(阿里人资)第四讲：阿里人才队员级体系搭建 - V2

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资深专家 总监1级 总监2级 总监3级 总监4级 副总监1级 副总监2级 副总监3级
资深人才
指导阶段
M9
M8
M7 M6 M5 M4
高级人才
副部长4级
主管1级 主管2级 主管3级 主管4级
P11
P10 P9 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1
副总监4级
高级专员1级 高级专员2级 高级专员3级 高级专员4级 专员1级 专员2级 专员3级 专员4级 助理1级 助理2级
管理支撑序 列
负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 招聘管理、薪酬管理、 括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬 培训管理、绩效管理 管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。 负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 会计核算、财务分析、 税务核算、资金管理
P9
P10 P11 P12 P13 p14
T3.3-T4.1
T4.1-T4.2 T4.3-T5.1 T5.1-T5.2 T5.2-T5.3 T6
T8-T9T10 T11 T1Fra bibliotek T12 T13
18-19
19-20 20-21 21-22 22-23 23以上
职级体系搭 建三步曲
职级体系搭建三步曲
连贯性的推行：通道、标准
、应用 项目化的推行：明确目标、 责任、进度
阿里巴巴职 级体系剖析
阿里、腾讯的职级体系
战略 领导
领域 策略
规划 执行
BATH的职级体系
T4.2
BATH人才职级序列及对应的关系（专业）
阿里 P1-P5 P6 P7 P8 腾讯 T1.1\T1.2\T1.3 T2.1-T2.3 T2.3\6-T7 华为 13-15 15-16 16-17 17-18
职级体系框架-职能族
案例：XXX互联网公司职位
管理族 领导者 01副总裁 高级管理者 产品类 01产品策划 02产品运营 软件开发类 产品族 技术研究类 01基础研究 技术族 技术支持类 01应用运维 02网络架构 03桌面支持 市场族 战略类 01战略发展 02投资并购 03市场研究 营销类 01市场策划与推广 02品牌管理 设计类 03商务拓展 04项目销售 内容类 质量管理类 01内容管理 专业族
管理目标 与过程
关注人 战略方向定位
薪酬内外 分析
薪酬奖 金机制
薪酬激励 体系
管理人心
能力 分析
职级标准
职级人发 体系
管理 能力与发展
职级体系是什么？
• • •
职级体系由两个维度构成 纵向：按能力划分层级，即晋升通道 横向：按能力职责相近进行归类，即职 能族群
• • • •
发展通道 单一通道：传统企业 双通道：管理和技术两条平行晋升路径 多通道：是双通道的衍生
01分公司总经理
管理者 01片区经理 监督者 01总监 02团队领导
项目类
01项目管理
01后台开发
02前台开发 03终端开发 04应用开发 05测试开发 06运营开发
04系统管理
05网络管理 06安全技术
客服类
职级体系框架
职级编 码命名
职级档次
专业与管理 序列区分
D&J P&M T&M
阿里P1-P14 腾讯T1.1-T4.3
区分原因 区分关系
能力标准
所有通道都强调的 •方法论建设 •知识传播 •人才培养 单独设置能力维度“组织影响力”
该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同
组织影响力
专业能力
通 用 能 力
将基本资格条件纳 入各通道能力模型， 强化绩效导向
专 业 技 能
专 业 知 识
营销管理序 列
销售管理 销售服务 销售技术支持
职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例
编号 管理线 总经理 编号 专业线
领导创新 阶段
M… …… M13 M12 M11 M10
……
总经理助理 部长1级 部长2级 部长3级 部长4级 副部长1级 副部长2级 副部长3级
……
P19 P18 P17 P16 P15 P14 P13 P12
入围评估 定级评估 核定结果 定级申诉
4. 定 级 评 估
专业线人 员
管理线人 员
知识技能 加分项 最高分
职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例
根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分： 职位序列 管理序列 基层管理 人力资源管理 职位族 中层管理 职位族定义 典型职位 贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员 部长、副部长、总监、 的工作。 副部长 从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。 招聘主管、薪酬主管、 仓储主管、会计主管
职级体系设计的流程
重点是关键技术人 员的职级体系标准 的构建，其余专业 简单设计
职级体系需要根据业务的
变化而调整，非技术职位 的职级标准随着公司发展 的需要完善
架构 完整
抓住
重点
全员 评级
逐步
完善
系统化的思考（战略、能力 、薪酬、人才发展）
全员（不含管理人员） 参与到职级标准的建设 与评定中，让每个人对 自己的能力等级有认知
根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 •专业技能 •专业知识
绩效
专业经验
职级序列
案例：
中层
统筹规划 会谋划 科学决策 全局思考 善协调 影响推动 促落实 实干求效 有效控制 重计划 统筹规划
基层
选才育人 带队伍
激励团队 勇担责任 担责任 开拓创新 担责任
选才育人 带队伍
激励团队 勇担责任 开拓创新
设计针对试点部门的职 位职级体系 • 职位族设计 • 职位发展通道设计 • 职位职级评估标准设 计 • 职位职级评估工具设 计 • 职位职级管理办法编 写
• 关键问题梳理与分析、 • 撰写管理诊断 报告 验证 成果 • 《管理访谈纪要》 • 《问卷统计结果》 • 《管理诊断报 告》 • 《组织机构设计与优化 方案》 • 《职位设置方案》
有经验者 初做者
T4-T6 T1-T3
2-3年 2年以 下
本科
8-8.5分
本科
——
技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试
职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例
1.管理调研及诊断
时间
2.组织机构优化
3.职位体系设计
4.职位职级体系设计
任务
管理调研 现状分析与判断 • 公司资料收集与研究 • 管理访谈 • 问卷调研 • 实地考察老区和新区 的制造部和仓库，了 解生产制造情况和仓 储管理情况
阿里人才职级体系搭建
讲师：龙里标
目 录
CONTENTS
01 职 级 体 系 到 底 是 什 么
02 阿 里 职 级 体 系 剖 析 03 职 级 体 系 搭 建 三 步 曲 04 职级体系的实践与运用
职级体系到 底是什么？
职级体系的作用
目标的设 定与分解
关键业绩 指标 BSC +KPI
绩效管理 体系
考评内容 能力素质 知识技能 加分项 最高分 能力素质
单项满分 100分 100分 20分 —— 100分 100分 20分 ——
权重 50% 50% —— —— 70% 30% —— ——
分值 50 50 20 120 70 30 20 120
• 其次，各职位等级
越高对应的薪档越 高
5. 评 估 程 序
工龄 8年以 上 6年以 上 4年以 上 学历 本科 职级晋升标准 硬件条件 绩效 90分以 上 85分以 上 80分以 上 70分以 上 —— 评定标准 能力素质 技能水平 9.8分以 上 9-9.8分 9分以上
中层管理者
基层管理者
专家/资深专家
骨干
本科
8-9分
本科
8.5-9分
7.5-8分 6.5-7.5 分 ——
职级体系的 实践与运用
职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例
H公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制
度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。
双通道员工职级发展体系 管理发展通道 M7-M9 M4-M6 M1-M3 高层管理者 专业发展通道 权威 T13-T15 T10-T12 T7-T9
员工职级初始化的步骤
职级初始化 根据部门和当下岗位归位“职能领域”、“职能子领域” 找到本团队最有定位意义的“员工”，先确定他们的级别 将具有定位意义的员工进行跨团队对比 根据当下能力和级别初始化其它员工的级别 特殊员工级别讨论 注意事项 一定要由了解这个员工的管理者参与进来 针对他过去的绩效所体现出来的能力与职级的定义对应关系确定 做跨团队平衡测试，非常不平衡的职级分配出现了要认真讨论，慎重沟通 职级体系推出的前2年可以考虑保密，之前整个组织都比较适应了再开发，最终是不保密的
评估因素
分值 0～4 0～9
1. 职 位 族 设 置
管理序列
管理支撑 序列 营销管理 序列 ……
2. 职 级 发 展 通 道
3. 入 围 评 估
学历 工龄
绩效
资格证书
-5～7
1，3
6. 与 薪 酬 体 系 对 接
• 首先，各职位根据 公司现有薪酬体系 对应的薪等进行匹 配
评估程序： 定级申报
考评对象
• 《职位职级发展体系设 计方案》 • 《职位权责分工体系》 • 《职位族设置表》 • 《职位发展通道》 • 《职位职级评估体系》 • 《职位职级管理办法》
项目当前阶段
职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例
职位序列
职位族 中层管理 基层管理 人力资源管理 财务管理 物流管理 营销策划 ……
职位名称 部长… 绩效主管… 招聘管理… 财务分析… 物流管理… 市场推广… ……
1
2
3
确定职能簇群 确定层级通道 业务架构 业界对标 关键人员访谈 梳理岗位职级要求 员工职级初始化 晋升流程
职级体系框架-纵向发展
未来设想、策略发展 领导层
资深研究员 高级研究员 研究员 资深专家 高级专家 专家 高级专员 中级专员 初级专员
规划策划、项目管理 专家层
任务计划、事件执行 专员层
标准计划、流程执行 助理层
高级助理 中级助理 初级助理
职级体系框架-纵向发展
公司策略层
董事长 COE 总裁 副总 高级总监 总监
在复杂、模糊、甚至 冒险的情况下判断、 试错模式的影响
职能、事业部 策略层
在模糊复杂的信息中 进行选择，相对长远 的思考
规划管理层
高级经理 经理 主管
对方向相对清楚、明 确的工作进行阶段性 的规划
财务管理 物流管理
负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定，物流 仓储管理、物流管理、 配送执行、监督工作。 外设仓库管理 负责在技术层面，为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。 信息技术支持、信息系 统维护
IT技术序列
信息系统管理 营销策划
负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策略 和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的 市场推广、营销规划 策略)和营销资源规划。 负责日常销售运营开展工作，包括产品销售、营销策略执行，以及各 销售代表、大区经理 类市场和客户和服务的管理 负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工 销售计划、销售管理、 作和支撑辅助工作。 客服代表、订单管理 负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作，为公司日常销售 产品工程师、售后服务 提供产品技术支持。 工程师
管理诊断 问题汇总与确认 • 行业资料数据 收集与研究 • 管理调研数据 统计分析 • 内部研讨，关 键问题汇总与 确认
优化组织机构，明确部 门核心职能 • 以公司战略发展目标和 客户需求为导向，对与 营销、销售及服务具有 高相关度关系的组织进 行优化设计 • 清晰定位部门核心职能
优化职位设置，构建 权责分工体系 • 基于业务流程及部门 职能分工，进行职位 设置优化，明确职位 职责 • 构建以营销系统职位 职责为起点的职位权 责分工体系
扩展阶段
M3 M2 M1
中级人才
应用阶段
初级人才
学习阶段
注：管理线M13-M…为 高管人员，P19…为各序 列资深专家，作为公司 构建完整职级发展体系 的接口。
职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例
• 入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面进行 界定，具体标准如下： 入围评估因素 博士 学历 硕士 本科 专科及以下 10年及以上 分值 4 2 1 0 9 绩效 入围评估因素 连续两年A A B C D 分值 7 5 3 1 -3 副部长 副总监 部长 总监 • 管理线及专业线各职级入围积分要求如下： 管理线 专业线 职位等级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 4级 1 专员 1级 2级 3级 4级 助理 1级 2级 积分要求 12 12 11 11 10 10 9 9 8 8 7 7 5 5 4 4 3 ——