深入学习华为走向成功的管理之路

深入学习华为走向成功的管理之路中国已有五千年文化，西方现代企业管理也就200多年，中学为体，西学为用或许是比较好的融合方式。

有些企业要么采用绝对集权方式，要么照搬国外的管理经验，试错精神可嘉。相较而言华为可以算是先驱者，任正非也很强势，但并没有实行一人独断的管理手段，也没有单纯的因为哪个国外企业名声响亮，就全盘照搬他们的管理模式。而是邀请国际知名的咨询机构为自身量身定做了一套融合中西管理文化的企业管理制度。

许多人看到华为的特立独行，却不知道付出多少咨询费，请了多少咨询公司，实现了一个又一个接地气，通人性的传说：

一、固化制度模板

华为与IBM的合作可谓是时间最长，自1998年开始，流程和信息化建设就没有停止过，这也正是华为致胜的一个关键：竞争力依靠流程，而不是依赖人才。IBM进驻后大量利润流向了IBM顾问，就发生华为研发高层集体出走事件，不但没有停止，还加大了投入，让几百名IBM顾问教新人用IPD流程，最终用体系的力量承接了运营的作用。

华为在制度融合上首先提出：“用制度带动文化和人向西漂移”，按照任正非的话来说是：“软件不行，就先上硬件”。什么是硬件？财务、流程、模板就是硬的，先西化，其实真正的目的是推动“软件”的国际化。

二、在模板基础上进行路线创新

当制度和模板一经确定，就意味着员工也在开始接受新的管理理念，华为后期遵循着“先僵化、后优化、再固化”思维，而不是一味坚持IPD时的“削足适履”，也开始告别拿来主义。

2007年开始，华为与埃森哲启动客户关系管理CRM，加强从“机会到订单到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同再到现金”的全新流程，这种路线创新和变更充斥着自我否定与自我批评精神。

在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。这在湖南竞网就是一个很生动的例子，用生态的方法联接客户，搭建平台，创造价值。

像这种路线创新同样也发生在华为质量控制和生产管理体系，引进了FHG，从立体仓库、生产线布局、生产工艺上都有实际进步，减少物流移动，缩短生产周期，提高了生产质量与效率。

三、让管理变革和企业文化结合

华为选择中西融合主要是基于对于正确认识儒家文化与现代管理在重人上的本质不同，从人性上来说只有认识到“落后”才会引发和支持“变革”，因此华为的变革最终是以人才国际化以及国际化人才作为阶段变革终点，当然不限于人的引入，更多的还有管理与激励文化的引入。

人力资源领域1997年华为就选择了与HAY（全球前50强的90%都是HAY 的客户）合作，当时HR副总裁张建国与HAY就岗位价值客观评价达成了一致：

知能投入、解决问题能力和风险与应负责任为基础，对应每一个岗位级别，建立了25级的薪酬框架，从而实现公司内部价值的相对公平、公正。这其中体现了任正非个人的意志也体现了毛泽东军事文化的传承：晋升上，“要让对事负责的人担任最重要的职务”，这里的事是指对工作结果的负责，团队成功的队伍中优先晋升，强调目标也强调文化传承。待遇上，“坚定不移地向优秀员工倾斜”。艰苦地区人员、工作业绩突出人员、骨干等都有激励政策，甚至在股权分配上倾斜。

想要晋升，想要待遇，想要股权，可以呀，学习成长、提高业绩！在规范的HR机制之下，使敏感问题不再敏感，“员工爱加班，因为分赃分的好”，和人力资源规则之力是分不开的。

财务领域华为在全球四大会计师事务所中选择了PwC（普华永道），围绕业务线、参与构建业务流程端到端，构建高效、全球化、受控的的财经服务管理体系。通过财务流程、人力资源流程、信息平台和组织数据“四统一”建立起了全流程成本管理和预算体系，并通过三级监控（外审、内审、业务稽核）来降低公司财务与金融风险。

人资（软）和财务（硬）同时在信息平台上的数字融合，正是管理变革的与企业文化的结合。