业绩评价方法

全面业绩评价方程

公司所有者对经营者约束的重要途径之一便是设计一套行之有效的业绩考评机制，加强对执行经理的考核。这正是对于公司业绩评价指标体系的研究在我国欣欣向荣的原因。本文将介绍美国公司绩效评价理论和实践，以期为我国企业建立科学合理的绩效评价制度提供有益的借鉴。

一、美国公司绩效评价趋势

近年来许多美国公司的经理报酬水平呈现指数化增长，引起了人们对经理报酬机制的深入思考。相应地，公司也开始检查经理报酬与公司绩效的联系。如果两者的相关性是足够强的，比如一个获得高报酬的企业经理，能支持公司股票价格的不断上扬，没有人会质疑经理报酬增长过快。但是如果公司业绩与经理报酬的相关性很小，甚至不存在，情形就大不一样了。评价经理业绩的标杆，就当前而言，主要是公司现时财务业绩。将经理报酬和公司绩效联系在一起的传统方法是应用财务会计指标体系，比如每股收益、营业利润、权益报酬率等。这些指标和其他的相关指标成为传媒、投资者和其他利益关系人评价经理业绩的主要标准。近几年来，评价经理业绩的标杆已大大扩展，其显著特征是在标杆中增加了很多非财务指标。这些非财务指标能推进股东价值最大化目标的实现，其内容包括顾客和雇员满意度、经营结果和创新等。尽管上述指标目前还远不如传统财务指标流行，其发展之势却如燎原之星火。这是非财务指标对绩效评价的重要性被广泛认同的结果。一个公司董事会联合会议研究报告指出，即使在四年前，经理们也同意最有效的激励计划应当是财务和非财务指标的混合作。在学术界，许多专家指出（其中最著名的，有卡普兰和若顿教授所著的《平衡记分卡》），一个公司的现时财务业绩仅仅是全面业绩评价方程的一部分。高效的管理和良好的长期财务业绩主要来自于公司管理当局对经营．顾客．新产品发展的关注以及各种促进当前盈利增长的因素。

二、非财务指标的优点

许多公司在业绩评价中引进非财务指标是因为财务指标存在一个很大的缺陷；面向过去。财务指标反映的只是去年的绩效；并不能提供创造未来价值的动因。非财务指标则相反，他们往往是面向未来的，比如，开发和研制新产品投入市场，用一定的时间建立市场份额，提高对关键顾客的保持力等。这些指标的改善往往需要管理层付出多年的努力，同时一旦上述指标顺利完成；将明显改善公司财务业绩。瓦顿（Wharton）在1995年出版的《年度红利契约中业绩评价标杆的选择》中指出，非财务指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器。对中下管理层使用激励计划同样推动了非财务指标的应用。中层管理者，一线生产管理者甚至专业技术

人员都成为激励计划的应用对象，他们并不能控制财务结果。于是，他们发现财务指标如每股收益对他们的激励作用简直与“国内总产值”指标相差无几。与此同时，这些雇员对经营效率．成本管理．技术创新以及产品质量等影响公司效益重要变量的控制甚至超过了公司高级管理层。因此在中下管理层激励计划中应用非财务指标是顺理成章的。

必须指出；非财务指标的使用并不会与上市公司治理目标——股东长期价值最大相冲突，相反，这些指标能促进管理者注重公司全面绩效的提高。最近财富50上榜公司的资料显示非财务指标应用正是大势所趋。52%的公司已经将非财务指标并入经理激励计划；在这些公司中，有31%积极使用了非财务指标，其余69%的公司则将非财务指标放在菜单中；供每年董事会制定激励计划时选用。

三、全面业绩评价方程：全面引进非财务指标

（－）非财务指标的内容

现代公司绩效评价理论指出；对知识经济时期的公司进行绩效评价必须引进全面业绩评价方程，在传统财务指标的基础上增加各类非财务指标。公司绩效评价实务调查已经明确7当前在公司中最广泛应用的非财务指标。它们包括：（1）顾客满意度；（2）产品和服务的质量；（3）战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接；（4）公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力．员工培训．团队精神，管理有效性或公共责任；（5）创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；（6）技术目标；（7）市场份额。在1996年对250家大型美国公司年度激励计划设计的调查中，托瓦一潘林发现存在三类主要的非财务指标：经营、顾客和员工。15%的参与调查公司使用了与经营有关的非财务指标，8％的公司运用了顾客满意度指标，另有不到2％的公司运用员工满意度的指标。

（二）非财务指标设计原则

当公司将非财务指标引进到激励计划中时，必须根据公司自身特点选择运用非财务指标。为合理建立绩效评价体系，使经理报酬与企业长期业绩增长的目标相一致，有必要对绩效评价指标及其构成作一些原则性的规定。原则是对指标体系合理性和科学性评估的基础。公司绩效评估指标的设计中应遵循以下原则：

（1）绩效衡量指标必须定义明确且可予衡量。定义不明确或不可进行实质性衡量的指标将不具有操作层的意义。我国《国有资本金效绩评价》将绩效评价指标分成评价指标和评议指标两大类，其中评价指标是量化指标，评议指标则用于定性评价。在指标设计的明

晰性和可计量性方面，《效绩评价》为各类企业提供了指南针。

（2）指标体系应同时兼顾公司经营过程和结果。如对产品质量变化过程的评估会大大提高对生产管理者的激励效果，信息相关性的增强导致经营者决策及时性的增强。

（3）绩效评估指标应与企业竞争策略相结合。当企业采用低成本策略时，绩效评价指标一般侧重于内部制造效率、质量及交货效率；若采用产品差异化策略，则新产品上市时间．新产品收入占全部收入的比率等指标应被列入指标体系。

（4）指标体系应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标。

（5）当企业之竞争策略、经营环境改变，指标体系也应随之改变，即应随时评价指标体系的适用性。

（6）指标体系应包括反映企业人力资源素质变化及人员周转的指标。

（三）设计非财务指标应考虑的具体因素

在具体设计公司全面绩效评价方程的；笔者认为，以下四个方面的因素应当被视为影响绩效评估方程的重要变量即经营战略．与财务指标和股东价值最大化的联系、行业特性、企业生命周期。

1.经营战略

财务指标倾向于过分关注公司经营的短期效果，部分原因是它只能反映公司的过去。非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必要行动。所以，当一个公司战略依靠产品混合度．市场渗透等因素的长期变化时，绩效评价方程中加入非财务指标是十分必要的。以下将说明公司如何根据自身经营策略选择非财务指标。

当公司战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应在年度激励计划中占据较大的权重。同时，实施创新导向战略的公司应强调那些对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的关键因素。比如，美国运通公司（AmericaExpress）在年度激励计划中加进了创新指标，作为对原计划的修正。默克公司（Nerck）则在决定经理红利的指标体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标。而苹果计算机公司在平衡记分卡中设计了“核心竞争力的发展”指标。

采取“质量为本”竞争战略的公司同样也在年度激励计划中