高潜人才发现与发展
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IDENTIFY & DEVELOP
HIGH-POTENTIAL TALENT
高潜质人才的发现与发展
培训师：唐秋勇
To Protect the confidential and proprietary information included in this material ,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of HRoot
高潜质至关重要
非常高
不过…
拥有卓越领导力的企 业实现盈利的能力比 普通企业高出2倍
收入
利润
与高潜质人才有关的让人不舒服的真相
这就是有关HIPO的 让人不舒服的真相
只有
1/7的高绩效者是高潜质人才
与高潜质人才有关的让人不舒服的真相
的领导者未能在新 的岗位上取得预期 的成功
与高潜质人才有关的让人不舒服的真相
员工满意度是个陷阱？ 满意度很可能是个陷阱，因为满意度高并不意味着企业绩 效高，二者之间的联系很模糊，甚至完全没有关系。
《管理的实践》,管理之父彼得-德鲁克
错误的假设：员工满意度=员工绩效
满意程度与员工的工作效率是没有非常直接 的联系的。
员工满意度都是相对的，是随着员工心理状 态变化而变化的。
满意度与员工的期望有很大关系 指望组织给人们带来满意和幸福，是一个过
调查中需要高度关注的员工包括：那些在核心部门与 核心岗位工作的员工;表现相对出色的员工;具备人力 资源市场上稀缺能力的员工。这些员工是企业应该密 切关注和花费精力去挽留的。
一个顾客决定是忠诚还是背叛都是由在你公司的一系列 遭遇的总和构成的。你的员工在控制着这些小的遭遇。
-《财富》的专栏作家，托马斯·A·斯蒂文
作环境方面的需求大部得 部分满足。
足。
到满足
敬业度：最佳雇主的基石
敬业度的概念是我们评选“卓越雇主”的根本。这里没有 “专家”委员会和秘密会议，也不会考虑公司在中国的知名 度。我们只有一个简单的问题：“在中国，哪些公司拥有敬 业度最高的员工？” 我们直接向对敬业度最了解的人—— 公司员工——询问其对公司的看法并衡量其敬业度。
1. 贵公司的领导如果重新申请他们的现任职位， 当选的几率为多少？
2. 过于三五年，贵公司的高层管理者而对的业 务挑战是否有许多变化？
3. 贵公司现在的高管在最初就职时是否已经做 好了担当该职责的充分准备？
寻找和吸引领导 人才越来越难？
盘点一下你所在企业的人才情况
职位空缺 率对业务 有何影响？
• 倾向于与他人进行交往，至少是为他 人着想
• 渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工 作环境
• 希望彼此之间的沟通与理解 • 对人际冲突的回避
影响或控制他人且不 受他人控制的需要
• 喜欢支配、影响他人 • 喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。 • 喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境， • 追求出色的成绩，并非因个人成就感，而是为获得地位/权力或与自己权力和地位相称
怠工 Actively Disengaged
这些员工对公司忠诚，有 这些员工虽有生产力，但 这些员工出工不出力，他
主人翁感。他们生产效率 对公司缺乏心理认同，因 们对工作环境不满，并且
高，愿意为公司长期工 而容易缺勤和离职，他们 散布不满。他们对工作环
作，事故率低，他们对工 对工作环境的需求仅得到 境的需求基本没有得到满
大卫•麦克里兰(David C McClelland)
个人动机测试
争取成功希望做得最好的需要
• 独立处理问题能力的工作环境 • 希望得到有关工作绩效的及时明确的反
馈信息 • 喜欢设立具有适度挑战性的目标 • 有进取心，敢冒一定的风险
B归属驱动力
Need for affiliation
建立友好的人际关系的需要
《哈佛商业评论》：
优秀人才标准的数次变迁
Claudio Fernandez Araoz
wk.baidu.com
第1个时代：20世纪以前
强壮 优秀人才的标准：
第2个时代：20世纪80年代以前
智商 优秀人才的标准：
教育背景和考试成绩成为衡量智商的重要 方法
第3个时代：20世纪70年代-2010年
能力 优秀人才的标准：
大卫·麦克里兰David McClelland在1973年发表了《考察胜任力而非智力》 (Testing for Competnece Rather than for Intelligence)
领导人才是天生的，不是制造出来 的。所以不可能培养出领导人来。
高潜质人才问题 为何重要？
楚汉相争的转折点：高潜质人才的发现与培养
任何企业都需要建立强大的领导 人才储备库才能确保基业常青
高潜质人才是人才梯队的基石
谁是高潜质人才？
讨论：请给高潜质人才画个像
高潜质人才是组织 未来的领导者
高潜质人才可 贡献价值是其 他员的两倍
第4个时代：现在
潜质 优秀人才的标准：
现在的人才具备正确的能力远远不够，还需要 具有学习新能力的潜力
高潜质人才因何重要？
Sustainable Success
Succession Management
High Potentials
基业常青
人才递队
继任体系
人才储备库 计划
高潜质人才
Page 8
Talent Echelon
分的要求。组织根本不可能做到这一点。 没有任何变革和进步是从满意度中诞生的 员工满意度与内部雇主品牌有正相关，且间
接影响外部雇主品牌
“员工满意度调查”的误区
认为调研的内容越详细越好 认为调研越频繁越好 仅仅按照传统的分部门或者分级别进行统计 只有普遍性数据 数据“失真” 为了“80%”放弃了“20%” 调研重点放在整体满意度分数 调研后无沟通，无举措
LEADER
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Placeholder
First name, Surname
Placeholder
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组织结构图-ORG CHART
解决之道：转变满意度为敬业度
更好的敬业度=更好的绩效：考察和衡量的指标至少经过和企业经营绩效、 员工绩效进行相关性验证，敬业度调查的评估分数高低和企业经营绩效高有 高相关性。敬业度评分的提高，必将提高企业绩效。
满意度＝实际感受／期望值 敬业度＝情感承诺和行为上的投入
敬业 Engaged
从业 Not Engaged
你需要一个以人才 评鉴和数据驱动为 基础的分析视角
识别高潜质人才的现状
只有46%的组织有系统化 的流程识别高潜质人才 仅仅1/3的组织使用硬性的评 鉴数据来鉴别高潜质人才
新的高潜质人才的定义
意愿
敬业
能力
意愿
晋升至更高职级的意愿
能力
在更高职级的岗位上肩负更多责任并取得成功的能力
敬业
愿意为工作持续、更多的投入并乐于应对更高的挑战
人才流失率高企？
为什么要 自己培养 的人才？
培养 人才
招聘和吸引 人才
管理和 激励人
才
保留人才
案例：看看的惠普董事会都干了什么
企业是否要自已 培养人才？
为什么把选择局限在公 司内部？全世界到处都 是人才！
空降还是继任，这是个问题!
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唐秋勇，在人力资源管理领域拥有10多年工作经验，先后创办了中国领先 的人力资源管理媒体公司HRoot和中国发行量最大的人力资源管理期刊 《人力资源管理》。撰写有多本计算机软件与人力资源管理畅销书。拥有 澳大利亚国立大学创新管理硕士学位、华中科技大学工商管理硕士学位和 香港大学组织与人力资源管理研究生文凭，并攻读了哈佛商学院的服务业 高管项目。他目前还担任清华全球人力资源管理项目和上海交大/剑桥大 学CHO项目的客座讲师，并担任皇家英国特许英国标准协会的签约讲师。
敬业度的外在驱动因素(激励与保健因素)
公司形象 目标管理和绩效管理
领导力
激励认可 薪酬福利 工作生活平衡 工作环境 培训学习 职业发展 企业文化
Q12员工敬业度调查
领导者人才为何重要？
盘点一下你所在企业的人才
STRATEGY
LEADERS
BUSINESS LEADERS
PEOPLE LEADERS
STAFF
储备人才数量？差距？
0/3
储备人才数量？差距？
2/23
储备人才数量？差距？
12/65
评鉴领导者
潜力 领导能力的成长的可能性 成熟度 是否能胜任特定角色或工作
员工满意度调查的合理运用
员工满意度调查是必要的，但它的作用应该是用来预 防我们期望保留的员工流失，提升雇主品牌。
如果企业的员工没有流失的风险，未必需要进行满意 度的调查或进行任何与提升满意度有关的活动。
如果这个员工是我们不想保留的员工，那么他/她满 意与否并不特别重要。当然他的情绪会传染。
员工满意度调查的周期：18个月，或产生重大变化时 期：如并购、人员大量流失
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吸引人才的费用更 高，风险更大
根据企业领导力协 会2007年的研究： 新任高管的失败率
高达90%，而且
这还会引发士气问 题。
优秀的人才自然 会成长和晋升
被视为高潜质人 才后他们会需要 更多薪水
判断谁有潜力并培养他们是在浪 费钱，因为他们会离开公司。
真正的高潜质人才
1- 意愿ASPIRATION
晋升至更高职级和 成为领导者的意愿
2- 敬业ASPIRATION
愿意为工作持续、更多的投入并乐于应 对更高的挑战
员工满意度
“员工满意度调查”，企业期望找到以下问题的答案： 企业中的员工对他们所服务的公司与从事的工作是否感到满意？ 员工最满意的是什么地方?最不满意的是什么地方? 与往年相比较，员工的满意度是上升了还是下降了?主要的变化在哪里? 与其他的同类企业相比较，员工对本公司的满意度相对较高还是较低?
高敬业度=更好的雇主品牌：产生员工敬业度的企业要素造就了雇主品牌，反之亦 然。
满意度高的员工 • 不一定敬业和忠诚 • 不一定高绩效，但对绩效有重要影
响
敬业度高的员工 • 一般来说满意并显示忠诚 • 更高的绩效
忠诚度高的员工 • 一般来说非常满意和敬业 • 不一定高绩效，但对绩效
有重要影响
员工满意
敬业度不是单独的指标，他是所有人力资源 活动的结果。因此敬业度与内部雇主品牌有 极高的相关性。
乐于宣传
敬业
乐于留任
乐于努力
敬业度等式
高敬业度=低流失率：4%的高敬业度员工表示正积极寻找其他工作或计划离开现任 公司，而在低敬业度的员工中，持该想法的员工比例高达60%。
高敬业度=更好的经营业绩：一项针对 40家全球性公司持续3年的跟踪分析发现拥 有高敬业度员工的公司的财务表现显著提高：3年内公司的营业利润提升了5.75%， 净利润提升了3.44%。原因是提高敬业度可以提升客户忠诚度和销售额，并降低员 工犯错、缺勤及跳槽的机率。
的领导者未能在新 的岗位上取得预期 的成功
的高潜人才在5年 内陆续掉出高潜 人才行列
HR不满意且缺乏信心
HR is dissatisfied and lacks confidence
的HR认为所实施的高潜人 才项目不尽如人意 的HR对其高潜人才项目缺 乏信心
选择高潜质人才可能非常难
如何从选择1/7的高绩效 者选择出高潜质人才？
企业给员工带来的正面感知和 情绪
员工士气
员工积极的 态度
一鼓作气，再而 衰，三而竭
短期、不可持续
员工敬业
员工积极 的态度
乐于宣传、留任、 努力的行为方式
长期、持续
企业绩 效
敬业度内在驱动因素
林语堂的《中国人》中提到一位精力充沛的人:
“一位叫鲍罗廷的人自吹在１９２７年的汉口 国民政府中有相当的权力。这是因为这个精力 旺盛的俄国人做着三倍于中国官员的工作。他 可以游说中国领导人直至他们不得不放弃自己 的意见，以免被这位俄国人纠缠不休，而这位 俄国人在他国内也不过是二三流的人物。”
Acceleration Pool
你所在的企业需要为领导人才问题担忧吗？
1. 你的企业领导人才是否可以满足企业发展需 要？
2. 过于一年中，在某个关键岗位领导岗位是否 长期空缺？是否需要到外部通过猎头来帮助 聘请领导人才？这增加了多少成本？
3. 是否为了填补某些职位而降低了领导资质的 要求？
你所在的企业需要为领导人才问题担忧吗？
HIGH-POTENTIAL TALENT
高潜质人才的发现与发展
培训师：唐秋勇
To Protect the confidential and proprietary information included in this material ,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of HRoot
高潜质至关重要
非常高
不过…
拥有卓越领导力的企 业实现盈利的能力比 普通企业高出2倍
收入
利润
与高潜质人才有关的让人不舒服的真相
这就是有关HIPO的 让人不舒服的真相
只有
1/7的高绩效者是高潜质人才
与高潜质人才有关的让人不舒服的真相
的领导者未能在新 的岗位上取得预期 的成功
与高潜质人才有关的让人不舒服的真相
员工满意度是个陷阱？ 满意度很可能是个陷阱，因为满意度高并不意味着企业绩 效高，二者之间的联系很模糊，甚至完全没有关系。
《管理的实践》,管理之父彼得-德鲁克
错误的假设：员工满意度=员工绩效
满意程度与员工的工作效率是没有非常直接 的联系的。
员工满意度都是相对的，是随着员工心理状 态变化而变化的。
满意度与员工的期望有很大关系 指望组织给人们带来满意和幸福，是一个过
调查中需要高度关注的员工包括：那些在核心部门与 核心岗位工作的员工;表现相对出色的员工;具备人力 资源市场上稀缺能力的员工。这些员工是企业应该密 切关注和花费精力去挽留的。
一个顾客决定是忠诚还是背叛都是由在你公司的一系列 遭遇的总和构成的。你的员工在控制着这些小的遭遇。
-《财富》的专栏作家，托马斯·A·斯蒂文
作环境方面的需求大部得 部分满足。
足。
到满足
敬业度：最佳雇主的基石
敬业度的概念是我们评选“卓越雇主”的根本。这里没有 “专家”委员会和秘密会议，也不会考虑公司在中国的知名 度。我们只有一个简单的问题：“在中国，哪些公司拥有敬 业度最高的员工？” 我们直接向对敬业度最了解的人—— 公司员工——询问其对公司的看法并衡量其敬业度。
1. 贵公司的领导如果重新申请他们的现任职位， 当选的几率为多少？
2. 过于三五年，贵公司的高层管理者而对的业 务挑战是否有许多变化？
3. 贵公司现在的高管在最初就职时是否已经做 好了担当该职责的充分准备？
寻找和吸引领导 人才越来越难？
盘点一下你所在企业的人才情况
职位空缺 率对业务 有何影响？
• 倾向于与他人进行交往，至少是为他 人着想
• 渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工 作环境
• 希望彼此之间的沟通与理解 • 对人际冲突的回避
影响或控制他人且不 受他人控制的需要
• 喜欢支配、影响他人 • 喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。 • 喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境， • 追求出色的成绩，并非因个人成就感，而是为获得地位/权力或与自己权力和地位相称
怠工 Actively Disengaged
这些员工对公司忠诚，有 这些员工虽有生产力，但 这些员工出工不出力，他
主人翁感。他们生产效率 对公司缺乏心理认同，因 们对工作环境不满，并且
高，愿意为公司长期工 而容易缺勤和离职，他们 散布不满。他们对工作环
作，事故率低，他们对工 对工作环境的需求仅得到 境的需求基本没有得到满
大卫•麦克里兰(David C McClelland)
个人动机测试
争取成功希望做得最好的需要
• 独立处理问题能力的工作环境 • 希望得到有关工作绩效的及时明确的反
馈信息 • 喜欢设立具有适度挑战性的目标 • 有进取心，敢冒一定的风险
B归属驱动力
Need for affiliation
建立友好的人际关系的需要
《哈佛商业评论》：
优秀人才标准的数次变迁
Claudio Fernandez Araoz
wk.baidu.com
第1个时代：20世纪以前
强壮 优秀人才的标准：
第2个时代：20世纪80年代以前
智商 优秀人才的标准：
教育背景和考试成绩成为衡量智商的重要 方法
第3个时代：20世纪70年代-2010年
能力 优秀人才的标准：
大卫·麦克里兰David McClelland在1973年发表了《考察胜任力而非智力》 (Testing for Competnece Rather than for Intelligence)
领导人才是天生的，不是制造出来 的。所以不可能培养出领导人来。
高潜质人才问题 为何重要？
楚汉相争的转折点：高潜质人才的发现与培养
任何企业都需要建立强大的领导 人才储备库才能确保基业常青
高潜质人才是人才梯队的基石
谁是高潜质人才？
讨论：请给高潜质人才画个像
高潜质人才是组织 未来的领导者
高潜质人才可 贡献价值是其 他员的两倍
第4个时代：现在
潜质 优秀人才的标准：
现在的人才具备正确的能力远远不够，还需要 具有学习新能力的潜力
高潜质人才因何重要？
Sustainable Success
Succession Management
High Potentials
基业常青
人才递队
继任体系
人才储备库 计划
高潜质人才
Page 8
Talent Echelon
分的要求。组织根本不可能做到这一点。 没有任何变革和进步是从满意度中诞生的 员工满意度与内部雇主品牌有正相关，且间
接影响外部雇主品牌
“员工满意度调查”的误区
认为调研的内容越详细越好 认为调研越频繁越好 仅仅按照传统的分部门或者分级别进行统计 只有普遍性数据 数据“失真” 为了“80%”放弃了“20%” 调研重点放在整体满意度分数 调研后无沟通，无举措
LEADER
First name, Surname
This is placeholder
First name, Surname
Placeholder
First name, Surname
Placeholder
First name, Surname
The text is placeholder.
组织结构图-ORG CHART
解决之道：转变满意度为敬业度
更好的敬业度=更好的绩效：考察和衡量的指标至少经过和企业经营绩效、 员工绩效进行相关性验证，敬业度调查的评估分数高低和企业经营绩效高有 高相关性。敬业度评分的提高，必将提高企业绩效。
满意度＝实际感受／期望值 敬业度＝情感承诺和行为上的投入
敬业 Engaged
从业 Not Engaged
你需要一个以人才 评鉴和数据驱动为 基础的分析视角
识别高潜质人才的现状
只有46%的组织有系统化 的流程识别高潜质人才 仅仅1/3的组织使用硬性的评 鉴数据来鉴别高潜质人才
新的高潜质人才的定义
意愿
敬业
能力
意愿
晋升至更高职级的意愿
能力
在更高职级的岗位上肩负更多责任并取得成功的能力
敬业
愿意为工作持续、更多的投入并乐于应对更高的挑战
人才流失率高企？
为什么要 自己培养 的人才？
培养 人才
招聘和吸引 人才
管理和 激励人
才
保留人才
案例：看看的惠普董事会都干了什么
企业是否要自已 培养人才？
为什么把选择局限在公 司内部？全世界到处都 是人才！
空降还是继任，这是个问题!
First name, Surname
The text is placeholder.
唐秋勇，在人力资源管理领域拥有10多年工作经验，先后创办了中国领先 的人力资源管理媒体公司HRoot和中国发行量最大的人力资源管理期刊 《人力资源管理》。撰写有多本计算机软件与人力资源管理畅销书。拥有 澳大利亚国立大学创新管理硕士学位、华中科技大学工商管理硕士学位和 香港大学组织与人力资源管理研究生文凭，并攻读了哈佛商学院的服务业 高管项目。他目前还担任清华全球人力资源管理项目和上海交大/剑桥大 学CHO项目的客座讲师，并担任皇家英国特许英国标准协会的签约讲师。
敬业度的外在驱动因素(激励与保健因素)
公司形象 目标管理和绩效管理
领导力
激励认可 薪酬福利 工作生活平衡 工作环境 培训学习 职业发展 企业文化
Q12员工敬业度调查
领导者人才为何重要？
盘点一下你所在企业的人才
STRATEGY
LEADERS
BUSINESS LEADERS
PEOPLE LEADERS
STAFF
储备人才数量？差距？
0/3
储备人才数量？差距？
2/23
储备人才数量？差距？
12/65
评鉴领导者
潜力 领导能力的成长的可能性 成熟度 是否能胜任特定角色或工作
员工满意度调查的合理运用
员工满意度调查是必要的，但它的作用应该是用来预 防我们期望保留的员工流失，提升雇主品牌。
如果企业的员工没有流失的风险，未必需要进行满意 度的调查或进行任何与提升满意度有关的活动。
如果这个员工是我们不想保留的员工，那么他/她满 意与否并不特别重要。当然他的情绪会传染。
员工满意度调查的周期：18个月，或产生重大变化时 期：如并购、人员大量流失
First name, Surname
This is placeholder.
吸引人才的费用更 高，风险更大
根据企业领导力协 会2007年的研究： 新任高管的失败率
高达90%，而且
这还会引发士气问 题。
优秀的人才自然 会成长和晋升
被视为高潜质人 才后他们会需要 更多薪水
判断谁有潜力并培养他们是在浪 费钱，因为他们会离开公司。
真正的高潜质人才
1- 意愿ASPIRATION
晋升至更高职级和 成为领导者的意愿
2- 敬业ASPIRATION
愿意为工作持续、更多的投入并乐于应 对更高的挑战
员工满意度
“员工满意度调查”，企业期望找到以下问题的答案： 企业中的员工对他们所服务的公司与从事的工作是否感到满意？ 员工最满意的是什么地方?最不满意的是什么地方? 与往年相比较，员工的满意度是上升了还是下降了?主要的变化在哪里? 与其他的同类企业相比较，员工对本公司的满意度相对较高还是较低?
高敬业度=更好的雇主品牌：产生员工敬业度的企业要素造就了雇主品牌，反之亦 然。
满意度高的员工 • 不一定敬业和忠诚 • 不一定高绩效，但对绩效有重要影
响
敬业度高的员工 • 一般来说满意并显示忠诚 • 更高的绩效
忠诚度高的员工 • 一般来说非常满意和敬业 • 不一定高绩效，但对绩效
有重要影响
员工满意
敬业度不是单独的指标，他是所有人力资源 活动的结果。因此敬业度与内部雇主品牌有 极高的相关性。
乐于宣传
敬业
乐于留任
乐于努力
敬业度等式
高敬业度=低流失率：4%的高敬业度员工表示正积极寻找其他工作或计划离开现任 公司，而在低敬业度的员工中，持该想法的员工比例高达60%。
高敬业度=更好的经营业绩：一项针对 40家全球性公司持续3年的跟踪分析发现拥 有高敬业度员工的公司的财务表现显著提高：3年内公司的营业利润提升了5.75%， 净利润提升了3.44%。原因是提高敬业度可以提升客户忠诚度和销售额，并降低员 工犯错、缺勤及跳槽的机率。
的领导者未能在新 的岗位上取得预期 的成功
的高潜人才在5年 内陆续掉出高潜 人才行列
HR不满意且缺乏信心
HR is dissatisfied and lacks confidence
的HR认为所实施的高潜人 才项目不尽如人意 的HR对其高潜人才项目缺 乏信心
选择高潜质人才可能非常难
如何从选择1/7的高绩效 者选择出高潜质人才？
企业给员工带来的正面感知和 情绪
员工士气
员工积极的 态度
一鼓作气，再而 衰，三而竭
短期、不可持续
员工敬业
员工积极 的态度
乐于宣传、留任、 努力的行为方式
长期、持续
企业绩 效
敬业度内在驱动因素
林语堂的《中国人》中提到一位精力充沛的人:
“一位叫鲍罗廷的人自吹在１９２７年的汉口 国民政府中有相当的权力。这是因为这个精力 旺盛的俄国人做着三倍于中国官员的工作。他 可以游说中国领导人直至他们不得不放弃自己 的意见，以免被这位俄国人纠缠不休，而这位 俄国人在他国内也不过是二三流的人物。”
Acceleration Pool
你所在的企业需要为领导人才问题担忧吗？
1. 你的企业领导人才是否可以满足企业发展需 要？
2. 过于一年中，在某个关键岗位领导岗位是否 长期空缺？是否需要到外部通过猎头来帮助 聘请领导人才？这增加了多少成本？
3. 是否为了填补某些职位而降低了领导资质的 要求？
你所在的企业需要为领导人才问题担忧吗？