

(可见)观,而非潜质(不可见)观。

胜任素质模型思路明晰、方法系

统、指标详细,但是实践应用的效果甚

微,使用者们也有某种模糊的感觉:

这个模型似乎不太好用。于是,有人

开始寻找新的、更合适的指标。

2.基于学习敏锐度的人才潜质观

2000年,隆巴尔多和艾兴格在

帮助组织寻找高潜质人才时明确提

出,当前的管理工作正在变得越来越

复杂,越来越全球化,越来越多的两

2

难(需要更多的决策判断),需要胜任这类岗位的个体更加灵活、有适应性、能够从过去的经验中学习。因此,他们认为这种潜质应该是个体从经验中学习的能力,对人才的筛选要依据个体对新角色的适应,而不仅仅只注重在原有角色上表现优良。于是,他们提出了一个新的概念,即“学习敏锐度”。

学习敏锐度是指从经验中获得新能力的意愿和能力,以便于将这些能力用在那些第一次出现的、较难的、情景不同的新环境中。在这个定义之下,他们又把学习敏锐度划分成“人际敏锐度”、“结果敏锐度”、“心理敏锐度”、“变革敏锐度”等。

这个观点在组织实践中掀起了不小的浪潮。其中很大的原因在于使用者们对“将经验应用到新环境中的能力”这个提法有共鸣。但是,翻看工业与组织心理学界的文献却鲜有这方面的学术研究。对于它的批评主要来自于下面的疑问:学习敏锐度是一个独一无二的概念还是新瓶装的旧酒?“学习敏锐度”是从一般学习能力中来的,它的定义落脚于此,既包括意愿,又包括能力,其细分的各项更是包罗万象,难免有时候会让人质疑:什么都有,就相当于什么都没有。

3.基于认知复杂度的人才潜力观

电脑的核心处理装置是CPU,那么人脑中的核心处理装置是什么呢?既然“敏锐度”没有实现使用者的愿望,那么,在个体身上,是否存在帮助识别个体潜力的核心指标呢?如果有的话,它是什么呢?埃利奥特·贾克斯在这个领域做出了巨大的贡献,他提出了“不同层级的认知复杂度(水平)”的概念,这是一个很好的区分潜质人才的指标。

“不同层级的认知复杂度(水平)”的概念区别了“加工能力”和“加工内容”。不难理解,“加工内容”指的是知识和经验等可以储存、梳理、传递、教授的东西,是可以用言语来表述的东西;而“加工能力”指的是对于信息(即“加工内容”)的组织、加工、

处理等,是不能够用言语来表述的。

而认知力也叫认知复杂度(通俗点的

说法是潜力),是指组织信息的一种

内在的心理能力。它是一个人所拥有

的内在财富——

—就像大小、颜色等总

是要附着在具体的事物上一样。通俗

地说,它不是我们思考问题的结果,

而是我们的思考过程;答案(结果)上

的对错本身并不能解释心理过程的

复杂度本身,而对于“如何”得到这些

产出(答案)的过程进行关注,则是我

们评估、鉴赏认知力的良好时机。于

是,在实践中,我们将心理过程复杂

程度区分成了三大类(请注意,在实

际的原著理论模型中,认知复杂度被

划分为七层):

*低潜力:不能够对当前增加价

值。主要表现为当事人陈述的大多是

已知信息,工具多为摆设,不能使用,

没有对组织系统当前的状况贡献新

价值。

*中潜力:能够对当前贡献价值。

主要表现为当事人在维持当前组织

系统运营的内部做文章,或者处理的

是局部的信息。总而言之是为维持组

织系统当前这个状态做贡献,着眼于

目前现状。

*高潜力:能够对未来贡献价值。

主要表现为当事人或者能够预见到

组织系统的未来,或者有能力在组织

系统的当前和未来状态之间搭桥,也

就是人们经常提到的“转型的方向”

和“如何转”的问题。

西方对于事物的认知是以“认识

论”为基础的,无限细化、量化、细分

是其很典型的特征。于是,在心理测

量领域,无论是胜任力的绩效人才

观,还是学习敏锐度的潜质人才观,

都能看到很重的细分痕迹。然而,令

人欣喜的是,还有一批经过精神分析

临床训练的、在组织中工作的创新实

践家,如埃利奥特·贾克斯等人,他们

用模式思维替代了量化、数字化思

维。熟悉岩层的人都知道,不同深度

的岩石是分层的,层与层之间的成分

又是非常不同的。如此看来,“不同层

级的认知复杂度(水平)”理论是否与

此异曲同工呢?

4.从“71%VS.93%”来看高潜质和

高绩效的关系

有研究表明:71%的高绩效者并

不是高潜质。高绩效的个体在晋升到

上一个层级的时候存在困难,因为他

们在能力、抱负、动机或者敬业度方

面存在不足。但有意思的是,高潜质

中有93%的个体是高绩效者。创造

高绩效的因素,可能不仅仅是潜力,

还包括经验和知识,再者,每个高绩

效的个体所倚重的这两方面所占比

重也不一样。那么潜质能够决定什么

呢?对于低潜质的人,他们往往能够

感受到比较强的领域边界性,换一个

领域,他们就有种被隔绝在外的无力

感。而潜质比较高的人往往感受到的

是“事物之间都是‘相通’的”,他们的

领域边界感不明显,因此能够做横向

的、跨部门管理。所以,潜质更多地表

现在变动时,在个体承担新的、不同

种类的责任时,这是一个关键的决定

性因素。

但是,组织内的常规做法是“绩

效好的,性格突出的”候选人才有被

提升的机会。因为对于组织来说,识

别高潜力是困难的,这主要有两个原

因:一是高绩效容易观察,而以认知

复杂度为指标的高潜力则很难被观

察到的;二是几乎很少有公司会对他

们所需要的认知复杂度进行梳理,这

就意味着经理们不能准确地知道高

潜质的评估指标,结果就导致他们把

关注点放在绩效上,这是一个现实的

问题。

基于上述的分析,企业等组织要

想做到“人尽其才,才尽其用”,可以

从以下两方面着手:一是对于在位的

非高潜力人士而言,需要把重点放在

个人和组织层面的调整,通力合作,

促进绩效的达成。二是通过观察、考

评等手段,借助微观视角来帮助组织

发现高潜质人才,为组织绩效的长

期、持续性提升提供坚实的土壤。

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