某集团管理咨询诊断报告—价值40万
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集团整体人员素质偏低 人力资源规划缺乏
考核不能辨识人和选拔人 培训缺乏，能力得不到提高
产生这些问题在于xxx人力资源管理 职能薄弱和组织环境不良
引不进、留不住、用不好、培养不出人才
56%的员工认为岗位设计不清晰 人员需求不清晰，招聘难以做计划
招不到集团急需的人员 63%员工认为竞聘流于形式或不清楚
已充分发挥
2
发挥尚好
有些方面没有发挥
完全没有发挥
3
0
20
48 50
40
60
❖“民营的牌子国营的机 制”“比国企还国企”
❖人员稳定，只进人，很 少辞退员工
不希望
1
无所谓
10
希望且没信心
14
希望且有希望
78
0 20 40 60 80 100
主要原因
❖ 人员任用标准和依据不明确 ❖ 没有实质意义上的竞争机制 ❖ 缺乏淘汰机制
和业务精湛的专才
CEO缺位 xxx缺乏日常经营管理中真正意义上的
CEO
业务领军人物缺乏 能够独当一面，领导某一业务健康快 速发展的领军人物在超越还很匮乏
专业技术人员严重不足 科技公司、房地产业务、超市业务精 通专业知识技能的专业人才相当缺乏
人才缺乏的四大原因
引不进人才
集团对稀缺性人才吸引力不强，急需的房地产 、计算机中心及超市专业管理人员等难以招到
招聘渠道和方法单一 人力资源规划性不强 人才少，没有形成‘群聚效应’
留不住人才
内部人才留不住
薪酬不合理 感觉能力得不到发挥
发展空间狭小 考核不能反应其业绩
组织气氛不良
不能尽其才
留住的人才用不好
任用机制缺乏真正的竞争 感觉能力不能发挥 岗位与能力不匹配 不能调动其积极性
难以培养出人才
内部培养不出人才
原先的经验出现了 局限
内部管理必须 进行相应的改 进和提升
新的发展战略也对超越提出了管理改进上的要求
未来的xxx将逐渐发展成为以传统业务为 基础、以资本运作为核心，跨越产品经营与 资本经营，以xxx控股为组织旗舰的大型的综 合性的公司！
人力资源管理的 要求
母子公司控制的 要求
财务管理和控制 理顺股权关系和法
有能力想干事的员工 能力不能充分发挥
薪酬的问题突出表现为“三种公平”的实现
自我不公 内部不公
员工认为工资与自己的工作关联度不大，付出 与收入不成比例
基层同类岗位干多干少、干好干坏拿一样的工 资，基层与中层差距大，中层与高层差距小
外部不公
中高层管理人员觉得与贞元比，工资差的太多
61% 68% 71%
现在和未来需要 开展何种业务
招不到 合适人才
应急式和被动式招聘难以招到合适人才
招聘依据和标准模糊 缺乏基于人员需求预测的招聘计划 缺乏人才信息库和人才信息渠道
局限于安阳地区
能上能下，能进能出的用人机制没有形成， 人才的能力不能充分发挥
有一半的员工认为自己的才能在目 前的岗位还没有完全发挥，而七成 以上的员工要求更高的工作挑战
58%的员工对薪酬不满意 60%员工认为考核不能正确反映业绩 43%的员工认为迫切需要专业知识培训
职务说明书不规范 人力资源规划缺乏 招聘乏术 任用机制弊端大 薪酬制度不合理 考核缺陷多 培训滞后
效率低、责任推、积极性不高 负激励措施远多于正激励
组织环境不良 激励手段匮乏
职务说明书难以作为人力资源管理的基础和依据
以传统业务为基础，以 资本运作为核心，跨越
1992年以前。从 家电经营起步， 兴办文化产业。
经营领域，建立 产品经营和资本经营两 多元化企业集团。大领域的大型综合性民
营企业集团。
现今的管理架构已经发生了重大的变化，要求内 部管理必须进行相应的改进和提升
组织机构开始庞大
业务范围逐渐扩大
出现了母子公司的 管理问题
留不住人才
大规模招聘进来的10名中层人员，到目前已 流失5名，部分有能力的骨干也存有离职的想法
用不好人才
50%的员工认为目前岗位自己的才能未能完 全发挥，而中层管理人员这一比例为55%
培养不出人才
现有员工能‘顶事’的少，有些中高层员工 存在一定的能力不足
引不进 合适人才
外部人才引不进
薪酬条件与市场价不一致 在集团发展预期不明确
内容不全面 表述不完整 权责界定不清晰 未随工作内容变化而调整
规范的职务说明书应有内容
➢ 工作任务：性质、内容、形 式，执行任务的步骤、方法， 使用的设备、器具
➢ 职责：工作范围，责任，权 限
➢ 工作关系：与其他工作岗位 的关系，包括监督关系、汇 报关系及同事关系；
➢ 工作环境：包括物理环境与 安全条件；
财务体系不健全
组织体系运行不畅， 效率低下
士气低落、员工积极性不高
财务管理问题
组织体系的设计、 运行问题
企业文化问题
人力资源问题
xxx人力资源的最大问题是缺乏帅才、将才和专才
集团的迅速发展和规 模的扩大需要大量的人 才支持，员工的发展远 滞后于集团的发展，不 能满足集团需要，突出 表现为缺乏统领全军的 帅才、独当一面的将才
某集团管理诊断报告
管理诊断工作的原则
• 所有的问题都只对事不对人，对事不 对部门
• 所有问题的出发点都是针对企业法人， 以法人利益为最高判断标准
经过多年的不断发展，xxx迈入了第三次创业阶段
三次创业
二次创业
2001年始。实现跨越式
一次创业
发展，将企业发展成为
1992—2000年。 拓展经营区域与
➢ 任职资格：知识、能力、工 作经验、技能、体格；
➢ 工作发展：晋升机会和路线， 培训机会；
人力资源规划环节的缺失导致人力资源管理 与集团发展战略脱节
战略规划
人力资源规划
人员结构调 整目标
人力资源管理 政策和原则
招聘、任用、薪酬 考核、培训
培养什么人、淘汰什 么人、招用什么人
现在和未来需要 哪类、多少人员
61%员工认为与公司其他人员比，收入不满意
68%员工认为与自己付出相比，收入不满意 71%员工认为与其他公司类似人员相比， 收入不满意
薪酬激励效果不强，薪酬水平与竞争对手 相比缺乏吸引力
工资不能合理拉开档次，工资 类型单一，失去激励作用
工资水平相对较低，已 失去了竞争力
工资分为八挡五级，仅 以职位为标准确定员工 工资的档次，另外，确 定工资级别时无统一标 准，主观随意性大，没 有考虑岗位性质和员工
的要求
人治理结构的要求
稳定的经营阵地必须要求管理科学化、规范化和有成效
xxx目前的管理现状不能满足上述要求
目前xxx的管理中存在几个突出的现象
人力资源 匮乏
？
财务体系不 健全
管理中的 突出现象
组织体系运 行不畅，效
率低下
？
士气低落， 员工积极性
不高Biblioteka Baidu
这些现象的主要原因
现象
人力资源匮乏
原因
人力资源管理问题
考核不能辨识人和选拔人 培训缺乏，能力得不到提高
产生这些问题在于xxx人力资源管理 职能薄弱和组织环境不良
引不进、留不住、用不好、培养不出人才
56%的员工认为岗位设计不清晰 人员需求不清晰，招聘难以做计划
招不到集团急需的人员 63%员工认为竞聘流于形式或不清楚
已充分发挥
2
发挥尚好
有些方面没有发挥
完全没有发挥
3
0
20
48 50
40
60
❖“民营的牌子国营的机 制”“比国企还国企”
❖人员稳定，只进人，很 少辞退员工
不希望
1
无所谓
10
希望且没信心
14
希望且有希望
78
0 20 40 60 80 100
主要原因
❖ 人员任用标准和依据不明确 ❖ 没有实质意义上的竞争机制 ❖ 缺乏淘汰机制
和业务精湛的专才
CEO缺位 xxx缺乏日常经营管理中真正意义上的
CEO
业务领军人物缺乏 能够独当一面，领导某一业务健康快 速发展的领军人物在超越还很匮乏
专业技术人员严重不足 科技公司、房地产业务、超市业务精 通专业知识技能的专业人才相当缺乏
人才缺乏的四大原因
引不进人才
集团对稀缺性人才吸引力不强，急需的房地产 、计算机中心及超市专业管理人员等难以招到
招聘渠道和方法单一 人力资源规划性不强 人才少，没有形成‘群聚效应’
留不住人才
内部人才留不住
薪酬不合理 感觉能力得不到发挥
发展空间狭小 考核不能反应其业绩
组织气氛不良
不能尽其才
留住的人才用不好
任用机制缺乏真正的竞争 感觉能力不能发挥 岗位与能力不匹配 不能调动其积极性
难以培养出人才
内部培养不出人才
原先的经验出现了 局限
内部管理必须 进行相应的改 进和提升
新的发展战略也对超越提出了管理改进上的要求
未来的xxx将逐渐发展成为以传统业务为 基础、以资本运作为核心，跨越产品经营与 资本经营，以xxx控股为组织旗舰的大型的综 合性的公司！
人力资源管理的 要求
母子公司控制的 要求
财务管理和控制 理顺股权关系和法
有能力想干事的员工 能力不能充分发挥
薪酬的问题突出表现为“三种公平”的实现
自我不公 内部不公
员工认为工资与自己的工作关联度不大，付出 与收入不成比例
基层同类岗位干多干少、干好干坏拿一样的工 资，基层与中层差距大，中层与高层差距小
外部不公
中高层管理人员觉得与贞元比，工资差的太多
61% 68% 71%
现在和未来需要 开展何种业务
招不到 合适人才
应急式和被动式招聘难以招到合适人才
招聘依据和标准模糊 缺乏基于人员需求预测的招聘计划 缺乏人才信息库和人才信息渠道
局限于安阳地区
能上能下，能进能出的用人机制没有形成， 人才的能力不能充分发挥
有一半的员工认为自己的才能在目 前的岗位还没有完全发挥，而七成 以上的员工要求更高的工作挑战
58%的员工对薪酬不满意 60%员工认为考核不能正确反映业绩 43%的员工认为迫切需要专业知识培训
职务说明书不规范 人力资源规划缺乏 招聘乏术 任用机制弊端大 薪酬制度不合理 考核缺陷多 培训滞后
效率低、责任推、积极性不高 负激励措施远多于正激励
组织环境不良 激励手段匮乏
职务说明书难以作为人力资源管理的基础和依据
以传统业务为基础，以 资本运作为核心，跨越
1992年以前。从 家电经营起步， 兴办文化产业。
经营领域，建立 产品经营和资本经营两 多元化企业集团。大领域的大型综合性民
营企业集团。
现今的管理架构已经发生了重大的变化，要求内 部管理必须进行相应的改进和提升
组织机构开始庞大
业务范围逐渐扩大
出现了母子公司的 管理问题
留不住人才
大规模招聘进来的10名中层人员，到目前已 流失5名，部分有能力的骨干也存有离职的想法
用不好人才
50%的员工认为目前岗位自己的才能未能完 全发挥，而中层管理人员这一比例为55%
培养不出人才
现有员工能‘顶事’的少，有些中高层员工 存在一定的能力不足
引不进 合适人才
外部人才引不进
薪酬条件与市场价不一致 在集团发展预期不明确
内容不全面 表述不完整 权责界定不清晰 未随工作内容变化而调整
规范的职务说明书应有内容
➢ 工作任务：性质、内容、形 式，执行任务的步骤、方法， 使用的设备、器具
➢ 职责：工作范围，责任，权 限
➢ 工作关系：与其他工作岗位 的关系，包括监督关系、汇 报关系及同事关系；
➢ 工作环境：包括物理环境与 安全条件；
财务体系不健全
组织体系运行不畅， 效率低下
士气低落、员工积极性不高
财务管理问题
组织体系的设计、 运行问题
企业文化问题
人力资源问题
xxx人力资源的最大问题是缺乏帅才、将才和专才
集团的迅速发展和规 模的扩大需要大量的人 才支持，员工的发展远 滞后于集团的发展，不 能满足集团需要，突出 表现为缺乏统领全军的 帅才、独当一面的将才
某集团管理诊断报告
管理诊断工作的原则
• 所有的问题都只对事不对人，对事不 对部门
• 所有问题的出发点都是针对企业法人， 以法人利益为最高判断标准
经过多年的不断发展，xxx迈入了第三次创业阶段
三次创业
二次创业
2001年始。实现跨越式
一次创业
发展，将企业发展成为
1992—2000年。 拓展经营区域与
➢ 任职资格：知识、能力、工 作经验、技能、体格；
➢ 工作发展：晋升机会和路线， 培训机会；
人力资源规划环节的缺失导致人力资源管理 与集团发展战略脱节
战略规划
人力资源规划
人员结构调 整目标
人力资源管理 政策和原则
招聘、任用、薪酬 考核、培训
培养什么人、淘汰什 么人、招用什么人
现在和未来需要 哪类、多少人员
61%员工认为与公司其他人员比，收入不满意
68%员工认为与自己付出相比，收入不满意 71%员工认为与其他公司类似人员相比， 收入不满意
薪酬激励效果不强，薪酬水平与竞争对手 相比缺乏吸引力
工资不能合理拉开档次，工资 类型单一，失去激励作用
工资水平相对较低，已 失去了竞争力
工资分为八挡五级，仅 以职位为标准确定员工 工资的档次，另外，确 定工资级别时无统一标 准，主观随意性大，没 有考虑岗位性质和员工
的要求
人治理结构的要求
稳定的经营阵地必须要求管理科学化、规范化和有成效
xxx目前的管理现状不能满足上述要求
目前xxx的管理中存在几个突出的现象
人力资源 匮乏
？
财务体系不 健全
管理中的 突出现象
组织体系运 行不畅，效
率低下
？
士气低落， 员工积极性
不高Biblioteka Baidu
这些现象的主要原因
现象
人力资源匮乏
原因
人力资源管理问题