国税绩效管理考核

国税绩效管理考核 绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效改进等一系列活动构成的有机系 统。 以下是为你整理的国税绩效管理考核，希望能帮到你。 国税绩效管理考核办法绩效管理从 20 世纪 20～30 年代起， 最初被运用于企业的人力资源 管理中，20 世纪 70 年代以后形成体系，管理对象也扩展为组织、团队、员工三个层次。 绩效管理指的是“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标， 进行资源配置与优先顺序的安 排，以告知管理者维持或改变目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程。 这里的绩效是效率(efficiency)和效益(effectiveness)的总和，是将过程管理和结果管 理结合的一种管理方式。 绩效管理在一些企业管理中的成功运用，使政府在进行自身改革时看到了借鉴的必要。 20 世纪 80 年代，在西方国家的“再造政府运动中，绩效管理被引入政府管理领域。 在英国、美国、新西兰等国所实行的政府绩效管理中，完整体现了企业在经营中所一贯追 求的效率、质量、顾客至上、力求完美的精神，取得了一系列成效，所以，建立高绩效政府已 经成为许多国家政府改革的共识。 把绩效管理的理念引入到税务行政管理当中，实现税收工作效率的最大化，既是新时期公 共服务型税务的需要，也是税务管理现代化的需要。 2004 年以来，围绕山东省国税局提出的“税收管理精细化，税收执法透明化，信息技术 一体化，基层建设标准化的“四化工作目标，烟台市国税系统对县级以下国税部门税收征管实 行了绩效管理，目前已在芝罘、牟平、龙口、栖霞等四个单位试点成功，于 2004 年下半年在 全系统内全面推开，为基层国税机关搭建起了一个新的税收管理平台。 一、实行绩效管理是国税工作现状的客观要求目前税务系统正经历着职能转型的变革，随 之带来管理职能、工作方式、组织机构改革等方面的诸多变化。 社会公众的维权意识和顾客意识更趋成熟，对税务系统工作成效的评价也注入了新的内 容。 在税务系统的变革当中，公共服务和管理现代化是最关键、最突出的内容。 1.实施绩效管理是公共服务型税务的需要(1)是从“监督打击型向“管理服务型转化的需 要税收征管工作从“监督打击型向“管理服务型转化，这一转化要求重新确定工作重心，重新 设计工作衡量标准，而引入评判工作业绩的绩效管理方法是实现这一转化的必要措施。 以往有的税务组织常常相互攀比，你查补了 100 万税款，我查补了 150 万，我对偷逃税的 打击力度更大，我的工作成效比你的大。 这是一种不恰当的攀比，会形成错误的导向。 “管理服务要求把工作重心放在事前的公告、宣传、辅导和日常管理上，通过前期的努力 来避免纳税人出错。 在工作的衡量标准上，前期工作有必要放在重要的位置上。

(2)是顾客导向的需要先进的税务组织应是一种面向社会公众的开放型组织，其工作成效 用公众是否满意来进行评价，这已成为检验税务工作满意度的共识。 仅仅从组织内部看花了多少时间、投入了多少资源、做了多少工作是不够的，这些资源和 工作必须要有助于满足社会、企业和公众的需求。 有的税务组织往往从组织内部角度制定办事规则，从自身利益考虑纳税程序。 比如：从节省组织内部行政办公费用的角度，方便了自己，辛苦了纳税人等等，这些都没 有真正从纳税人的需求出发。 有必要通过绩效管理的方法，对工作衡量标准进行修正，不再以资源投入和工作努力、工 作严格为衡量标准，而是应以为顾客服务的效果作为评价依据。 (3)是创新服务手段的需要税务组织实现由以前文明用语、限时服务等浅层次服务向公平 税收执法、简化办税手续等深层次服务转变，在服务手段上实现由传统的面对面服务向依托信 息化手段实行网络服务、专线电话服务等电子服务方式转变，从独立提供服务向同时注重引导 和发挥社会中介机构作用，实行税务机关服务与税务代理服务相结合的转变。 这些转变拓宽了税务组织为社会公众服务的内容和手段，同时也增加了管理的难度，如果 没有一套适时监控机制，对实施效果进行分析、评估的话，服务的效果将很难保证。 2.实施绩效管理是税务管理现代化的需要(1)是建设健康的税收环境的需要税务管理现代 化要求税务组织要建设导航性的政府，要注重远景规划，并担任催化剂的角色。 税务组织对社会发展和经济建设的贡献将主要体现在依法治税和提供公共服务上， 利用经 济调节的杠杆作用促进社会公平和协调发展。 能否做到建设健康的税收环境和经济环境，不仅为社会公众所关注，也是税务组织义不容 辞的组织使命，需要落实到具体的工作当中，并通过相应的绩效指标来进行测量。 引入绩效管理体系，可以引导税务组织面向未来的可持续发展，在注重常规工作的同时关 注战略规划和工作创新。 (2)是节约行政成本的需要税务管理现代化意味着既要节约成本，争取少投入多产出，同 时也要从更高层次来提高资源使用的效率。 以往税务组织更多的是关心产出，而对投入过程则存在粗放作业现象，造成资源的大量浪 费。 现在则需要量入为出，要对投入、产出进行核算，并以此作为评价税务组织行政效能的一 项重要内容。 ，投资效益、行政成本控制等都应成为税务组织的绩效衡量标准。 通过这一系列的控制过程，提高税务组织少投入多产出的能力。 对各个部门的行政开支进行预算管理， 严格控制非正常开支， 同时， 对节约成本进行奖励， 鼓励各部门堵塞漏洞、提高工作效率。 (3)是引进现代化管理体系的需要税务管理现代化要求税务组织引进现代化的管理方法和 管理工具，通过正确的管理过程来达到预期的效果。 如：提高工作效率和拓展功能、减少人为差错的税务信息化，注重项目分析和过程控制的 项目管理，面向顾客和简化程序的流程优化等。 新的管理行为和管理过程，都是对原有管理方式的重新审视。

新的运作方式往往会遇到一些阻力，也会受到惯性思维的排斥，有必要通过激励机制，形 成正确的导向，鼓励先进鞭策后进，使新的管理思路正确地贯彻下去。 烟台市国税局经过多年的努力，结合自身情况，依据“公共服务型税务和“税务管理现代 化的要求建立起了“以优化服务为基础，以计算机网络为依托，集中征收，重点稽查的税收征 管模式。 主要特点之一就是取消了专管员管户制度，改“管户为“管事，国税机关按“事设岗。 这种征管模式强化了税收执法的监督制约，有效地推进了依法治税和公正执法。 但是， 由于“办事岗位分得过细， 工作环节多、 办事时间长、 效率低的问题仍然比较突出。 纳税人到国税机关，很多事在部门之间要多头跑、多次跑。 如办理税务登记，要到办税服务厅专管税务登记的窗口申请;办理一般纳税人认定，要到 认定管理岗位申请;办理享受增值税优惠政策，要到流转税管理岗位申请 ;办理所得税税前抵 免，要到所得税管理岗位申请：“三资企业办理所得税抵免或优惠，要到国际税务管理部门申 请，而企业办理出口退税，更是要大跨度的奔波于分局、县局和市局退税部门之间。 在国税机关内部，工作量不均衡、人力资源浪费和工作责任不清的问题也比较突出。 如卖发票的不办税务登记，办理纳税申报的不发售发票等。 再如审批事项，调查人员核实后要层报县级局业务科室办事人员、分管科长、科长、分管 局长，对一些比较重要的审批事项，分管局长还要呈报局长审批。 而这个批复要送到纳税人手里，还要按照原来调查上报、层层转报的路径原路返回。 这样的工作方式和工作效率，不但增加了我们的征税成本，也增加了纳税人的负担，出了 问题也很难分清责任，迫切需要进一步改进。 因此，烟台市国税局在认真总结和反思十几年来税收征管改革经验、教训的基础上，适时 对自身职能、管理规范、工作标准、操作流程等方面进行重新审视，经过试点和反复论证，建 立新的绩效管理体系，在新形势下对工作业绩进行更有效的管理。 基层税收绩效管理，就是以合理的机构设置和简明的业务流程为基础，以科学的绩效量化 考核指标为依据，对县级国税机关和工作人员的税收征管工作实施量化考核，并以这个考核结 果为主要依据，来客观公正地评价每个单位和部门的税收征管质量、执法水平和工作效率，评 价每一位干部职工的工作实绩。 对基层税收征管实施绩效管理，工作人员可以事先预期自己的工作实绩和工作前景，将自 己的每一项具体工作与总的工作目标紧密地结合起来，以此来进一步激发干部职工的工作热 情，提高工作效率。 二、实行绩效管理的原则和具体措施在充分认识到绩效管理的重要性和必要性的前提下， 烟台国税局在具体实施税收绩效管理时，始终坚持以下四条基本原则：(1)强化顾客导向税务 组织的顾客主要有任务顾客——地方政府及上级单位，条件顾客——纳税人及社会公众。 对于税务组织内部而言，上级管理部门为基层服务也视为顾客服务的一部分。 在目前强调公共服务型税务的新形势下， 为顾客提供满意的服务成为组织全员必须关注和 落实的内容，以社会公众为主体的外部评价在税务组织绩效管理中的地位也更加突出。 为社会、为地方经济、为纳税人做出贡献已经成为衡量税务组织整体业绩的主要内容。 (2)强化沟通在指标制定、工作指导、绩效考评、绩效改进的各个环节，都要进行沟通。