大象跳舞

葛斯納終於教會大象跳舞

─ＩＢＭ董事長改造藍色巨人親身告白

商業週刊摘錄整理●徐仲秋(2002年12月)

ＩＢＭ在葛斯納手下，由「憂鬱巨人」重新變成「藍色巨人」。一個空降的總裁如何一步步解放巨人的沉痾？葛斯納的企業改造自傳，已成為今年必讀的商業鉅著。

即將於今年底卸任的ＩＢＭ董事長葛斯納（Louis Gerstner）從賣餅乾到賣電腦，原先人們以為他不過是即將陣亡的那一位，沒人看好他，也沒人看好ＩＢＭ能成功。

但葛斯納卻深信，他是那個找出企業內的大象，然後教大象跳舞的不二人選。而且他也真的做到了。他在卸任之後交出自己親自撰寫的《誰說大象不會跳舞》以第一手的資訊告訴世人，他到底做了哪些事情，讓笨重的大象也能靈活自如。

也許，你未必是身處ＩＢＭ那樣的「龐然大物」中，但是，誰知道，即使小組織裡面，也可能養了隻大象，卻沒有人看見。像ＩＢＭ那樣曾經不可一世的企業，從如日中天到被宣判為「無藥可救」，這段時間就是大象在組織裡面壓垮企業生機的時間。

如何不要養大象、如何讓大象跳舞？讓我們從葛斯納與ＩＢＭ文化第一次的接觸開始：第一次的接觸

我走上講台，三十幾位攝影記者立刻蜂擁而上。我必須全程主持記者會，並且面對閃爍不停、耀眼刺目的鎂光燈。我曉得，這一輩子就此永遠改變。

成了玻璃缸裡的魚

美國運通（American Express）和納貝斯克（Nabasco）的知名度雖然響亮（編按︰這是葛斯納之前任職的兩家公司），這一次卻完全不一樣。我現在成了公眾人物。

這可不是隨隨便便的一家公司，甚至不是隨隨便便的一家大公司。ＩＢＭ是一座機構─一座全球性的機構─動見觀瞻。我將扛起艱鉅的任務，而且是在玻璃魚缸內做事，一舉一動，大家都看得清清楚楚。

記者會之後，我們接著從曼哈頓搭乘直升機，往北飛約三十哩，到紐約州阿蒙克（Armonk）的公司全球總部。雖然我以前曾以顧客的身分到過ＩＢＭ的一些辦公室，卻從沒造訪總部大廈。

我永遠忘不了第一印象。它讓我想起政府的辦公室─一條條既長且安靜的走廊，兩旁辦公室大門緊閉（那種安靜，只被叫人幾乎睜不開眼的亮橘色地毯給打斷）。看不到一件藝術品或展示品，能夠顯示這是一家電腦公司。執行長的辦公室沒放電腦。

我被引進一間大會議室，和公司經營委員會（Corporate Management Board）的成員見面。這個委員會由公司內五十名位階最高的人組成。

我不記得在場的女士怎麼穿著，但是很明顯的，會議室內所有的男士，除了我之外，都穿白襯衫。我穿的是藍襯衫，和這些ＩＢＭ高階主管形成鮮明的對比！（幾個星期後，和同一群人開會時，我穿白襯衫到場，卻發現別人穿不同的顏色。）

除舊布新

我首先說明為什麼我接下這件工作─本來無意接手，但被要求扛起責任。我接著談到我的初步期望：「如果ＩＢＭ真的像別人所說的那麼官僚，我們就得趕緊革除官僚習氣；我們要儘可能將決策權下放，但這不見得是永遠正確的方法；我們必須在決策分權、策略集權與共同以顧客為尊之間取得平衡。要是我們的人手太多，我們就得趕緊取得正確的規模。且讓我們在第三季以前把這件事做好。」

我向他們說明所謂正確的規模。我的意思非常直截了當：「我們必須拿競爭同業的成本來比較，想辦法成為同業中的佼佼者。」

我也表示，我們不要再說ＩＢＭ絕對不裁員︰「我們的員工一定看出我們口是心非，和去年的實際狀況截然相反。」（事實上，自一九九○年以來，ＩＢＭ已有約十二萬員工離職，其中有些是自願的，有些是非自願的，但是公司繼續堅持所謂的「不裁員」政策）

關於他們的事業生涯前景，我引用新聞媒體的話︰「新執行長必須從外面帶進很多人。」我表示，但願不必這麼做，因為ＩＢＭ已經人才濟濟─或許世界上最優秀的人才都在這裡。

我說：「如果有必要，我會從外面找人，但是，你們每個人都先有機會證明自己的能力。而且，我希望你們給我一點時間，向你們證明我本身的能力。每個人都是從一片空白做起。我不在乎你們過去的成功或失敗。」

然後我總結說明我的管理哲學和實務：

●我管理時是根據原則，不問作業程序。

●我們該做的每一件事，都由市場指引。

●我深信品質、強大的競爭策略和計畫、群策群力、績效報酬及道德責任十分重要。

●我要的是勇於解決問題和幫助同事的人。鉤心鬥角的政客會被我拿來開刀。

●我將大力參與策略，其餘部分由你們去執行。請以非正式方式讓我得知最新的資訊。不要隱瞞壞消息─我討厭出乎意料被嚇一跳。對於我所做的事情不必歌功頌德。自行解決問題，別老是往上推。

●快馬加鞭行動。如果我們犯錯，那就讓它們錯在我們動得太快，而不是動得太慢。

●組織層級對我來說沒什麼意義。開會的時候，把能夠協助解決問題的人都找來，不管他們的位階如何。將委員會的數目和開會的次數減到最低。不要由委員會做決策。且讓我們開誠布公、直截了當的溝通。

●我不是很懂科技，但會去學習，只是別指望我能夠成為箇中高手。各單位領導人必須把它們翻譯成商業語彙給我聽。

接著，我根據自己的了解，提出九十天內必做的五項優先要務：

●停止亂花錢。我們的處境岌岌可及，錢就快用完。

●務使一九九四年能夠賺錢，向全世界─以及ＩＢＭ的員工─發出訊息，讓他們知道，我們已經穩住公司。

●針對一九九三年和一九九四年擬定及執行一套關鍵性的顧客策略。這套策略必須讓顧客相信，我們重新回來照顧他們的利益，而不是只為了紓解短期的財務壓力，硬把「熨斗」（大型主機）塞到他們的喉嚨裡。

●第三季初達成正確的規模。

●擬定中期經營策略。

最後，我出了一道功課，要求他們要在三十天內交上來。我請每一位事業單位領導人交給我一份十頁的報告，內容必須涵蓋顧客的需求、產品線、競爭力分析、技術展望、經濟面、長短期的關鍵問題，以及一九九三年到九四年的展望。

活在象牙塔裡的大象

長達數十年連續不斷的成功，導引出ＩＢＭ近代史上另一個緊密相關且十分重要的層面。就是企業文化，明確的說，是指在缺乏激烈競爭壓力或威脅的環境中，孕育出來的文化。

就ＩＢＭ而言，我從不相信問題只是單純的驕矜或自滿，不過，在我到任那時候，兩者都存在。我們不能說數萬人都變得軟弱無力、討厭風險和行動遲緩，但要描述一九九O年代初的ＩＢＭ，這是最方便的說法。

ＩＢＭ的文化是兩股主流力量匯集下的產物。其一剛剛詳細談過，那就是系統／三六0一砲而紅。當競爭威脅微乎其微，而自身的產品獲利率卻居高不下，而且能夠獨霸市場時，攸關其他公司生死的經濟和市場力量，對於ＩＢＭ而言，根本無關痛癢。

在那種環境中，你想會發生什麼事？公司和它的員工，與外界的現實脫節，因為市場上發生的事情，基本上和公司的成功無關。

ＩＢＭ忘掉的是，它的文化表現於外的所有現象─從公司重視和獎勵的行為，到行動速度，再到能夠慷慨大方提供各種引以為傲的員工福利和計畫─全是靠系統／三六0創造的業務撐起來的。