【培训课件】业绩管理流程

3. 年终业绩考核
确定奖金及股权 数值，确定固定 工资提高幅度
确定岗位的 提升及免职
3.与业 绩挂钩 的激励
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程序一：业绩合同的制定
制定业绩合同样板 选择考核指标 设定权重
发展战略及年度 经营计划
量化目标
协商签订业绩 合同
主要工作
制定总公 司总体发展战 略及下一年经 营重点 各板块和 业务单元制定 与总公司一致 的战略规化 完成年度 预算
产品部
制定产品部 整体目标及 预算
对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见
分解产品部 整体目标至 各个关键业 绩指标
反馈意见 产品部按预算 确定关键业绩 指标目标值
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业绩合同制定流程中横向的职能分工
制定战略 规划及年度 经营计划
公司总裁/总经理
制定业绩合同样板
选择考核标准 设定权重 审核批准 – 职能 部门总经理，板块总、 副总经理、业务单元 总、副总经理 提供意见 提供意见
按年度预算 确定关键业 绩指标目标值
业务板块总经理、 副总经理及总部 职能部门经理 业绩合同初稿 (关键业绩 指标与目标值) 反馈意见
与业务板块总 经理、副总经理 及总部职能部 门经理签订业 绩合同
业务板块
制定板块 战略，年度 预算与整体 目标
对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见
分解业务 板块整体目 标至各个 关键业绩 指标
业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项 目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数
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业绩管理流程
1. 制定业绩合同样板 发展战略及年度 经营计划 设定权重 选择考核指标 协商签定业 绩合同 1.业 绩合 同制 定
量化目标
2. 定期收集数据 分析及统计结合 交流结果
2.业绩 完成情 况跟踪
完成公司经 营预算
签订业绩合 同并根据目 标评估业绩
资本计划 资本预算流程
制定资本预 算
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业绩管理程序的设计原则
设计原则
以价值为驱动

描述
– 全面提高公司经营业绩 – 建立以为股东价值创造为核心的企业文化 – 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 – 系统地、客观地评估业绩
目标：
通过业绩合同 建立科学的管 理机制，并使 公司管理干部 的利益与总公 司整体发展相 一致
业绩管理流程
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议 题
¶ 业绩管理是实现公司战略的关键环节
¶ 业绩管理主要体现在业绩合同
¶ 灵魂是关键业绩指标(KPI) ¶ 业绩需要跟踪管理
¶ 激励与业绩挂钩
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业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节
战略规划 每年或必要时
经营 业务系统 公司战略
经营计划 每季度
制定关键业 绩指标
业绩管理程 序 每季度
¶ 业绩管理是实现公司战略的关键环节 ¶ 业绩管理主要体现在业绩合同 ¶ 其灵魂是关键业绩指标(KPI) ¶ 业绩需要跟踪管理 ¶ 激励与业绩挂钩
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什么是业绩合同及业绩合同的目的
目的
定义公司各管理层的主要 考核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关 业绩合同 键业绩指标的权重 是 参照历史业绩及未来战略 重点量化每个关键业绩指 标 是决定合同受约人浮动薪 酬与非物质奖惩的基础 保证公司总体战略的具体实 施 使高层管理者把精力集中在 对公司价值最关键的经营决 策上 在全公司创造业绩至上的企 业文化 以合同的方式体现被承诺的 业绩达成的严肃性
业绩透明性
– 与战略规划、资本计划、源自文库营/预算计划、人力资源管理等 管理程序紧密相连
– 使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连 – 拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例 – 参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况 – 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
流程系统化
创造足够激励
可行性高
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议题
量化目标
协商签署 业绩合同 发起– 职能部门 总经理，板块总、副 总经理、业务单元总、 副总经理
审核批准– 职能 部门总经理，板块总、 副总经理、业务单元 总、副总经理 协助各级确定目 标值 提供和督促下级 财务部门提供确定 目标所需的数据 协助各级部门提 供准确、完整的数 据 收集、汇总业绩 合同
对公司整体 目标进行分解， 确定关键业绩驱 动因素 根据关键业 绩驱动因素设计 有效的KPI 选择最能反 映重点业绩的 KPI
决定各大考 核类别之间的权 重 根据战略重 点制定各各大类 别内的KPI的权 重
以年度预算 为根据设定KPI 的目标
公司总裁与 受约人之间就合 同进行协商 板块总经理 同受约人之间就 合同进行协商 达成共识并 签署合同
制定业绩合同样板 选择考核标准 设定权重
量化目标 审核批准 – 板块以内业务单 元副总经理以下 及职能部门
协商签署业绩合同 发起 – 板块以 内业务单元副总经 理以下及职能部门
总部企划部 总部财务部
总部信息中心 总部人事部 提出考核方法 制订职能部门全 体人员，板块总、副 总经理、业务单元总、 副总经理的业绩合同 反馈意见和认同
协调推动签订过 程
板块总经理 （1）
参与讨论并认同
签订
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业绩合同制定流程中横向的职能分工（续） 制定战略 规划及年度 经营计划 板块总经理 （ 2）
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业绩合同制定程序中的 上下级业务单位间的职责分配
制定战略规划及 年度经营计划 制定业绩合同样板（包括选择考 核指标及设定权重） 量化目标 协商签订业绩合同
公司总部领导
制定总 公司战略， 年度预算 设定总体 目标
分解总公 司整体目标 至各个关键 业绩指标
制定业务单元以上管理 者的关键业绩指标和业 绩合同样板，并提供少 数产品部级经理的业绩 合同样板示例
业务板块按预 算确定关键业 绩指标目标值
制定并与业务单元经理及业务 板块职能部门经理签署业绩合同
业务单元
制定业务单 元战略，年 度预算与整 体目标 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 分解业务单 元整体目标 至各个关键 业绩指标 业务单元按预 算确定关键业 绩指标目标值
反馈意见
制定并与产品部级经理签署业绩合同
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业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标
举例
KPI类别
KPI指标
指标重要性
预算目标
KPI(举例) 效益类指标
权重
目标（量化或质化） 12% 10亿元 12亿元 3亿元 30% 20天 质化目标
运营类指标
组织类指标
投资资本回报 50% 率 税息前利润 自由现金流 成本支出（固定及 40% 变动） 销售收入增长 营运资本周转 经理层满意程 10% 度 员工满意程度