拓展训练项目之盲阵

拓展训练项目之盲阵

盲阵

操作规程：

1、整队、报数

2、教练员致欢迎词：

大家好，我是教练※※※，下面我们将进行的项目是盲阵，该项目是一个团队的沟通项目，主要是训练或检验你们这个团队在非正常情况下解决复杂问题的能力，以及沟通、协作意识。为了使项目更好的进行，现在请你们自由结合基本等分成六个小组，并分组站立，组间相距3米以上。

3、发放蒙眼布，告知使用方法

4、下面我宣读项目规则：

（1）本项目的具体规则都写在这五张纸条上；

（2）我将把它发给你们六组当中的五组，这将意味着你们其中有一组不能拿到规则；（3）在我宣布开始之前你们只能对项目规则进行组内交流，不能进行组间交流；

（4）请各位学员在整个项目操作过程中自觉遵守盲人的要求，不能偷看，否则会被取消你的参训资格；

（5）任何时候，如果你们认为任务完成了，由队长举手示意通知教练计时终止；

（6）我会每隔5分钟报时一次。

（7）对以上规则我有表达不清楚的地方，或你们有什么疑问请举手示意，我负责解释。

5、发放规则，一分钟后收

6、请大家走到一起，将绳子交给其中任何一个人

7、宣布项目开始

8、项目实施，教练做好记录

9、二十分钟后宣布项目结束

10、记录结果

注：五条规则如下：

1、解开绳子上所有的结。

2、将绳子围成面积最大的正方形。

3、所有队员平均且均匀的分配在正方形的四条边上。

4、不能平均分配的队员，站在正方形的中央。

5、限时二十分钟。

撰文：这个游戏的主要规则是，十几个人组成一个团队，团队中所有队员的眼都用眼罩蒙上，成为“盲人”后，培训师交给队员一条绳子，要求在规定时间内把这条绳子围成一个最大的正方形，然后使团队中的所有人均匀的站在正方形的边上。这个游戏看上去简单，但真正做起来是有一定难度的。

当时我所在的团队共有九个人，活动开始后，团队中大部分队员对应对方略胸有成竹，各抒己见，没等这个人说完，另一个人好象又有了新的思路，于是抢过发言权，大声阐述一番，每个人的表现欲都极强，往往是两个或更多的人在同时说话，甚至出现了为比较方案的优劣或采取哪种方案而争执的场面，每个人都在试图证明自己的方案是最为合理有效的，时间在讨论与争执中流逝。看到这种局面，有的人干脆不再发言，当起了旁观者；一个表现欲望比较强的队员干脆不再发言，而是拿了绳子自己坐在地上忙活起来；其他的人有的仍在议论。过了一会，那个拿绳子的队员说一切搞定了，原来他把绳子梳理好后，均匀的分成了四段，并且在段与段之间挽上了一个结，让四名队员每人抓着一个结向四个不同的方向走，只要把绳子挣直且四个角都是直角，即证明已完成第一项任务。结果第一次发觉绳子虽然被挣直了，但角度只有约30度，于是又集体分析原因，很快得出结论，即可能是绳子绞在了一起，组成了两个倒立的三角形，于是其中拿结的两名队员互换了位置，这回成功了。接下来是做第二步工作，让团队中每名队员均匀地站在正方形的边上。刚刚沉寂了一会的场地又热烈了起来，有说用脚步丈量的，有说用手臂丈量的，也有说借助其它工具的，于是可以看到五六个“盲人”围绕着用绳子结成的正方形，有捋着绳子一步一步过河似地丈量绳长的，有用手臂触摸着绳子一段一段丈量的，完全是一幅灵性跳动的卡通画。最后毫不容易使每名队员相对均匀的站在了正方形的边上，而此时已经超过规定时间10分钟。当每名队员摘下眼罩的时候，仍可看到几个队员因自己的建议没被采纳执行而脸上挂有些许愠色。在整个活动中，我算是比较积极的一个，但自己的建议也没被完全采纳。活动过后的一段时间里，我反复品味活动中的每一个细节以及每一位队员的表现，发现了许多我们在工作生活中经常忽视却异常重要的东西。

（一）领导只有一个。任何时候，任何团队在任何地方从事任何工作，领导或是指挥者必须只有一个，如若不然，就会造成多头指挥，混乱无序，形不成统一的纲领，不能完成共同的目标任务。领导可能不是最好的谋划者，但他必须是最优秀的决策者。就象我们参加的这个盲人结绳游戏，活动一开始，团队中每名队员都产生了自己的方案，都认为自己的方案是最好的，都在力求说服大家采用自己的方案，都想过一把领导瘾，正是因为有了这么多的领导，才使得我们工作的效率低下，甚至做了大量无效劳动。其实每个人的方案都差不多，如若执行，也都能取得最后的成功，最多也只是个速度快慢的问题，但问题是当时我们并没有推选出我们的“领袖”。这与现实中的某些工作有着诸多相似之处，领导甲针对员工丙的一项工作提出意见，指示该如何如何这么去做，同为员工丙上司的领导乙看到丙的工作大为不满，告诉他这样做不行，应该如何如何那样去做，我想员工丙再有天大的本事也不会同时满足两位领导的要求。

（二）沟通问题。这个游戏仍然涉及到沟通不畅和不善于沟通的问题，由此折射出在我们的日常工作生活中，沟通是多么的缺乏与不被重视。当那个表现异常积极的队员坐在地上独自忙活时，他没想到沟通，没想到让大家去了解他的思想，而只是觉得自己的方案是好的，你们只要按我的要求做就行了，至于为什么这样做，下一步该怎么做不是你们需要了解的问题。退一步说，如果他有能力说服大家，通过交流，让大家明白他的意图，这样大家就会齐心协

力地，很主动地配合他的方案，这样以来，工作的效率将会大大提高，工作过程中遇到的阻

力将会减到最小。在我们的日常工作中，也经常遇到这样的事，领导交给员工甲一项工作，让甲怎么怎么办，至于为什么这么办，下一步该怎么办并不告诉甲，甲觉得这种没有目的性的工作对自己来说是不可思议或不情愿去做的，于是他会问他的领导做这件事的原因与目的性，也许领导会不屑一顾地回敬甲一句，“这不是你需要知道的问题！”相信甲此时的工作积极性早已跑到九霄云外去了；由于领导没告诉甲做这项任务的原因与目的性，为了完成任务，甲只好去揣测领导的意图，而当领导看到甲没有按自己的意思去工作时，他会很自然质问甲，“谁让你这样做的！”但实际的情况是领导并没有告诉甲下一步该如何做，倘若甲反反复复经常这样碰壁，相信他会变地越来越乖，即领导叫我干什么我就干什么，不叫我干我就等着，即使我知道该怎么干我也不会去做，因为做了极有可能要遭受批评。并不是说甲没有积极性，是因为领导不屑于与员工甲沟通，造成了甲对任务目标方向的不明确，使他不知道朝哪个方向做，做了后会有什么意义，又不允许尝试自己的想法，本来饱满的热情与高涨的积极性被一次次的碰壁削平了。毕竟人是有理性、有感知、有逻辑思维的人，这一点不同于机器人，这涉及到管理学提到的任务导向型与目标导向型两个概念，上面的例子体现的是一种典型的任务导向型管理模式，倘若领导告诉员工甲做这项任务的目标，具体怎么做由甲自己决定，充分发挥甲的主观能动性与潜能，领导在关键时候提供些指导和帮助，相信完成这项工作的效率与完美度比先前那种方式要高的多，这也就是我们主张管理要从任务导向型

向目标导向型转变的原因。

（三）善于倾听。在很多时候，我们只注重了自己的表达，而忽视了倾听别人的建议，这对于团队的目标发展没有丝毫益处，姑且不说“三人行，必有我师”，“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”的古训，单从个人素养来说，善于倾听别人的说话是对别人的尊重，也是对自己品格的维护。在盲人结绳这个游戏中，我们都在争先恐后甚至不惜打断别人的话语来陈述自己的建议，忽略了去倾听他人的建议，因为这样，我们也就一次次失去了走向成功的机会。一位哲人说的好，“成功属于善于倾听的人。”这一点对于我们的工作与生活很有借鉴意义。（四）做事要有标准与质量意识。当我们这些“盲人”们摘下眼罩以为已完成任务时，培训师却反问我们：“你们怎么知道自己已完成任务了呢”我们回答说：“我们已经按照要求把绳子围成了一个最大的正方形，并且使每个人均匀地站在了正方形的边上。”培训师又问：“你们怎么知道围成的就是一个正方形呢”“因为四个角都是直角。”我们回答说，“怎么确定它是直角呢！”培训师接着问，我们无言以对。是的，正如培训师所问的，我们怎么知道自己围成的四个角就是直角呢，我们也只是凭感觉而已，但感觉并不能代替标准。在这里，衡量是否是直角的标准就是角度测量仪或直角尺，但我们当时并没有产生这样的标准与质量意识。体现在我们的工作中，工作做的规范与否，查一查《质量程序手册》便知道；产品合格与否，与国家、行业、或企业标准对照一下就能确定。工作之外，也许我们很少有这种标准与质量意识，其原因可能是因为标准不明确或是我们的质量意识不强，这就无形之中降低了做事的标准，使结果与要求存在一定差距。克服它的办法一是主动提高做事的标准；二是在做事的过程中，强调质量性，时时处处按照标准要求工作质