组织内高潜质人才识别_从_绩效人才观_到_潜力人才观_的转变_李爽
高潜人才测评模型
12
工作价值观
定义
工作价值观是个体对所追求的工作和有关目标的表述，表现 为其对各种职位优劣势和重要性的内心尺度审视，并进而影 响其在某一工作岗位上的工作动机和绩效水平。
测评维度+题型
• 通过对近50年来工作价值观的研究和系统梳理，总结出了 员工工作当中所重视的“工作保障”、“自我实现”、 “社会地位”、“人际关系”“工作与生活的平衡”等五 个方面。
包括工作价值观、人格特质、 成就动机、学习敏锐度，通 过测评综合了解候选人的稳 定个人特质。
鉴别 潜力
核心柱
领导力前景作为测评模型的 鉴别因子，能直观了解候选 人在领导力的具体能力差异 和意愿水平。
高潜力人才如何甄选
3
越来越多的企业意识到，对员工进行差异化的管理可以增加组织的效率。根据人才的价值和 独特性对员工进行盘点分类，然后将宝贵的企业资源最先投资在吸引、识别、发展和保留 “高潜力人才”
面对复杂和需要战略洞见的情景时的行为表现。 • 领导力潜质则从其领导意愿水平、领导力策略熟知
• 题型采用具有较高防作假倾向的迫选形式，同时融入肯家 的现实+未来视角工作价值观理论，从而对高潜力员工的 现实和未来工作价值观进行更长远的洞察。
13
成就动机
定义
成就动机是个体对待生活和工作挑战的一种态度倾向， 表现为在完成任务时会对自己认为重要的，有价值的事 情乐意去做，并且追求优秀和卓越的表现。研究结果显 示，成就动机水平对个体的绩效表现和职位升迁具有显 著的预测效应。
高潜人才测评模型课件
1 高潜力人才简介 2 高潜力人才的测评模型 03 高潜力人才如何甄选
高潜力人才简介
1
全球政治、商业、工业和工作变化迅速，人才对于企业良性的发展起着不可磨灭的作用。 员工是否能“高效地工作”、“有效执行决策”、以及“有持续的动力应对变化”变得越来越 重要。
3
潜力是什么？
● 相较于现实的能力（Competence），潜力是一种指向未来的增长力量; ● 通常的能力测试，并不能实现对人才是否能成为未来领导者的有效预测； ● 潜力是一种可以应对未来完全不同且越来越复杂环境的综合适应力。
• 题型采用具有较高防作假倾向的迫选形式，同时融入肯家 的现实+未来视角工作价值观理论，从而对高潜力员工的 现实和未来工作价值观进行更长远的洞察。
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成就动机
定义
成就动机是个体对待生活和工作挑战的一种态度倾向， 表现为在完成任务时会对自己认为重要的，有价值的事 情乐意去做，并且追求优秀和卓越的表现。研究结果显 示，成就动机水平对个体的绩效表现和职位升迁具有显 著的预测效应。
领导力、学习敏锐度、成就动机、价值观和个性特征
9
高潜力人才测评帐篷模型：HIPO Tent
模型 五大测评内容 内容
• 领导力前景 • 学习敏锐度 • 成就动机 • 工作价值观 • 人格特质
模型 空间
基础潜力+鉴别潜力
人才培养高潜力人才辨识的六大特质
人才培养高潜力人才辨识的六大特质
人才对于企业的重要性不言而喻，尤其现在当下的国内一片白热化的红海市场下，对人才的争夺将是下一轮竞争的焦点。然而HR却发现招到优秀的人才变得越来越难，尽管有些人有足够的经验，也有很高的学历，却始终产生不了预期的业绩、成果。
在此背景下，越来越多的专家指出新世纪人才的标准是潜力，比如说麦肯锡在招聘一个人时着重看这个人的潜力，也就是未来能做什么，据说他们面试时有一个标准——所有面试官中只要有一个人强烈推荐应聘者，哪怕是其它所有人都持反对意见，这个人也会被录取，比如大前研一就是在这条规则下加入麦肯锡的。
那么，如何才能找到高潜力人才呢？据我们对诸多优秀高潜力人才的接触或观察，高潜力优秀人才身上具备一些相似的特质。我们将其归纳为以下六大特质：使命必达（Killer Instinct）、决断力（Decisiveness）、创造力（Creativity）、分析能力（Analytical Ability）、感召力（Presence）及感知力（Antennae）。
一. 使命必达
具备这一特质的人善于发现商机，无所畏惧，坚忍不拔，一旦认定目标，排除万难也要达成结果。当你想找个人帮你完成一件不可能
的使命，你下意识里想到的那个人一定是这样的人。那么我们该如何选择这样的人呢？
一个有效的做法是提问，“请对方分享一个他的成功故事。”和“请分享一个他的失败案例。”如果一个人没有经历过事业或生活的跌宕起伏，或者把失败故事轻描淡写，是很难确定他的韧性和源自内在的自信。
二. 决断力用当前流行的一句话是“不纠结”。有决断力的人不只依赖分析，也相信直觉，能在众多事务中迅速分清轻重缓急，从而抓大放小快速做出决策。在商机瞬息万变的今天，做快速决定比做完美决定更为重要。
人力资源如何做好高潜力人才识别与培养
【人力资源】如何做好高潜力人才识别与培养
——明阳天下拓展
人才识别与培养越来越成为企业能否持续发展的内在驱动力。由过去企业重视个人绩效的评估，到重视胜任能力（Competency）的评价，现在越来越多的企业关注提前识别高潜力人才，并进行针对性培养。那么什么是高潜力人才，如何识别，以及如何培养？
管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。
评价潜力
那么如何对潜力进行评价和预测呢？为了回答这个问题，下面我们拿领导潜力为例进行阐释。对领导潜力的预测一般分为两种模式：第一，领导特质论，即识别成为高层领导者必备的个性特质，我们称之为关键性成长因素，以及识别阻碍成为一名高管领导者个性特质，称之为阻碍性因素（Derailers）。第二，应用领
导力管道理论（Leadership Pipeline），结合每个层级的角色要求，预测员工能够达到下一个职位层级的可能性。
如何寻找高潜力人才之高潜力人才的特征
如何寻找高潜力人才之高潜力人才的特征
决策人不仅有自己的擅长领域，还要发展和培养高潜力人才，让这些人才每天都有进步，与公司共成长，实现他们的人生价值。
引进高层次人才是企业老生常谈的话题之一，在竞争愈演愈烈的今天，为了更好地应对外部环境所带来的冲击，企业需要引进、挖掘、培养出高潜质人才，尽可能使其成为未来企业接班人。尽早做好高潜力人才的培养工作,无疑将对企业未来的持续稳定发展有着深远的意义。
在当前新常态经济下，企业无疑会在他们认为有能力引领企业发展的人才身上投入更多的精力，因此，这项工作的重要性在当下是有增无减的，而摆在管理者面前的挑战是，高潜质人才的标准应该如何衡量?诚然，每个企业对“高潜质”人才的定义都有所不同，在这个群里中存在4大特征：
1.战略眼观：通常具有这种眼光的人才能将企业利益放在部门利益或个人利益之前，他们乐于倾听他人的观点，并与同事友好协作。
2.好奇心：在企业发展变化或变革时，他们能较快的做出新想法与新思路，愿意与企业共同投入到学习新知识中去，并且这类人才适应力极强，不惧怕变化。
3.同理心：这是指员工能否站在同事或领导角度考虑问题，获得相同体验。这也是所有素质中最难培养的，也是最珍贵的东西，它决定了一个人具有多大的柔软性，能都真正欣赏并采取他人的观点，具备这种素质的人才能否真正考虑一种新的文化或是工作挑战，并能全身心投入。最后一个支持它的特质便是成熟度，过去的经历的磨炼与挑战能否让人迅速成熟起来，因为人经历的越多，沉淀的就越多，在面临新问题时便能从而发挥。
4.情商：据了解，在专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90%源于情商因素。按照情商的五项标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。
选聘管理：如何在组织内部找出高潜力人才
选聘管理：如何在组织内部找出高潜力人才?
很多公司往往倾向于选择在各种场合和环境中，表现总是显著地优于同事的3%～5%的人才为高潜力人才，并推出高潜力人才的培育计划，但却没有先清楚定义他们的“潜力”是什么。管理大师Claudio Fernandez-Araoz将潜力定义为：潜力是指某人未来是否能担负更重大的责任，也就是这个人是否能够成长，以及担负更大规模与范畴的职责。
伯特咨询研究显示，超过80%的高绩效人才其实并不是高潜力人才。因此，建议企业在年度绩效考核之外，搭配胜任力评估、主管推荐及其他相关信息等作为共同参照。
选聘管理：如何识别企业内的高潜力人才？
选聘管理：如何识别企业内的高潜力人才？
在甄别内部高潜力人才方面，企业往往秉承这样的标准：“高潜力人才在各种场合与环境中的表现总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化与价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力，且比他们的同事成长的更快、更强。”
伯特咨询研究显示，除了上述的概括性描述外，对于高潜力人才的界定往往聚焦到三方面的特点：
1.表现优异且踏实可靠：称职、胜任是高潜力的基础，除此以外还要证明自己踏实可靠，这意味着要赢得同事的信任与信心，并对更多的利益相关者产生影响力；
2.掌握新型专业知识：不仅要具备工作所需要的专业知识与技术，还需要随着自身资历的提升，持续拓展自身的知识领域，并且注意在不同发展阶段的关键性知识掌握与应用方面有所取舍；
3.注意自己的行为：业绩是赢得关注并获得机会的前提，而行为则是保持高潜力人才地位的关键。公司期待你在更广阔的领域中表现出色，这要求你必须完成从“胜任/从属”到“楷模/导师”的转变。
高潜力人才的识别与培养
人才盘点是对公司内部人才资源的全面梳理和评估，通过分析员工的个人特点、 工作表现和发展需求等方面的信息，可以发现那些具有高潜力的员工。同时，人 才盘点还可以为公司制定人才培养和职业发展规划提供依据。
360度反馈
总结词
360度反馈是一种多维度的评价方法，通过收集来自不同角度的评价信息，可以全面了解员工的工作表现和发展 潜力。
导师制度
麦肯锡为新员工配备资深咨询顾问作为导师，通 过一对一的指导方式帮助新员工快速融入公司文 化和业务。
人才培养计划
麦肯锡提供全面的培训和发展机会，包括专业课 程、内部研讨会和海外培训项目等，以提升员工 的专业技能和国际化视野。
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THANKS
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
任务。
01
02
03
04
05
具备扎实的专业基础和技 能，能够在本领域内取得
优秀的业绩表现。
具备强烈的自我驱动力和 目标导向性，能够持续追 求卓越并为企业创造更大
的价值。
具备创新思维和解决问题 的能力，能够独立思考、 勇于尝试并寻找解决问题
的最佳方案。
02
高潜力人才的识别方法
绩效评估
总结词
绩效评估是识别高潜力人才的重要手段，通过评估员工在工作中的表现和成果，可以识别出具有高潜力的个体 。
高潜力人才的识别与培养
高潜力人才是什么
高潜力人才是什么？
在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"MBA智库给核心员工的定义是:/核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工。
核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状态。
与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。
潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。高潜力人才具有三个特点：
其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。
其二，高潜力人才具有一般员工所不具有的成长潜力，能够不断成长。
其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。
其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。
这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋
“高潜质”人才的4大特征
“高潜质”人才的4大特征
企业之中，员工的资质都各不相同，有强则有弱，相信谁都不会对此有异议。大家有分歧的是该不该给予高潜质人才特殊的待遇，持反对态度的人则认为，企业内每一个员工都各有特点与优势，因此大家都应享受平等的发展机会，若是在少数人身上投入大量的精力与资源会导致企业忽视大多数人的潜在贡献。但无论如何，大部分企业还是会有意识地去甄选高潜力人才，尤其是在企业资源有限的情况下，企业的确会在他们认为有能力引领企业迈向未来的人才身上，投入更多的关注和经历。
对于国内的企业来说，能够保证高潜质人才担任重要管理职位之前有足够的领导经验仍是一个很大的挑战，在国内这样的商业环境中，优秀的员工通常工作12至18个月才有一次晋升的机会，因为大多数企业都意识到，很多人才在跨入中高层管理层之前都没有获得足够的经验与教训，而这些经验与教训对于培养一个员工的战略思想与管理复杂变革方面能力有着至关重要的作用。
在当前新常态经济下，企业无疑会在他们认为有能力引领企业发展的人才身上投入更多的精力，因此，这项工作的重要性在当下是有增无减的，而摆在管理者面前的挑战是，高潜质人才的标准应该如何衡量?诚然，每个企业对“高潜质”人才的定义都有所不同，但在这个群里中存在4大特征：
1.战略眼观：通常具有这种眼光的人才能将企业利益放在部门利益或个人利益之前，他们乐于倾听他人的观点，并与同事友好协作。
2.好奇心：在企业发展变化或变革时，他们能较快的做出新想法与新思路，愿意与企业共同投入到学习新知识中去，并且这类人才适应力极强，不惧怕变化。
高潜人才识别
高潜人才识别
然而“识别高潜人才”的过程并非一条平坦之路，我们会遇到很多痛点和误区。因此界定、选择、培养这个人群都必须慎之又慎。由此来看，高潜人才实为一群重要的“麻烦人”。
在欧洲，每家公司的高潜员工比例可能连3％都不到。但是在中国,有一些企业高潜员工占全员比超出13%,甚至在我所接触过的公司中有一家公司的高潜员工比例达到30％。前年,我和一群志同道合的HR同行和顾问就怎样识别高潜员工这个问题进行了深入的探讨，达成了两点共识:
第一、在高潜人才的识别过程当中，无论是数量还是质量，这两个点踩错任何一个，都会导致高潜项目后患无穷。
第二、在高潜人才的识别过程中，无论是数量还是质量，都没有标准答案。
在本文中，我将结合这几年企业里的一些做法来探讨高潜人才的识别方法，希望能给大家一些启示。
潜力“二问”
上文我曾提到“我所接触过的公司中有一家公司的高潜员工比例达到30％”。
让我们尝试用两种不同的方式来诠释这句话：
表述方式A：这家公司每三个员工当中就有一个是高潜员工。
表述方式B：这家公司每三个员工当中，会有一个员工被当作高潜员工来培养。
如果我们能体会这两句话的区别,便能初步窥见“高潜人才识别"的真相。
要识别高潜员工，首先我们要弄清楚什么是潜力。按照《汉典》的解释，潜力就是潜在的能力和力量，内在的没有发挥出来的力量或能力，感觉有点像小宇宙的爆发。我也查了英文的资料，其中的解释和《汉典》的解释很相似。根据这个解释，我们可以抓住两个关键词，一个是能力,另一个是内在。由这两个关键词,我们引申出两个问题：
第一个问题，众所周知，能力是可以被培养的，如果潜力是具备某种特性的能力,那么潜力可以被培养吗？
高潜力人才的标准
高潜力人才的标准
高潜力人才是指具备出众的潜力和才能，有望在未来取得显著成就的人。他们通常拥有出色的学术能力、创新思维、领导才能和持续的学习动力。下面将从几个方面来探讨高潜力人才的标准。
高潜力人才具备出色的学术能力。他们在学校或工作中展现出对知识的深刻理解和独立思考的能力。他们追求卓越，不满足于表面的学习，而是努力追求知识的深度和广度。他们能够快速掌握新知识，并将其应用于实际问题的解决中。
高潜力人才具备创新思维。他们能够从不同的角度看待问题，并提出独特的解决方案。他们对于新事物和新思想保持开放的态度，并能够将不同领域的知识进行整合，创造出新的价值。他们勇于尝试新方法，不断寻找改进和突破的机会。
第三，高潜力人才具备领导才能。他们能够有效地组织和管理团队，激励团队成员发挥潜力，并达到共同的目标。他们善于沟通和协调，能够与不同背景和个性的人合作。他们具备带领团队解决问题和应对挑战的能力，并能够在压力下保持冷静和灵活应对。
高潜力人才具备持续的学习动力。他们愿意不断学习和成长，对于新的知识和技能保持渴望。他们主动寻求学习机会，不断提升自己的能力和水平。他们能够从失败中吸取教训，并不断调整和改进自己的方法和策略。
除了以上几个方面，高潜力人才还具备坚韧不拔的毅力和自我驱动力。他们对于自己的目标和梦想充满热情，并能够坚持不懈地追求。他们愿意承担风险和挑战，克服困难和障碍，不断超越自己的能力和限制。
高潜力人才是具备出色学术能力、创新思维、领导才能和持续学习动力的人。他们能够充分发挥自己的潜力，取得卓越的成就，并对社会和人类的发展做出积极的贡献。因此，我们应该重视和培养高潜力人才，为他们提供适当的机会和平台，使他们能够充分发展和实现自己的价值。只有这样，我们才能更好地推动社会进步和发展。
高潜力核心人才管理体系方案课件
• 引言 • 高潜力核心人才的识别与选拔 • 人才培养与发展 • 人才激励与留任 • 人才绩效管理 • 人才管理体系的持续优化 • 案例分享与借鉴
01
引言
目的和背景
适应企业战略发展需求
随着市场竞争加剧和企业规模扩大， 构建高潜力核心人才管理体系成为企 业持续发展的关键。
THANKS
感谢观看
07
案例分享与借鉴
成功企业的人才管理实践
谷歌
以数据驱动的人才评估和选拔，以及透明的职业发展路径，确保 人才得到充分发展和利用。
阿里巴巴
通过建立完善的人才库和选拔标准，实施大规模的人才培养计划 ，以适应快速发展的业务需求。
华为
注重内部人才培养，通过轮岗、导师制等方式，提高员工的综合 素质和跨部门协作能力。
个人发展计划
为高潜力人才制定个人发展计 划，明确发展目标与路径。
03
人才培养与发展
培训计划与课程
制定针对性的培训计划
定期评估与反馈
根据高潜力核心人才的职业发展需求 ，制定个性化的培训计划，包括课程 设置、学习目标、学习方式等。
定期对高潜力核心人才的培训效果进 行评估，及时调整培训计划，确保培 训成果的有效性。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据 市场变化、个人绩效和公 司发展情况，对核心人才 的薪酬进行适时调整。
高潜力员工培养与发展
高潜力员工培养与发展
高潜力员工是组织中最为宝贵的资产，他们拥有超凡的能力和潜力，能够为组织带来
巨大的价值。对高潜力员工的培养与发展是组织人力资源管理中至关重要的一环。本文将
从高潜力员工的特征和价值出发，深入探讨高潜力员工培养与发展的重要性、目标和方法，旨在帮助组织更好地发挥高潜力员工的潜力，提高组织整体绩效。
一、高潜力员工的特征和价值
1. 高绩效表现：高潜力员工通常表现出较高的工作绩效，能够在工作中取得出色的
成绩，对组织的业绩和目标达成有显著的贡献。
2. 快速学习能力：高潜力员工具有较强的学习能力和适应能力，能够快速吸收新知识、技能和经验，持续提高自身的综合素质和能力水平。
3. 超强的价值观和动机：高潜力员工通常对组织的目标和使命具有高度认同感，能
够为了实现组织的战略目标付出更多的努力和时间。
4. 良好的人际关系和团队合作能力：高潜力员工善于与他人合作，能够在团队中起
到积极的作用，协助团队达成共同目标。
高潜力员工的出现，对组织的发展和竞争力具有非常重要的意义。他们能够成为组织
的中坚力量，为组织带来更多的创新和变革，推动组织不断超越自我，实现可持续的发展。组织应特别重视对高潜力员工的培养与发展，以实现双赢的局面。
二、高潜力员工培养与发展的重要性
1. 保持组织竞争力：随着市场环境的不断变化和竞争的加剧，组织需要拥有更多高
素质、高潜力的员工，才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
2. 提高员工满意度和忠诚度：给予高潜力员工良好的培养和发展机会，展现了组织
对员工的认可和信任，能够增加员工对组织的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和
高潜人才识别方法
高潜人才识别方法
首先确定潜力的定义，潜力就是潜在的能力和力量，内在没有发挥出来的力量或能力，潜力的两个关键词，一个是能力，一个是内在。每个公司可能对潜力的定义不同，有的视行为模式为潜力，还有一种比较严谨的定义，潜力人才培养即为了保障组织的可持续性。
介绍十大潜力因子，包括：乐意承担领导责任；真诚正直；
乐于积极培育团队和下属，带过的团队人才辈出；愿意接受反馈并改变行为；学习动力高；
成就成果与绩效导向表现突出；符合公司的文化与价值观；适应力强；
观念化思考能力强，想到全体而不是部分，着眼于未来而非当下，想到跨部门
流程而非本位主义，会利用模式和模型整合孤立的事件；
在信息不足、情况不明的混沌状态下依然可以找出关键点，逐步推进。（潜力可以通过Raven测量）
潜力因子有共同特点：虽然有可以发展的可能性，但多半属于天生的特质，因此，在员工职业生涯早期多半可以观察出来。将这种方法结合过去的目标绩效、过去的行为模式绩效，形成绩效分数，将所有候选人进行排序，再运用潜力因子评鉴分数排序，两个变量形成九宫格，从而可以选出绩效好（包括目标绩效与行为绩效）与潜力好的人才。
2、典型误区:绩效和潜力的区别
误区一：高绩效等于高潜力。绩效和潜力的区别是：绩效看的是过去，而潜力看的是将来，是两种不同的思维导向。
误区二：高潜员工等同于企业未来的明星。实际上，也有一部分高潜员工绩效不达标。潜力是否能够被识别？
——可以被识别，但是这种识别只是基于过往行为惯性的一种预测，需要承担风险。
潜力是否可以培养？
——潜力是天生的，不可以被培养，但是可以被激发。总体而言，潜力是相对稳定的，但同时也是动态的，一旦被激发出来，也有可能面临消亡。也有过曾经高潜的员工，后来变成非高潜。
快速识别与发展高潜人才
快速识别与发展高潜人才
房地产行业竞争愈发激烈，在政府宏观政策的大力调控下，中国房地产行业越发成熟与规范，整个行业也进入战略调整期。可以预见的是，那些掌握人才结构与数量领先优势的企业将获得先发优势。然而面对激烈的市场竞争，房地产行业普遍面临人才缺口，在进行项目扩张过程中人才成为关键性制约因素，为此，如何为快速发展中的企业提供源源不断地人才支持则成了长期困扰房地产企业发展的关键问题。
一、什么是高潜人才?
那么何谓高潜人才?不同企业有不同的定义，我们认为高潜人才是对人才质量与结构关系密切的人群，他们对组织战略的落地，业务的发展，梯队的优化与建设至关重要。高潜人才，常常意味着在工作场所与环境中，总是显著地优于其他同事，他们的行为堪称典范，体现了公司文化和价值观。同时由于他们所富有的高潜力，所以他们在公司的职业生涯成长总是快于其他普通同事。
房地产行业作为资金密集型企业，同时也是知识密集型企业，在房地产企业快速扩张的过程中，对人才结构与专业能力提出巨大的挑战与要求。从行业人才获取情况看，整个行业普遍面临营销、工程、采购、设计、财务等专业管理人才的短缺。为此，同行之间相互挖角等现象严重，地产行业人才流动率极大，为此，房地产行业迫切需要关注高潜人才的保留与激励。
二、如何衡量高潜力人才?
结合凯洛格的长期研究，我们认为高潜人才并非仅仅从绩效这一单位维度进行衡量。我们认为高潜人才的评价，可以从基础性指标、潜力指标、匹配性指标三个维度进行展开(如图1)。基础性指标包括绩效与行为(能力)两个维度，潜力指标包括对潜力因子，如学习敏感度、思维敏锐等，匹配性指标包括价值观和经验两个因子。基础指标、潜力指标和匹配指标三个维度既关注了当前又兼顾了长远。从绩效与能力两个维度关注了当前的表现，而潜力、价值观和经验则又预示了在未来岗位所能获得成功的可能性。
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大讲坛
组织内高潜质人才识别
——
—从“绩效人才观”到“潜力人才观”的转变
■作者／李爽■编辑／海尔城
谁是组织内最应该被关注、被委以重任的２０％的人才？自有人类社会存在开始，这个问题就一直存在，当然了，那时候没有这样的术语，但是“谁应该成为下一个部落首领？”“谁能成为本王的股肱之臣？”“谁可以不辱使命担此重任？”等问题无时无刻不存在着。从抽象的角度来看，这个问题不是一个“选王”的任务，而应该是“如何在一个群体正态或者偏态的分布中，将属于‘优秀’的那一小部分人识别出来”的问题。这里须要先明确两点：一是在一定的社会历史时期，选人的标准是由一些传统约定俗成的规则、社会制度所指导的。比如中国的世袭制、家族制，这种制度使得“候选人”范围相当有限，如果又碰上独苗的话，那么遵循规则的好处，就是不会碰到一些“选谁”的烦恼问题；二是选人历来就不是一个简单的、有着单一标准的事情。以“在企业中选择合适的人才”为例，在考虑“此人能力强不强”这个因素时，需要先考虑其他一些重要的前提条件，比如此人是否能够在组织的政治环境中生存，其心性（或者做人的底色）是否足够稳定，等等。在“能生存”和“能发挥效力”两个因素中，一定是有先后顺序的，只有先能够生存下来，才有机会展现效力。在明确了上述两点后，本文着重跟大家聊的就是这个永恒的热点话题，是历次对总经理、
ＣＥＯ的调研结果中，保证会出现在前
三位的问题：如何帮助企业识别出它
所需要的人才？或者说是如下问题：人
才的识别和管理？高潜质人才库的建
立？人才的发展和继任者计划？
１．基于胜任力的人才绩效观
１９７３年，著名心理学家、哈佛大
学教授大卫·麦克里兰博士在《美国
心理学家》杂志上发表了一篇文章
《需对胜任素质而非智力进行测验》。
在文章中他引用了大量的研究结果，
说明滥用智力测验来判断个人能力
的不合理性。并通过事例说明人们主
观上认为能够决定工作业绩的一些
人格、智力、价值观等方面的因素，在
现实中并没有表现出预期的效果。麦
克里兰将胜任素质界定为：能明确区
分在特定工作岗位和组织环境中杰
出绩效水平和一般绩效水平的个人
特征。胜任素质模型被定义为担任某
一特定的任务角色所需要具备的能
力素质的总和。
从其概念诞生到现在的４０多年
里，胜任力作为智力的替代者闪亮登
场，如今洪水般地覆盖欧美，并复制
到中国的企业中来。在带来新的理念
的同时，对于各类组织单位而言，这
种“拿来主义”拿来的往往都是一些
所谓的成品、产品，没有灵魂的各式
各样的、五花八门的、又可以无限细
致的一个个“胜任力”。说得通俗点，
每个胜任力都是一个大杂烩，包括了
产生优良绩效的一系列东西，也就是
说，如果说一个胜任力是一盘胡萝卜
和土豆炖牛肉的话，那么在里面你肯
定能找到胡萝卜、土豆、牛肉，还有葱
姜蒜、糖醋盐等。于是寻找人才的逻
辑就演变成这样：先定义胜任某个职
位所需要的几大胜任力，然后通过各
种手段看候选人在设置的各个“关
卡”中，是否体现其具有土豆、萝卜、
葱姜蒜等，也就是所谓的行为指标。
这有点像先设定一个标准给这个人
物“画像”，然后按图索骥就好了。
其实，这种方法基本的思维逻辑
很容易理解，即先了解优秀者之所以
优秀，一般者之所以一般，其差别在
哪里，然后将这些差异进行质性分
析。从某种程度上而言，这是一种外
围的打法，并没有立足于“人”这个本
体，考虑究竟是什么样的核心能力使
某个个体将来有可能承担更大范围
的职责，处理复杂度更高的任务？对
于这个问题，胜任素质模型没有回
答。也就是说，这是一种人才的绩效
（可见）观，而非潜质（不可见）观。
胜任素质模型思路明晰、方法系
统、指标详细，但是实践应用的效果甚
微，使用者们也有某种模糊的感觉：
这个模型似乎不太好用。于是，有人
开始寻找新的、更合适的指标。
２．基于学习敏锐度的人才潜质观
２０００年，隆巴尔多和艾兴格在
帮助组织寻找高潜质人才时明确提
出，当前的管理工作正在变得越来越
复杂，越来越全球化，越来越多的两
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难（需要更多的决策判断），需要胜任这类岗位的个体更加灵活、有适应性、能够从过去的经验中学习。因此，他们认为这种潜质应该是个体从经验中学习的能力，对人才的筛选要依据个体对新角色的适应，而不仅仅只注重在原有角色上表现优良。于是，他们提出了一个新的概念，即“学习敏锐度”。
学习敏锐度是指从经验中获得新能力的意愿和能力，以便于将这些能力用在那些第一次出现的、较难的、情景不同的新环境中。在这个定义之下，他们又把学习敏锐度划分成“人际敏锐度”、“结果敏锐度”、“心理敏锐度”、“变革敏锐度”等。
这个观点在组织实践中掀起了不小的浪潮。其中很大的原因在于使用者们对“将经验应用到新环境中的能力”这个提法有共鸣。但是，翻看工业与组织心理学界的文献却鲜有这方面的学术研究。对于它的批评主要来自于下面的疑问：学习敏锐度是一个独一无二的概念还是新瓶装的旧酒？“学习敏锐度”是从一般学习能力中来的，它的定义落脚于此，既包括意愿，又包括能力，其细分的各项更是包罗万象，难免有时候会让人质疑：什么都有，就相当于什么都没有。
３．基于认知复杂度的人才潜力观
电脑的核心处理装置是ＣＰＵ，那么人脑中的核心处理装置是什么呢？既然“敏锐度”没有实现使用者的愿望，那么，在个体身上，是否存在帮助识别个体潜力的核心指标呢？如果有的话，它是什么呢？埃利奥特·贾克斯在这个领域做出了巨大的贡献，他提出了“不同层级的认知复杂度（水平）”的概念，这是一个很好的区分潜质人才的指标。
“不同层级的认知复杂度（水平）”的概念区别了“加工能力”和“加工内容”。不难理解，“加工内容”指的是知识和经验等可以储存、梳理、传递、教授的东西，是可以用言语来表述的东西；而“加工能力”指的是对于信息（即“加工内容”）的组织、加工、
处理等，是不能够用言语来表述的。
而认知力也叫认知复杂度（通俗点的
说法是潜力），是指组织信息的一种
内在的心理能力。它是一个人所拥有
的内在财富——
—就像大小、颜色等总
是要附着在具体的事物上一样。通俗
地说，它不是我们思考问题的结果，
而是我们的思考过程；答案（结果）上
的对错本身并不能解释心理过程的
复杂度本身，而对于“如何”得到这些
产出（答案）的过程进行关注，则是我
们评估、鉴赏认知力的良好时机。于
是，在实践中，我们将心理过程复杂
程度区分成了三大类（请注意，在实
际的原著理论模型中，认知复杂度被
划分为七层）：
＊低潜力：不能够对当前增加价
值。主要表现为当事人陈述的大多是
已知信息，工具多为摆设，不能使用，
没有对组织系统当前的状况贡献新
价值。
＊中潜力：能够对当前贡献价值。
主要表现为当事人在维持当前组织
系统运营的内部做文章，或者处理的
是局部的信息。总而言之是为维持组
织系统当前这个状态做贡献，着眼于
目前现状。
＊高潜力：能够对未来贡献价值。
主要表现为当事人或者能够预见到
组织系统的未来，或者有能力在组织
系统的当前和未来状态之间搭桥，也
就是人们经常提到的“转型的方向”
和“如何转”的问题。
西方对于事物的认知是以“认识
论”为基础的，无限细化、量化、细分
是其很典型的特征。于是，在心理测
量领域，无论是胜任力的绩效人才
观，还是学习敏锐度的潜质人才观，
都能看到很重的细分痕迹。然而，令
人欣喜的是，还有一批经过精神分析
临床训练的、在组织中工作的创新实
践家，如埃利奥特·贾克斯等人，他们
用模式思维替代了量化、数字化思
维。熟悉岩层的人都知道，不同深度
的岩石是分层的，层与层之间的成分
又是非常不同的。如此看来，“不同层
级的认知复杂度（水平）”理论是否与
此异曲同工呢？
４．从“７１％ＶＳ．９３％”来看高潜质和
高绩效的关系
有研究表明：７１％的高绩效者并
不是高潜质。高绩效的个体在晋升到
上一个层级的时候存在困难，因为他
们在能力、抱负、动机或者敬业度方
面存在不足。但有意思的是，高潜质
中有９３％的个体是高绩效者。创造
高绩效的因素，可能不仅仅是潜力，
还包括经验和知识，再者，每个高绩
效的个体所倚重的这两方面所占比
重也不一样。那么潜质能够决定什么
呢？对于低潜质的人，他们往往能够
感受到比较强的领域边界性，换一个
领域，他们就有种被隔绝在外的无力
感。而潜质比较高的人往往感受到的
是“事物之间都是‘相通’的”，他们的
领域边界感不明显，因此能够做横向
的、跨部门管理。所以，潜质更多地表
现在变动时，在个体承担新的、不同
种类的责任时，这是一个关键的决定
性因素。
但是，组织内的常规做法是“绩
效好的，性格突出的”候选人才有被
提升的机会。因为对于组织来说，识
别高潜力是困难的，这主要有两个原
因：一是高绩效容易观察，而以认知
复杂度为指标的高潜力则很难被观
察到的；二是几乎很少有公司会对他
们所需要的认知复杂度进行梳理，这
就意味着经理们不能准确地知道高
潜质的评估指标，结果就导致他们把
关注点放在绩效上，这是一个现实的
问题。
基于上述的分析，企业等组织要
想做到“人尽其才，才尽其用”，可以
从以下两方面着手：一是对于在位的
非高潜力人士而言，需要把重点放在
个人和组织层面的调整，通力合作，
促进绩效的达成。二是通过观察、考
评等手段，借助微观视角来帮助组织
发现高潜质人才，为组织绩效的长
期、持续性提升提供坚实的土壤。
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