陕西电力的“五位一体”精益精细化管理

陕西电力的“五位一体”精益精细化管理

刘超;熊飞;姚瑾;张力峰

【期刊名称】《企业管理》

【年(卷),期】2016(000)002

【总页数】4页(P78-81)

【关键词】陕西电力;五位一体;精细化;精益化

【作者】刘超;熊飞;姚瑾;张力峰

【作者单位】国网陕西省电力公司经济技术研究院;国网西安供电公司;国网陕西省

电力公司经济技术研究院;天津市普迅电力信息技术有限公司

【正文语种】中文

将精细化管理与精益化管理两种管理思想有效融合，引入精益精细化工程，建立精益精细化管理体系，结合公司“五位一体”协同机制的建设和卓越绩效模式的推行，实现管理方式由松散粗放到集约、高效、精益的转变。

精细化管理与精益化管理是两种先进的现代企业管理理念，是企业提高经济效益、提升管理水平、增强核心竞争力的重要手段。精细化管理和精益化管理都起源于发达国家（尤其是日本），精细化管理的核心思想是重视问题的细化；精益化管理的核心思想是消除浪费。虽然二者侧重点不同，但其知识集是相互交叉，互为补充的，前者是后者的基础，后者是前者的升华，从精细管理到精益管理，是一种管理行为质的提升和精细化理念向实效的转化。

陕西省电力公司（简称陕西公司）针对目前的管理现状，借鉴国际先进企业的管理

理念，将精细化管理与精益化管理两种管理思想有效融合，引入精益精细化工程，建立精益精细化管理体系，结合公司“五位一体”协同机制的建设和卓越绩效模式的推行，做精做细公司各项业务，推动公司经营管理上层次、上水平，实现管理方式由松散粗放到集约、高效、精益的转变。

陕西公司的精益精细化管理以基础管理为起点、支点，以九大核心业务为重点，以精益精细化管理作为促进企业发展的重要支撑和保障，着力开展精益精细化管理工作，建立一种行之有效的管理机制和持续改进的工作方案。

战略层面，具体分为四个阶段。第一阶段（2012年），作业层精细化管理；第二阶段（2013年）：管理层精益化管理；第三阶段（2014年）：上下游精益化管理；第四阶段（2015年）：持续改善。

操作层面，把公司的各项目标和任务从企业到部门、员工层层分解落实，各项工作部署具体化、标准化、可操作、可衡量，促使工作上下向着同一目标共同努力，形成发展的强大合力，增强战略执行力，实现对公司运营的可控、在控、能控，管理路径如下页图1所示。

为确保各项工作水平得到有效提升，陕西公司将精细化管理理念贯穿工作的始终，围绕精益组织设计、流程优化、目标分解、考核细化等四个方面明确工作主线，借助先进的管理手段建立了“4条主线”“3大平台”“1个目标”的“431”精益精细化管理体系，如下页图2所示。

其中，4条主线是指以精益组织设计为主线，完善顶层设计；以优化业务流程为主线，强化流程管理；以分解、细化目标为主线，强化目标计划管理；以细化考核为主线，加强监督考核管理。3大平台是指精益生产、精益人力资源、5S管理这3个管理平台；1个目标则是指以提高工作质量和效率，全面建成“一强三优”的现代公司为最终目标。

1．加强基础保障力度

明确精益精细化管理工作组织机构设置。为了更好地推进精益精细化管理，陕西公司在原有“五位一体”的基础上，进一步明确各个管理部门的分工，成立了以公司总经理为组长，主管领导为常务副组长的精益精细化工作领导小组，归口管理公司精益精细化工程的领导和决策工作；下设精益精细化管理办公室，设在企协分会，负责精益精细化工作的组织和协调；并按专业分别成立了由部门主任及骨干成员组成的工作小组，负责精益精细化工作的具体实施和推进。另外，公司还聘请了精益精细化管理专家，成立专家组，对公司精益精细化管理工作的开展推进予以指导。制定行动计划方案，明确阶段工作目标。为确保精益精细化工程行动计划的有序展开，陕西公司制定了《国网陕西省电力公司精益精细化工程行动计划》，细化精益精细化工程各部门的职责分工，明确了总体目标、实施步骤、计划成果和工作要求等内容，确保精益精细化工作有序推进，高效落实。

定期组织召开例会，督办推进重点工作。为保证精益精细化工作实施取得实效，陕西公司定期组织各工作组召开例会，根据工作进展编制工作简报，通报各专业工作完成情况，协调解决各专业工作中存在的难点问题，督办推进工作。由公司企协分会负责各专业行动计划进展情况汇总和通报工作，办公室和监察部加强工作推进的督办。

动员全体职工，培育企业精益精细化管理文化。企业文化具有很强的导向、凝聚、约束和激励作用，陕西公司精益精细化管理文化培育主要从理念导入、文化宣传、管理活动、精益精细化大讲堂以及其他方面五个维度开展工作，使经营管理者和员工能够正确地理解和准确地实施精益精细化管理。

2．细化公司组织机构职能，完善顶层设计

实施“三集五大”体系建设以来，公司已具备了实施精益精细化管理的基础，鉴于此，陕西公司再接再厉，针对各机构、部门功能及职责划分不清晰等问题，结合“五位一体”，对公司各专业部门的功能和职责进行了梳理和重新定义，对各部门

的制度和标准进一步细化和健全，对各部门不同岗位的职责和工作目标进行了明确。首先，统一了公司所有业务名称，确定了公司的专业业务名录（含业务200多项），明确了24个专业部门的工作职责和任务分配，确保各部门工作职责描述清楚。其次，对各部门每一个岗位的工作汇报对象、工作目标、岗位描述、岗位权限、任职条件等进行详细的规范和说明，促使各岗位的工作要求规范化、标准化。最后，公司针对制度的“管”多“理”少现象，要求各部门结合所分管的工作内容，对相应的规章制度进行梳理，对管理制度进行大整顿，进一步加强制度的基础建设和细化，健全完善各类规章制度。

3．梳理优化业务流程，实施流程精益化管理

陕西公司根据国网优质服务的要求，提出了省级供电企业以客户价值为导向的核心价值观，确定三集五大业务与安全监察为核心业务，具体包括规划、建设、运行、检修、营销、安全、人资、财务和物资等9大核心业务，并且围绕电网质量、客

户满意、企业效益和社会责任四大关键价值，展开了一系列价值流程梳理，在价值流程图的指引下，有计划、有系统、分步骤地对核心业务和管理进行了流程优化，使每项工作都有流程，每个岗位都有程序，实现工作的精细、精准。同时，坚决剔除业务流程中的冗余活动，减少辅助性活动，将传统的以职能为中心变为以流程为中心，将书面的制度变为直观的流程，从而增强部门之间的协调性，优化步骤如图3所示。

陕西公司业务流程优化的总体目标是为了减少业务流程各环节中冗余的、没用的或价值不大的活动。通过优化实现整个业务流程的简洁、高效，以降低成本，缩短周期和大大提高企业的整体运行效率和效益，提高客户满意度。

4．细化公司战略目标，强化目标计划管理

陕西公司以目标计划管理（MBO）为科学指导，实施自上而下的目标计划管理模式，致力于推行“省公司、地市公司、班组”的三级目标管理工作方式，以此作为