集团有限公司信息化现状及对策建议

集团有限公司信息化现状及对策建议信息化项目小组成员规划及成员职责计划书

一、前言

立足于公司目前的业务流程及信息化现状，鉴于ERP 系统的实施是一项极为庞大的工程，要求各部门之间的紧密配合与协作，故编制本规划以协调各部门在实施ERP 系统的过程中的工作。

二、总体人员配备及成品职责

设信息化小组组长一名，由副总裁级别领导担任。主要负责ERP 项目宏观控制。如：重要事件的决策，资源调配等。

行政部成员一名，主要负责ERP系统建设期间的部门间协调，行政OA系统功能点建设，软件公司项目经理的后勤安排。

企划部成员一名（网络管理员），主要负责提出ERP系统的总体技术方案、服务器配置方案，ERP前期基础BOM资料的整理、导入及其他基础工作；对公司电脑网络合理规划和配置，负责公司电脑网络、数据库的日常维护；制定并执行软件系统的备份和恢复计划，保障系统的正常运行；ERP 系统的日常维护工作，有关ERP 操作人员的培训和考核工作；电脑操作培训、自定义报表等。

业务管理部成员一名，总体负责销售系统功能点建设，具体负责销售订单及与之对应相关功能建设；客户资料、商品价格资料的更新维护；与仓库系统、采购系统的对接等。

业务系统为此次ERP建设重点模块，业务管理部需就具体功能点实现，易

用性等与软件公司保持良好沟通

仓库管理三名（原料仓、饵料成品仓、钓具仓各一名），负责仓库功能点的建设，与销售系统的对接，与采购系统的对接，（远期与生产系统对接），负责库存数据的处理，盘点数据的处理。

采购部门二名（饵料、钓具各一名），负责各自版块采购业务相关的功能点建设、供应商资料的更新维护、与销售系统、仓库系统的对接等。

财务部门一人，负责财务系统的相关功能点建设，与销售系统、采购系统的对接。

三总体要求

ERP运行之后将成为公司日常业务运行的中枢系统，不容有失，各成员务必恪尽职守，认真负责本口的系统功能建设，与公司项目小组领导保持良好沟通，多提建设性意见，在规定的时间节点内完成计划内任务。为打通财务与业务、采购，实现资金流与物流与信息流的同步匹配的信息目标，为龙王恨公司成为信息化公司做出应有的贡献。

二次建议

一、公司目前的信息化现状

如之前的建议所述，公司目前的信息化程度偏低，财务与生产供应链系统由于是部门级的软件部署，存在明显的“信息孤岛”现象，中间需要“业务管理部”做相当多的数据后期处理工作，长期以来的生产成本为倒扎计算所得，生产物料采购计划是凭经验用EXCEL计算得出，库存准确性不够，存货周转速度慢，导致占用过多流动资金，

营运效率不高。

公司整体业务缺乏聚集，多个业态均有涉及，目前的软件无法支撑，公司正处于“二次创业”的紧要关头，整个渔具行业也处于深刻变革当中，为增强公司持续发展动力，除需增加生产设备、提升装备自动化水平外，信息化程度的提高也迫在眉睫，而且公司以挂“新三板”为阶段性目标，信息化也是审计的重点项目之一。有鉴于此，信息化应先于“新三板”启动，考虑到“新三板”的实质性动作会对公司现在业务流程及架构存在一定程度的冲击，为减少推进过程中的冲突，二者应统筹规划，一体考虑，分步实施。

二、设想相应步骤及时间节点

2015年上半年：应对新三板上市对应流程梳理、建设财务业务一体化及分销体系。

2015年下半年：集团化管理体现、钓具产品衍生业务品牌推广2016年上半年：管理流程优化

2016年下半年：绩效考核融入管理

2017年冲击“新三板”

三、公司需要做的对策

为适应信息化及上市后的监管要求，特提出如下建议：

1、把信息化提到公司议事日程，成立对应的项目组成员，划定职责

权限，倒排工期布置时间节点，平稳有序推进。

2、按“专业化、年轻化”的总体要求补充相关岗位专业人员，尤其

是DBA（数据库管理员）一职。