项目成本控制之我见

项目成本控制之我见

在建筑市场竞争日趋激烈的环境下,施工企业只有控制好项目成本开支,才能获得较好的经济效益,增强企业的市场竞争力。在施工过程中,对影响施工成本的各种因素加强管理,并采取各种有效措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内即为项目成本控制。项目成本控制是一种动态的控制,在项目的实际进程中需要随着施工的进展及外部环境的变化而不断变化。

一、剖解工程项目,制定成本计划

项目开工前,项目部应组织精干人员根据合同、定额、施工图纸,计算出工程量和材料数量。编制完善、可行、实操性强的施工组织设计和施工方案,制定工程项目的总体进度计划,并将其细化分解到各分部分项工程。建立总体工程总成本、分部工程成本、分项工程成本三级制成本控制网络制度。套入现时相应的市场单价:包括人工、材料、机械台班单价,从而将整个工程的计划成本价定出。根据制定的施工总体进度计划,制定出按年度、季度、月度或按相应的实际施工进度计划审核时段,不断将实际成本与计划成本进行对比。考核工程项目成本计划的执行和完成情况是否与预期目标有偏差。及时发现和调整修正成本指标,最终实现动态成本修正制度。

二、做实“降损降耗”,降低材料成本

建立材料采购、供应保障体系。材料采购、供应要有计划,按项目进度分批采购、供应,避免库存积压过多而造成资金周转困难。建立企业内部材料采购信息价,大宗材料坚持统一招标采购的原则,择优选择供货商,建立合格供货商名册,小宗材料坚持,货比三家,严禁自行采购。把好限额领料和投料关,做到工完料清,避免施工现场堆积材料过多,造成材料丢失、损失和浪费。

材料成本控制与管理是项目成本动态控制与管理的重要环节,对项目成本控制的成败有着决定性的影响。首先,编制材料使用量计划。根据施工图预算编制出项目材料的计划总使用量,材料员根据现场施工员提供每周、每月的施工进度计划及上月所剩材料量,编制下周、下月材料用量计划、用款计划及材料进场计划。如实际材料与计划用量有偏差,材料员、预算员、施工员要及时查找原因,进行纠偏。是由于图纸修改,工程实际进度与计划进度不符,还是由于施工管理不善或是编制计划考虑不周,计算不准确等其他原因造成的。将原因归纳整理,以求及

时客观地调整材料使用量计划。

其次,加强材料使用管理,建立完善可行的领料用料制度,降低材料现场损耗量。项目部各施工作业班组应从施工员处领取领料单,仓库根据单据发料,防止浪费。若发生工程量变更,施工员应将变更工程数量及材料消耗量计算准确,及时将材料变化量报送材料主管部门以调整材料使用量计划。同时加强材料的保管制度,防止失窃,对一些特殊材料和贵重材料应按规定分类堆放,避免由于保管不当造成不必要的损失。

再次,降低材料损耗是控制材料成本偏差的主要手段。材料损耗包括材料运输损耗及施工工序损耗。因此应从这两个环节入手,加强管理。在降低运输损耗的同时,除在施工工序中不可避免的损耗部分外,应事先做好施工放样。选材准备,尽量避免返工而造成不必要的浪费。根据工程实际情况,提前做好各项用材、安装设备的定板工作及采购计划,在保证材料产品质量的前提下,充分利用以往工程的材料供应商关系网,尽量采购价格便宜,社会声誉良好的材料和产品,最大限度地控制材料采购成本。

三、强化队组管理,过程中降成本

人工费用在工程成本中占较大比例,合理调度施工队组,提高劳动生产率,使劳动力占用降到最低水平,是降低工程成本的最有效途径之一。项目部按照提前计算出来的不同工序、工种的工作量,根据项目所属地的人力资源和市场价格进行分析比较,得出于项目部有利的分包价格。

实现目标成本管理途径之一就必须根据工程特点和工程进度,合理安排作业,切实加强提高劳动生产率,最大限度降低人工费用,取得最大的经济效益。减少人工费支出,主要从用工数量方面进行控制,施工前计算用工量,同时考虑零星工程的用工量,及时编制劳动力资源计划和分工计划,并随项目建设情况适时进行调整和修改,避免盲目的投入,造成不必要的浪费。

其次,作为现场管理人员还要考虑提高施工班组的技术水平和班组长的组织管理水平,以提高劳动生产效率。对技术含量较低的分部分项工程可适当进行分包,采取包干控制,降低工费。

四、加强员工培训,减少管理费用

项目管理费作为项目成本的组成部分,其是衡量一个项目运营是否优良的标准之一。建立强有力的项目管理班子,精简机构,落实岗位责任制,全面推行管理人员的责、权、利统一化和具体化,杜绝人浮于事的工作作风,不仅可以降低项目的管理费用,而且可使项目高效运转,始终把控在掌握之中。对此,首先项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素,按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责。着力培训一专多能的复合型人才,降低管理人员的费用。其次,项目管理费用作为项目成本的一部分,项目部应编制项目管理费用支出预算,经审核后则要严格控制管理成本开支范围,执行费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督,对于超出计划或计划外开支必须严格审查,杜绝与本工程无关的费用摊入。

五、加强质量管理,控制质量成本

建筑产品一次性成型的特性要求我们必须高度重视质量。在竞争日趋激烈的建筑招投标市场,打好质量牌是企业立足市场的根本。建筑产品作为一种公众产品,具有很强的社会性,一旦发生质量问题,必将导致巨大的社会影响,给人民生命和财产造成巨大损失。在建筑市场逐渐步入规范化、精细化管理轨道后,施工企业发生质量事故,不但会直接影响到企业的信誉和经济效益,对企业的正常运转不利,更重要的是影响企业的日后经营如工程的承接,工程款的结算,清欠工作等。因此在日常的管理工作中,现场管理人员树立起高度的责任心,严格执行施工生产中的各项规章制度和技术规范,遵守工艺操作纪律,对质量进行严格、细致、务实的管控。但对施工企业来说,质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,对项目成本控制都是不利的,要通过质量管理加以调整。在成本控制管理中要克服盲目追求百分百完美目标的思想意识,应用定量分析的方法对提高质量目标后对施工成本目标的影响做出科学合理的分析,有效地降低质量成本。

六、安全文明施工,确保持续发展

安全生产是项目继续运行的保障,文明施工则是企业外在形象的体现。在项目成本管理中,管理人员应树立起安全工作不是生产的枷锁,而是为生产服务的观念。要充分认识到安全标准化工作的重要意义,将安全放在生产的首要位置,生产管理才能真正做到“为之于未有,治之于未乱,防患于未然”。通过安全标准化工作,可以杜绝违章指挥、违章操作、违反劳动纪律,降传统的事后处理转变为事前预防。