凯马特失败原因分析

凯马特失败原因分析：

从表面上看,凯马特这一美国第三大零售连锁企业的垮台,既有经济衰退、消费疲软、同业竞争等多种外部不利因素。但是,从更深层次看,真正打败凯马特的并不是沃尔玛这类同行,而是凯马特自己。

1、规模是一把双刃剑。

面对凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。凯马特在稍有规模后,便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。开始尝试多样化经营战略,服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等,越来越趋向多元。但是,它并没有发现零售业规模化经营后“微利时代”的到来,应该进行怎样的应对和调整。在歌功颂德的号角声中,它仍然把自己看成了无所不能的“食肉恐龙”。没有哪个企业可以成为全能冠军,很难保证多条战线都能战无不胜。抢速度、拼规模、占山头,往往只是造成泡沫繁荣。

2、经营不善和管理落后。

有消费者称,近年来当你走入凯马特连锁店后,经常看到货架上的商品杂乱,价格标签歪斜,甚至货架中间的通道经常散乱着商品,消费者推着购物车无法通过,只好回头改道。在价格同属一个档次的条件下,自然越来越多的人绕过凯马特而选择店内赏心悦目的沃尔玛。

（3） 管理者的决策失误分析：

（1） 无谓的争辩。

Antonini在位期间，他将期望值放在了服装业务上，他认为

高额回报的服装行业可以帮助凯马特降低其他产品的价格，

并认为消费者的消费行为下降的原因是经济衰退和可支配收

入水平的下降。

（2） 资金的滥用。

凯马特的管理层原来明确的表示将这笔资金用于原来凯马特

的零售店的革新和重新装修，同时建设一批新的超级购物广

场，但事实上，这笔钱用于收购新的零售企业了。

3、服务态度不尽人意

他们多次在凯马特购物向售货员询问时,得到的回答往往是“没货”,其后就没有下文了,而在沃尔玛,商场销售人员碰到这类情况,就要主动帮你通过电脑查看附近的连锁店是否还有存货,并打电话过去帮你进一步确认。如果你不愿舍近求远,销售人员可查出下批到货日期,并让你留下电话号码,来货后帮你保留并电话通知你来购买。的确,凯马特在雇员培训方面近年来走入恶性循环,盈利下降使凯马特降低雇用人员的标准,新人员的培训更是每况愈下。这些失误必然反映到销售方面,从而又引起下

一轮的盈利下跌,最后走入不可自拔的死胡同。

4、不良的供应链管理。

Antonini在凯马特实施的多元化战略曾得到了华尔街和凯马特投资者的好评。他们都认为这样的战略能使公司快速成长，并能更有效地与其竞争对手进行竞争。Bernard Fauber和Joseph Antomini都认为，相对于坚守折扣店领域，进入专业的零售店领域会给公司带来更大的成长机会。从20世纪80年代到90年代，凯马特的管理层通过多元化来增加凯马特零售店的数量，在1984年凯马特并购了Builder Square(一个货仓连锁式的零售企业)和Walden Book(美国50个州的经营书店的公司)。1985年再次收购加拿大的零售商，1988年再次购入三家公司。1990年，凯马特购入一家拥有10个连锁店的体育商品超市，1990年，凯马特又收购了OfficeMax办公用品超市的22%的股份，第二年，控股权达到了90%，1992年，凯马特的管理层又购入了Border公司，购入一个在捷克和斯洛文尼亚有13家分店的连锁店，购入有105家分店的办公室用品商店，同时宣布和墨西哥零售商成立“50%-50%”的合资公司，在墨西哥开了100家凯马特店，1994年，在新加坡开了折扣店，这些过多的折扣店大大的分散了公司高层在零售折扣方面的经历，随时了公司的利润，沃尔玛一跃成为世界第一零售商。一再的追求并购的数量与速度，在不久以后，凯马特的董事会就发现公司的多元化战略对提高公司的收入几乎没有帮助，实际上反而分散了公司高层在零售折扣方面的精力，损失里公司的利润。

5、畅销产品缺货，库存积压问题严重。

虽然凯马特在解决库存问题上投入了比对手多得多的资金，但这个问题一直存在。凯马特仍面临着缺货的难题，而且许多供应商都抱怨说凯马特京城会向他们下订单，但没过多久又给取消了。这样反复的举棋不定使得供应商对凯马特的信任度降低。物流体系不畅通，造成了货架上总是缺少顾客想买的畅销产品。大量的存货都是顾客不需要的，不想买的。产品定位不明确，也使得消费者在一定程度上的迷茫。没有技术的支持及各分店与物流公司只见到沟通不到位，导致了运转不良的局面产生。

6、营销组合中的败笔。

（1）低价策略行不通。

Antonin曾期望服装业务的高额回报可以帮助凯马特在其他数

千种产品上降低价格，但这一愿望并为能实现。相对于沃尔

玛，凯马特没有成本上的优势，在许多产品上没能达到沃尔玛

的价格水平。此外，沃尔玛实施的是低价领先战略，在畅销商

品上的定价比竞争对手低。一再上扬的店面租金，也使得凯马

特不堪重负，较高的成本又要实行低价策略，这当然行不通。

（2）大血本的店面租金。

与凯马特不同，沃尔玛一开始就把店面选在人口在4500人以上

的美国小城镇的市郊，以低价格高质量和产品的多样性吸引人

们前来购买。凯马特的店铺却选在大城市的市中心，不仅仅是

地价高租金高的问题，习惯开车购物的美国人，在凯马特难停

车，给购物造成了很大的不便。

由此可见,零售业不是一个在资本市场“圈钱”投机的行业,而仍然是一个“做口碑、赚分厘”的传统行业。凯马特发展初期如果少一些“自我膨胀”、受挫后如果眼里不光是盯着沃尔玛“较劲”,而是盯着自己的顾客、自己的供应商和商品用途与自己“较劲”,可能它的悲情命运会改变。

小组做一下事后诸葛亮：

对凯马特的战略调整的建议：

1.凯马特过于注重一味的扩张，过大的，不统一的规模不但不能

带来效益，反而牵制了其更好的发展。应放缓并购的脚步，将

现有的店面进行合理布局。

2.假如选址的问题改变不了就一定得想办法解决停车位的问题。

不能使习惯驾车来购物的顾客没有停车位，造成不便而影响到

销售。

3.店面的布局应进一步合理话。让顾客更方便的找到自己想要的

东西。

4.重视顾客的满意度和忠诚度。进行员工的业务培训，端正思想

和态度，做到以顾客为导向，本着顾客就是上帝的宗旨，提高

服务的质量和水平。

5.科学的管理库存，加强各店之间的信息沟通网络，合理进行调

货。

6.可以运用连储连供的销售模式，降低存货成本。