人力资源管理_赢得竞争优势

不公平 公平 不公平
增加報償、減少付出 感到滿足而不改變行為 增加付出
其中：O/IA代表員工自己，O/IB代表參考對象
O: Pay, benefits, opportunities etc
I : Effort, ability, experience etc
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員工選取參考對象的路徑 組織內自比(self-inside) 組織外自比(self-outside) 組織內他比(other-inside) 組織外他比(other-outside)
薪酬
事先通知員工績效標準
員工與薪酬方案設計
評核過程中員工可表達其感受 申訴管道的提供
與觀點
薪資政策與決策之溝通
主管經常紀錄以確保衡量員工行
為之正確性
員工自評
申訴管道的提供
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(八)、Hersey & Blanchard領導生命週期理論
高 高關係
低工作
參與
關係 行為
授權
P3 P2
推銷
高工作 高關係
領 導 方
他活動之配套設計。
發展
才 調遷晉升、員工輔導、前 評估員工實際表現及歷練 建立各種與員工晉升及考
程發展、職務歷練、績效 調動等工作。
績有關之制度與協調。
考評
才 薪酬福利、勞資協商、任 公平等待員工解決衝突， 研議薪資福利及紀律管理
免資遣、紀律管理、內在 並實質建請薪資調整。 之體制及檢視修正。
激勵
他 人事行政研究、人力統計 參與提供資訊及實質凝聚 協助進行人力管理研究並
6. 管理者之責任乃在安排良好工作環境，運用適
當管理方法，使員工能經由組織目標，達成其
個人目標。
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(四)馬斯洛(A. Maslow)之需求層級理論
自我實現
自尊
愛與歸 屬
安
全
生
理
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(五) 赫茲伯格(F. Herzberg)之兩因子理論
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赫茲伯格(F. Herzberg)之兩因子理論 圖示
滿足
J理論(Japanese) 終身雇用 集體決策 集體責任 緩慢升遷 內隱控制機制 無特殊生涯路徑 全人地關懷員工
Z理論(修正式美國管理) 長期任用 集體決策 個別責任 緩慢升遷 內隱和外顯控制機制 稍具特定之生涯路徑 全人關懷,包括家庭
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选择=结果
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人力規劃
及甄才資格條件，並參與 與測試等工作。
人員雇用決策。
才 工作指派、溝通領導、授 實質進行工作指派、溝通 協助建立企業內分層負責
權協調、人力運用、指導 協商、授權等工作。
及溝通協調之規則與制度
諮詢
wenku.baidu.com
才 始業訓練、職內訓練、職 實際負責職內訓練及教導 負責職外訓練活動及與其
外訓練、教育研習、管理 等活動。
務的品質。
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二、人力資源管理之主要活動(吳秉恩,2000，分享式人力資源管理)
分工
活動細項
職能部門職責 人力資源管理部
人力 活動
選
用 育 晉 留 其
門職責
才 工作分析、人力預測、 整 合 策 略 計 畫 與 人 力 計 進行各項選才活動之規劃
人力招募、面談遴選、 畫，協助提供分析之資料 及追蹤，並協助招募、面談
主要職責
目標及特點
段
色
第 1950~ 人事 辦 建存人事資料
企業的利益
一 1970 管理 事 提供資訊
著重今日
階 年代
員 核發薪資
重視勞動力供給
段
出缺勤記錄
缺乏整體架構
第 1980~ 人力 管 制定管理制度
兼顧組織與勞工
二 2000 資源 理 加強薪資獎勵制度 兼顧現在與未來
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期望理論在人力資源管理之應用－工作績效
增進期望
增進工具性
增進效價
教練 教導 目標設定
績效付薪 分紅方案 佣金
獎酬對員工有 吸引力或可欲 性
績效回饋
主管對良好表
工具與資源 現的讚許
員工與組織配 團隊導向的績
適之甄選
效獎勵
訓練與發展
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(七)、公平理論
比率的比較 知覺
可能的反應
O/IA＜O/IB O/IA＝O/IB O/IA＞O/IB
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六、人力資源管理思潮的發展
(一) 泰勒(F.Taylor)之科學管理 時間動作研究 差別工資計畫
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(二) 梅約(E. Mayo)之人群關係理論
霍桑研究之發現： 1. 人的動機係多方面，而且非常複雜，很 難確定 2. 人的行為並非全係理性，常摻有情感的 成分 3. 社會環境對員工之工作情緒影響很大 4. 主管與員工間之意見交流，不但可增進 彼此之了解，並能加強合作，提高工作 效率 5. 讓員工參與討論及決策，可提高其工作 情緒及生產力。
人力资源管理： 赢得竞争优势
一、人力資源管理在企業中之角色與功能
人力資源管理係指企業內所有人力資源之取得、 運用、培育、和維護等一切管理的過程和 活動，以達成下列四大目標之最大化:
組織的整合:外部環境的整合與內部作業的 契合。
員工的承諾:對組織、管理和工作的承諾。 彈性:功能、 數字、距離 、及薪資的彈性。 品質:工作品質、 工作生活品質、產品及服
高度的內在 工作激勵
高工作績效
高度的工作 滿足感
低缺勤率及 流動率
員工的成長需求強度
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激勵潛能指標(MPS,motivating potential score)
MPS = [ 技能多樣性 + 任務完整性 + 任務重要性 ] * 自主性 * 回饋性
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激勵運用方式
工作內容
彈性工時
▪ 壓縮工作天 ▪ 彈性上班時間 ▪ 工作分擔
高信任的
喜好的結構制度 科層的、機械的、 有機的、投入的、
集中的、正式的角 彈性的角色
色界定
人力資源管理單 專家/專案的
與直線管理層全面
位角色
整合
人力資源管理成 成本最小的
效用最大的
效的指標
（人力成本會計）
資料來源︰Guest(1987),p.507
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四、台灣地區人力資源管理發展階段
階 時間 本質 角
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(三) 麥克葛雷格(D. Mc Gregor)之XY理論
X理論的管理假設： 1. 一般人天生就不喜歡工作，將儘可能的 設法避免工作 2. 因為人不喜歡工作之天性，所以必須運 用強迫、控制、指導或威脅之手段，促 使他們去努力達成組織目標 3. 一般人寧願接受指導，避免負責任，無 雄心壯志，追求個人之工作保障
激勵因素
中性
不滿足
保健因素
低
中
高
保健因素：薪資、工作環境、工作保障、同事關係
激勵因素：工作成就、受到肯定、升遷機會、責任與成長機 會
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(六) 布魯曼(V. H. Vroom)之期望理論
動機=﹝E→P﹞x﹝( P→O ) x ( V )﹞ (期望值) (工具性) (效價)
其中，E→P係指個人認為他的努力(E)可以達成 預期績效的程度 P→O則指個人認知該績效可以帶來何種正向 或負向的報酬(O)，例如升遷，調薪，獎金等 V係指個人對該項報酬所感受的價值(V)
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Y理論的管理假設：
1. 人將視腦力及體力工作就如同休息或娛樂般的 自然舉動
2. 人對自己所承諾的目標，會更有自動自發的控 制精神
3. 一般人在適當的鼓勵下，不但會學習去接受責 任，並且追求承擔責任
4. 大多數人都具有相當程度的想像力及創造力， 可以解決組織上的問題
5. 大多數組織中，一般員工的智慧潛能，僅部分 得到發揮。工作不力，可能由於管理的關係， 不完是員工的責任
階 年代 管理 者 加強訓練發展制度 發展業務執行策略
段
主動提供資訊
注意環境
第 2001 策略 策 參與經營管理決策 以組織目標為目標
三 以後 性人 略 整合企業內外環境 經營策略的次系統
階
力資 夥 以制定人力資管理
段
源管 伴 策略
理
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五、台灣地區人力資源部門各項工作所用時間百 分比
告知 式
低工作
高工作
低 P4
低關係
低關係
P1
低
工作行為
高
M4 高
M3
M2
部屬成熟度
M1 低
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(九)、Hackman & Oldham 的工作特性模式
核心的 工作構面
主要的 心理狀態
個人及工作 的成果
技能多樣性 任務完整性 任務重要性 自主性
回饋性
體會到工作 的意義
對工作成果 的責任感
確知工作活動 的實際結果
分析、人事資訊系統
共識，提供願景。
進行變革之前置宣導作業。
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三、傳統人事管理與現代人力資源管理的差異
項目
人事管理
人力資源管理
時間與計畫觀點 短期的、反應的、 長期的、預先的、
專案的、邊際的 策略的、整合的
心理契約
遵守
承諾
控制制度
外部控制
自我控制
員工關係觀點 多元的、集體的、 單一的、個別的、
低信任的
工作設計
▪ 工作輪調 ▪ 工作擴大化 ▪ 工作豐富化
工作過程
目標管理
(Management by Object, MBO)
員工投入方案 績效薪酬制度 彈性福利制度 同工同酬
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(十)、William Ouchi 的 Z理論
A理論
(American) 短期雇用 個別決定 個別責任 快速升遷 外顯控制機制 特別生涯路徑 部分地關注個人
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公平理論中之投入與產出
投入
產出
努力 生產力 教育 訓練 經驗 忠誠 年齡
薪水 福利 工作挑戰性 升遷 地位的象徵 舒服的工作環境 旅遊津貼
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程序公正及其應用
意義：程序公正（Procedural Justice）指員工知覺決定 獎酬分配的政策與程序的公平性之程度。
人力資源管理之應用：
績效考核