战略管理理论部分解析
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战略管理思想范式的演进
一、战略规划学派 二、环境适应学派与逻辑改良主义 三、产业组织学派与波特的战略思想 四、资源基础学派与核心竞争力理论
战略管理
第1页
一、战略规划学派
耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想 到哪里去。”
战略：确定目标并根据目标决定行动方向。 耗子再问：我该怎么走？
属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。
● 一个聪明人的目标选择
▪ 公务员？企业家？大学教授？
增
长 率低
- 2.金牛
4.瘦狗
20%
关键在于各部分业务组合的有机匹配与 长短期盈利性的平衡。
战略管理
第6页
香港嘉顿公司产品整顿案例
嘉顿公司业务项目
健 康
面饼糖雪月酒餐 食 包干果糕饼店厅 品
代 理
高
明星产品 ?问题产品
销
售
赠 长
$金牛产品
狗类产品
率
低
高
市场占有率
低
整顿结果： 发展(Develop): 维持(Hold): (建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest):
投 资 回 收 率
企业竞争优势的差别 大
投 资 回 收 率
市场占有率
投 资 回 收 率
市场占有率
市场占有率
战略管理
市场占有率
第13页
新BCG矩阵中市场占有率和利 润的关系
● 产量规模类行业随着市场占有率的提高，投资回收 率越高，因此应想办法提高市场占有率
● 僵持类行业的投资回收率与市场占有率无关，不能 通过提高市场占有率提高投资回收率
● 成功的路线
▪ 金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化
© 2000 Arthur Andersen All rights
产业结构分析与竞争战略－企业总体策 略分析
● 失败的陷阱：
▪ 金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱； ▪ 70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位
转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明 星变成瘦狗。 ▪ 金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶， 结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没 有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被 CANON蚕食了一大片。 ▪ 思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做 电脑、
属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。
属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。
属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。
战略管理
第2页
一、战略规划学派 1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews
Paradigm）出现 三安：R.N.Anthony
小
大
企多
业
优 势
取 得 的
独
特少
3.分层 2.僵持
4.专业分工 1.产量规模
● 产量规模类：汽车、摩托车、冰箱
● 僵持：进入障碍低或退出障碍高，原材料，初加工行业
● 分层：医院、餐馆
● 专业分工：
战略管理
第12页
新BCG矩阵中市场占有率和利 润的关系
企多 业 取 得 的 独 特 优 势少
小
投 资 回 收 率
4. 战略选择：
优势——机会战略
SWOT
劣势——机会战略 优势——威胁战略
劣势——威胁战略
战略管理
第4页
波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）
低
销
售
(Cash cow)
增
奶牛
长
（Star）
率
明星
(Dog) 瘦狗
(Problem Child) 问号
高
市场份额
低
明星业务：一体化，市场与产品开发
战略管理
第7页
产业结构分析与竞争战略－采用不同策略
● 明星： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明 星产品从市场上自己赚回来。
● 金牛： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求 它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。
● 问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市 场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。
● 分层类行业的投资回收率取决于企业的独特竞争优 势，与市场占有率无关，所以获得某种独特竞争优 势最关键
● 专业分工类行业里的大、小企业投资回收率比中型 企业高，（这是一个统计结果，而不是逻辑结果）
战略管理
第14页
新BCG矩阵中市场占有率和利 润的关系
● 启示：不要同时追求过多的目标，特别是不 要同时追求相互矛盾的目标。企业不要“夹 在中间”，做一条夹在峡谷中间的狗
三安范式的理论依据：
资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的
任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是
资源与机遇的匹配过程（match）
（二）战略规划的步骤
1. 研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。
2. 识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。
3. 决定机遇与资源的匹配。
问号：市场渗透、产品开发、市场开拓
奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离
瘦狗：清算、剥离、收缩
另外还有SPACE矩阵、IE矩阵等。
战略管理
第5页
业务组合分析
——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架
在行业中相对市场份额地位
高
中
低
行 高 1.0
0.5
0.0
业 +20% 销 售中 0
1.明星
3.问题
H.I.Ansoff K.R.Andrews （一）三安范式：战略乃是如何匹配（match）公司能力
（capability）与其竞争环境的商机。
商业机会
公司资源
战略
基本工具：伦德（learned）等的SWOT分析
波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）
战略管理
第3页
● 瘦狗 加速回收，早一点收摊，或转换战场
© 2000 Arthur Andersen All rights
产业结构分析与竞争战略－企业总体策 略分析
● 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应 该如何把资源分配在这些产品身上。
● 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗 类产品的关系？
▪ 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一 产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种 变更产品，而再创第二春。
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百度文库
失败的路线
——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架
在行业中相对市场份额地位
高
中
低
行 高 1.0
0.5
0.0
业 +20% 销 售中 0
1.明星
3.问题
增
长 率低
- 2.金牛
4.瘦狗
20%
战略管理
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新BCG矩阵
企业竞争地位差别
一、战略规划学派 二、环境适应学派与逻辑改良主义 三、产业组织学派与波特的战略思想 四、资源基础学派与核心竞争力理论
战略管理
第1页
一、战略规划学派
耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想 到哪里去。”
战略：确定目标并根据目标决定行动方向。 耗子再问：我该怎么走？
属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。
● 一个聪明人的目标选择
▪ 公务员？企业家？大学教授？
增
长 率低
- 2.金牛
4.瘦狗
20%
关键在于各部分业务组合的有机匹配与 长短期盈利性的平衡。
战略管理
第6页
香港嘉顿公司产品整顿案例
嘉顿公司业务项目
健 康
面饼糖雪月酒餐 食 包干果糕饼店厅 品
代 理
高
明星产品 ?问题产品
销
售
赠 长
$金牛产品
狗类产品
率
低
高
市场占有率
低
整顿结果： 发展(Develop): 维持(Hold): (建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest):
投 资 回 收 率
企业竞争优势的差别 大
投 资 回 收 率
市场占有率
投 资 回 收 率
市场占有率
市场占有率
战略管理
市场占有率
第13页
新BCG矩阵中市场占有率和利 润的关系
● 产量规模类行业随着市场占有率的提高，投资回收 率越高，因此应想办法提高市场占有率
● 僵持类行业的投资回收率与市场占有率无关，不能 通过提高市场占有率提高投资回收率
● 成功的路线
▪ 金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化
© 2000 Arthur Andersen All rights
产业结构分析与竞争战略－企业总体策 略分析
● 失败的陷阱：
▪ 金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱； ▪ 70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位
转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明 星变成瘦狗。 ▪ 金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶， 结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没 有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被 CANON蚕食了一大片。 ▪ 思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做 电脑、
属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。
属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。
属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。
战略管理
第2页
一、战略规划学派 1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews
Paradigm）出现 三安：R.N.Anthony
小
大
企多
业
优 势
取 得 的
独
特少
3.分层 2.僵持
4.专业分工 1.产量规模
● 产量规模类：汽车、摩托车、冰箱
● 僵持：进入障碍低或退出障碍高，原材料，初加工行业
● 分层：医院、餐馆
● 专业分工：
战略管理
第12页
新BCG矩阵中市场占有率和利 润的关系
企多 业 取 得 的 独 特 优 势少
小
投 资 回 收 率
4. 战略选择：
优势——机会战略
SWOT
劣势——机会战略 优势——威胁战略
劣势——威胁战略
战略管理
第4页
波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）
低
销
售
(Cash cow)
增
奶牛
长
（Star）
率
明星
(Dog) 瘦狗
(Problem Child) 问号
高
市场份额
低
明星业务：一体化，市场与产品开发
战略管理
第7页
产业结构分析与竞争战略－采用不同策略
● 明星： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明 星产品从市场上自己赚回来。
● 金牛： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求 它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。
● 问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市 场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。
● 分层类行业的投资回收率取决于企业的独特竞争优 势，与市场占有率无关，所以获得某种独特竞争优 势最关键
● 专业分工类行业里的大、小企业投资回收率比中型 企业高，（这是一个统计结果，而不是逻辑结果）
战略管理
第14页
新BCG矩阵中市场占有率和利 润的关系
● 启示：不要同时追求过多的目标，特别是不 要同时追求相互矛盾的目标。企业不要“夹 在中间”，做一条夹在峡谷中间的狗
三安范式的理论依据：
资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的
任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是
资源与机遇的匹配过程（match）
（二）战略规划的步骤
1. 研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。
2. 识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。
3. 决定机遇与资源的匹配。
问号：市场渗透、产品开发、市场开拓
奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离
瘦狗：清算、剥离、收缩
另外还有SPACE矩阵、IE矩阵等。
战略管理
第5页
业务组合分析
——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架
在行业中相对市场份额地位
高
中
低
行 高 1.0
0.5
0.0
业 +20% 销 售中 0
1.明星
3.问题
H.I.Ansoff K.R.Andrews （一）三安范式：战略乃是如何匹配（match）公司能力
（capability）与其竞争环境的商机。
商业机会
公司资源
战略
基本工具：伦德（learned）等的SWOT分析
波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）
战略管理
第3页
● 瘦狗 加速回收，早一点收摊，或转换战场
© 2000 Arthur Andersen All rights
产业结构分析与竞争战略－企业总体策 略分析
● 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应 该如何把资源分配在这些产品身上。
● 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗 类产品的关系？
▪ 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一 产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种 变更产品，而再创第二春。
© 2000 Arthur Andersen All rights
百度文库
失败的路线
——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架
在行业中相对市场份额地位
高
中
低
行 高 1.0
0.5
0.0
业 +20% 销 售中 0
1.明星
3.问题
增
长 率低
- 2.金牛
4.瘦狗
20%
战略管理
第11页
新BCG矩阵
企业竞争地位差别