怎样制定经销商激励政策

一、制定经销商政策时，必须明确的指导思想

我国众多企业的销售政策是以销售量为中心、以返利为手段、以鼓励经销

商最大限度地销售产品为目的的政策，这种政策在产品进入市场的初期，对鼓

励经销商扩大销售量具有重要作用，但随着市场的开发就会出现问题，这些问

题的出现，反映出在制定该政策时其指导思想不明确。要制定出一个好的经销

商政策，在制定政策时首先要明确以下指导思想。

1、企业要市场比要销售量更重要

有销售量并不一定就会有市场。有许多企业要销售量，为了能够实现这一目的，企业就以"利"来诱使经销商扩大销售量。结果经销商把销售量做大了，但

销售量的质量不高:窜货和降价倾销严重，市场占有率不高，销售费用居高不下，销售量上去了但市场乱了，结果又影响了销售量的进一步提高，使企业想做大

市场、做大规模的期望成为泡影。

2、把产品销售出去始终是企业自己的事

一些企业认为我把产品卖给经销商，销售工作就结束了，经销商如何再把产品卖出去那是他的事，因此企业的销售政策除了返利就没有其他内容。有的企

业认为销售始终是自己的事，因此在销售政策上就千方百计地支持、支援经销

商搞好销售。显现，两种不同的指导思想所制定的政策有着本质的不同，其效

果也是截然不同的。企业把销售工作始终当作自己的事是正确的、科学的观点。因为这种指导思想是符合销售工作的客观规律的。

3、企业需要能卖出产品的客户，但更需要的是好客户

不同的销售政策会培养出不同的客户。以销售量为目的、以返利为唯一手段的销售政策可培养出大客户，但大客户未必就是好客户。

企业不仅需要能卖出产品的客户，更需要忠诚于企业的好客户，这样的客户才

能与企业结成战略意义上的业务伙伴。

二、制定经销商政策时，要了解经销商的要求

为调动经销商的积极性，在制定对经销商政策时，企业要了解经销商的购买动机。市场营销的中心思想就是"了解客户的要求，然后努力满足他。"经销商

追求利润是正常的，关键是大多数经销商认同的为稳中有赚。如果产品经销差价很高但销量不好或不能长期保证销量，经销商同样没有积极性。具体来说，经销商关心的问题很多，从经营利润率、商品所具有的吸引力、产品档次是否符合经销商的要求、产品在技术上是否可靠、产品能否吸引购买力强的消费者到价格与折扣、广告支持与促销活动、最低订货限额、资金需求和付款条件、售后服务、及时送货能力、对投诉的处理、厂家是否允许退货与换货、能否及时提供市场和产品信息、厂家与经销商的客情关系、双方是否容易接近和沟通、厂家是否诚实可靠、厂家给经销商决定有关产品的销售政策的自由度、订货程序的复杂程度、厂家的市场控制力、厂家的长期承诺、是否提供多种奖励措施、厂家提供的销售建议和提供的销售培训等等，事无巨细、涉及到方方面面。企业在制定经销商政策时，要站在经销商的立场上，设身处地地设想如果你是经销商，你会有哪些要求和关心的问题。这样你所制定出的经销商政策就会满足经销商的需求，这样制定出的经销商政策才会符合市场营销的中心思想("了解客户的需求，然后努力满足他。")的要求。

三、制定经销政策时，必须树立双赢(Win-Win)销售理念

企业在制定经销商政策时，必须树立双赢理念，即要正确处理厂家与经销商之间的关系。从本质上讲，厂家与经销商分属于不同的利益主体，厂商双方在目标、观点和要求等方面存在着矛盾，这就可使厂家和经销商之间形成不同的关系，其关系不外乎以下四种:

⑴．厂家赢--经销商输。厂家只考虑自己如何获利，根本不考虑经销商的利益。

⑵．经销商赢--厂家输。经销商只关心自己如何赚钱，根本不考虑厂家的利益。

⑶．厂家输--经销商输，即双输。由于厂家和经销商都在考虑怎么从对方的手中多拿一点，从不考虑自己能为对方做些什么，结果双方两败俱伤。

⑷．厂家赢--经销商赢，即双赢。厂家和经销商团结起来，共同做市场、做销售。

双赢就是企业帮助经销商得到他们想要的东西，然后，厂家也从经销商那里得到自己的东西。厂家为经销商着想，实践自己对经销商的承诺，履行自己的责任。这样经销商满意了，就会让厂家满意。在成功的销售活动中，没有败者，只有胜者。

值得注意的是，目前仍有许多厂家和经销商实行的是赢--输理念。双方都想从对方身上索取更多的利益，把市场看成角斗场，双方都在努力地想把对方打倒，以便自己能赢。显然，这种理念是错误的，也是非常有害的。很有可能导致两败俱伤的结局。既便出现一方赢、另一方输的结果，这种关系也是维系不长的，赢得只能赢在一时，并没有长久的利益可言。

在厂家开拓市场的初期，由于知名度低的原因，经常向商家妥协，答应各种不合理的要求，即容易出现"经销商赢-厂家输"的局面;当产品知名度提高后，厂家就会要求商家铺货率、网点到达率、商品陈列规范等到位，也就出现了"厂家赢-商家输"的局面。

现实的例子是道达尔，道达尔是在七十年代就进入中国设立了公司，是跨国石油企业中最早进入大陆的，但直到目前为止其市场仍旧是伐善可陈，其年销售不过几千万而已，远远低于美孚和壳牌，连新军BP、嘉实多都敢不上。其销售代表竟然对代理商说:"只要你能做到这个量，我们什么都可以谈!"(原话)。

另一个例子是，做美孚和壳牌的经销商却陷入了"搬运工"的角色，许多经销商一年忙下来，做了几百万的销售额，毛利才三四个点，可厂家依旧要考核各项指标，"行者上，弱者下"，每到年底，代理商都不知道自己是否可以过关，来年自己是否还是代理。所以，这几年美孚、壳牌的市场占有率不断下滑。

优秀企业早已认识到厂商双赢的重要性。可口可乐公司提出与渠道共创财富的理念。可口可乐公司向麦当劳提供操作方便、不占空间的汽水机，并经常主动策划一些促销活动或公益活动，吸引消费者上门。在麦当劳每次举办的促销活动里，可口可乐公司与一些大饭店合作，只要开席在20桌以上，就免费招待可口可乐和雪碧，并在杂志媒体上定期刊登"每月推荐餐厅"。超市开业，可