当前我国民办高校人力资源管理上亟待实现的几个转变

当前我国民办高校人力资源管理上亟待实现的几个转变

黄水林

（苏州大学教育学院江苏·苏州 215020）

【摘要】文章针对民办高校人才资源管理上需要实现的问题进行研究,分析我国民办高校由于自身的原因和在管理上存在许多不足，分析诸多条件的限制和影响等问题，提出了民办高校要想得到快速的发展，就必须尽快实现人力资源管理的根本转变的建议。从而，为管理行为、管理人才能走出创新之路起到积极、推动作用。

【关键词】民办高校人才资源资源管理转变

教育部近日在重庆召开的直属高校咨询委员会的全体会议上，共同研究探讨进一步做好高校人才工作问题。中国高校与世界一流大学的最大差距是教师队伍水平。而作为新生事物的民办高校，更加存在着教师队伍的差距问题。在知识经济时代，我国许多民办高校自诞生之日起就存在人才方面的先天不足，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得民办高校陷入了低效率的人力资源管理误区，成为导致民办高校发展缓慢、无法与公立高校展开竞争的重要原因之一。中国的民办高校实力还相对较弱，要想得到长足的发展，必须实现人力资源管理理念的根本转变。

管理观念的转变：由“人事管理”向“人力资源管理”转变

知识经济时代使人力资源管理职能已经从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，而许多民办高校仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多民办高校人事管理部门，仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，普遍缺乏挖掘和培养学校自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来，而只是想如何从公立高校“挖”现成的人才过来。

民办高校必须从根本战略上重视人力资源管理，高校作为知识产业体系的组成部分，具有劳动密集型、知识密集型的特点，其核心资源就是教师、学生等人力资源。对于高校个性化发展来说，需要改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系学校命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；从高校发展的共性方面来看，可与其它公立或私立高校联合起来，甚至与国外资质的高校联合办学，优势互补，增强吸纳各层次人才和学生的能力。只有学校领导者真正意识到“以人为本”，重视优秀的教师和优质的学生是提升学校竞争力、打造学校优质品牌的最重要资源，并且采取一系列措施吸纳、保有和发展这些人力资源，高校管理才可能走出创新之路。

管理方式的转变：由“家长式管理”向“职业校长管理”转变

家长式管理模式在最初民办高校建立过程中起着重要的作用，投资办学者就是学校“家长”，在学校里家长有最高权威和最大权力，主要管理部门由“家长”指派的“嫡系亲信”负责，这是民办高校做大做强的一个巨大障碍，它严重制约了民办高校的人力资源管理，但那些不搞家长式管理的民办高校又面临着学校资源流失的隐患。建立职业校长制度正是解决目前人力资源管理问题的必经之路。尽管我国目前还没有建立起职业校长人市场，但民办高校可以联合起来，尝试搞起来。

随着民办高校规模扩张以及学科专业和管理过程的复杂化，最初高校投资者和教育资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法依靠自身及家族内部实现高校更快发展，需要一个受过系统高等教育的具有教育管理经验的独立的管理阶层——职业校长人来承担。实践证明职业校长制度将有利于民办高校实现资产所有权与教育经营权的分离；有利于民办高校突破家长式管理。

管理手段的转变：由“薪水留人”向“事业、感情留人”转变 人力资源是第一资源，没有人才就没有学校的兴旺发达。但是，许多民办高校并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什

么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多民办高校即使高薪聘请到人才也因为不会使用而留不住。

人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的学校时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而学校是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。是否能够积聚海内外大批人才，关键在于是否有一个令人奋进的校园文化和让所有人才得以发展并施展才华的平台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。民办高校尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。

在工作中要让学校教职工形成将学校当成自己的家，学校的发展与每个教职工密不可分，“彼此利益共享”而不是单纯的“为校长打工”，要让教职工真正对学校有感情。

目前，很多民办高校有着美好的规划前景和学校文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，一般认为民办高校属于投资者和校长，教师是打工者，说不准哪一天就被辞退了，因此存在着道德风险。

民办高校要留住人才，必须正视专有人才的需求，采取有限终身制、学校剩余收益期权制等形式矛以保障。在走出民办高校个人化、迈向公众化方面有待突破，真正实现人才有剩余收益，与学校整体有利益关联。这样，学校就与人才站在同一条船上，分享同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到高校经营与利益分享中了。不再是“为校长打工”而是“彼此利益共享”，高校的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为共同愿望而努力。

管理目标的转变：由人是“成本”向“资源”转变据有关调查表明，多数民办高校存在超时或超强度劳动问题，教师按工作量付酬，教师全天满负荷工作，平均每天5-6课时，回家还要备课。无论是否发加班工资，但毫无疑问，民办高校教师的劳动强度远比一般公立高校事业单位大，即便在经济上有一定补偿，但长此以往，教师身体难以承受，必然选择离开。西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，高校最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名师生员工组成的人力资源。高校更多的应该是给予师生积极配合而非纯粹的利用，这是任何高校都不能忽视的前提。尊重人才，意味着校长与师生之间在人格上是平等的；也意味着工作本身不是强迫服从。高校的人力资源管理政策应考虑师生的需求，赢得师生的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障师生工作学习的积极性和创造性。

管理的发展性的转变：由人才是“蜡烛”向“蓄电池”转变从发展的观点看人才，人才是动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的。高校不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。

许多公立高校做得很好，他们都把对师生的培训和教育看作是开发人力资源的主要手段。从招募教师和录取新生开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，重视全员知识和技能的更新。每年要有固定比例的教师培训和进修的经费支出。培训是人才的最佳途径之一，是使人才充满活力，使高校获得可持续发展力量的重要手段。因此，我国民办高校应有可持续的培训计划。从学校长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。

用发展的观点使用和引进人才，在人才引进中采用“引进与培养相结合”的方式，避免走单一引进的僵化道路。许多民办高校在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上专业工作经验者并有副教授以上职称者优先录用。许多民办高校也说，民办高校面临的市场压力比公立高校大，市场是无情的，民办高校需要的是实战型人才，最好招进来就能充实到教学第一线。学校哪有功夫去培养人才，中国许多民办高校在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了