某某公司组织架构管理咨询项目方案书

有利于围绕该产品的业务发展 部门负责人各自为政，信息封锁
在多种经营企业中有利于权力下 在部门内部 放 职能无法共享，资源造成浪费
有利于新产品成长
有利于及时送货、降低运输成本 部门负责人各自为政，信息封锁
有利于积累当地客户知识
在部门内部
有利于捕捉更多客户
职能无法共享，资源造成浪费
同时有利于专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂决策
工作的划分——组织架构定义的 工作职责需要紧密合作还是独立 5 运作？
实施风险——是否实施新的组织架构将 带来业务中断、人员流失、行业内和/或 7 公共关系上的风险？
7
业务部门内部的组织架构有多种设置模式
对组织设计的理解
适用范围
优点
缺点
职能型
产品开发生命周期长 整合后可以形成规模经济 产品和服务标准度高
双向汇报关系 复杂的信息流
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每个业务单元可以采用子公司/事业部/分公司/运营部门等不 同形式
对组织设计的理解
弱
总部的掌控程度
强
权利 义务 优点
缺点 适用 范围
更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了 与客户之间的距离
基于项目的工作趋势 — 明晰的定义、一次性的目 标、定制的时间进度
4
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）
对组织设计的理解
描述
原因
“分类化” 学习型组织 动态组织结构
相互依存
保留核心的技能与知识； 并将其它职能/工作外包出 去— “Shamrock” 理念
需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资
产
需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的 机会比竞争对手更早地作出响应
对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的
主要资产
对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
分享及利用公司知识积累 的能力将日益重要
组织结构将更容易基于经 常性的变化而调整
对于组织的理解也将日益 灵活 (“虚拟公司”)
在特特殊的技能和专业技 术上，不同的组织单元相 互依赖，而非依赖于总部
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持 灵活性
知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导 致了“核心专业人员”的发展
以客户为中心
组织将成为以客户为中心的组织 （而非以CEO为中心）
日益复杂的需求与期望 竞争程度日益激励
积进的分权 职责明晰
资料来源：毕博公司分析
将运营方面的控制能力下放到各 事业部，使总公司的人员降到最 少是相当普遍的
个人&团队将对达到某个特定的 目标负有更多的责任
需要对地方市场的响应能力 需要适应不断变化的业务环境的灵活性
2
集权/分权——决策应该采用集权还 是分权？
部门划分——组织架构设计中划分 4 部门的主要纬度是什么（职能、区
域、产品、客户或渠道）？
业务线与职能线的权力平衡——业 6 务线与职能线之间权力划分
组织架构设 计的主要考
虑因素
管理幅度——向每个经理汇报的
人数是多少？组织架构应该是
3
“扁平化” 还是“多层级式”？
资料来源：毕博公司分析
5
组织机构设计需要遵循的主要原则
对组织设计的理解
战略上激进——而不是在组织设计上
没有完美的组织结构
无论哪种组织架构都 在简化一些工作的同 时令另一些工作更加 困难
关键在于辨别出最关 键的因素，并围绕它 进行设计
在机构整合过程中需 要对妥协方进行补偿
设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发
2006
Management and Technology Consultants
目录
毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录
客户类别非常重要
客户型 对不同客户有不同服务
事 业
客户谈判能力强
部
不同产品针对不同客户
型 产品型 产品开发和生命周期短
整合后规模经济不明显
地域型
产品本身价值和运输价值低 必须上门完成服务 要求离客户近以便运输和维护 必须在当地设立机构
矩阵型
对创新的要求 优秀的信息技术支持 共享人力资源
避免相同职能的重复设置，降低 成本
部门间协调工作量大，有时运作 效率低
有利于资源的集中利用,同一职 能采用统一的政策
高层领导日常协调工作量大
有利于从客户出发进行产品/服 务组织
部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部
有利于满足客户要求，积累行业 知识和客户经验
职能无法共享，资源造成浪费
随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味 着将很快被淘汰
逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（ 如：变革管理服务的高速发展）
领导/协调将通过共享价值与愿景 来实现而非通过由上自下的指导 与控制
越来越多的分权现象给集中控制造成难度 人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（
知识和技能）— 对于他们的激励是成功的关键
2
本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织 架构设计
I. 公司治理结构的内涵 II. 公司治理结构设计的一般原
则 III. 公司治理结构的基本模式 IV. 公司治理结构的发展趋势
I. 总部的管控角色定位模式 II. 总部为业务单元创造价值的
方式 III. 总部和业务单元的集权/分
权方式
…而同时需要考虑自身企 业文化和能力水平
市场机会和客户 需求
来自标竿企业的 启示
管理队伍和变革 意愿Fra Baidu bibliotek
组织的接受程度 和能力
组织架构并不能解 决基础设施的问题
沟通障碍——系 统问题
6
在设计过程中需要重点对以下因素进行论证
对组织设计的理解
1
战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？
I. 组织架构设计理念 II. 集团管控模式对总
部特征的影响 III. 业务部门的设置模
式 IV. 管理部门的设置要
求
3
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念
对组织设计的理解
一体化的组织 构架设计
共享价值与愿景
描述
原因
组织的定义不仅仅局限于“结构 ”— 它包括系统、流程、操作程 序、人员的职责及组织文化