集团公司管控体系设计全解

“抓死放乱”的管控悖论
• 中国的大中型企业集团不过才刚刚形成观 念、画出蓝图、搭起框架，目前尚未真正 解决“集团公司管控”的问题，仍旧面临 “一抓就死，一放就乱”的两难窘境，大 固大矣，强则未必！
“抓死放乱”的管控悖论
• 长期以来集团运营学说的流弊数不胜数，大要而 言就是只讲集团管理，不讲公司管控，遂使得所 谓的管理不过是有管无理、不管不理，最终必然 流于表面流于形式，要么吹毛求疵要么大而化之， 根本就是在沙地上造金字塔，好看而无用，“面 子工程”而已！其实平衡积分卡的创始人卡普兰 说得好“没有控制也就没有管理”，老成之言可 谓一针见血、发聋振聩、洞穿症结、直指人心， 没有管控决不能管理，一流的管理来自于一流的 管控！
“抓死放乱”的管控悖论
• 从战略上来讲，“集团化”能够通过下属业务单位的整合产 生“1＋1＞2”的协同效应，这是任何单体企业无论如何处心 积虑培育发展也不可能造就的竞争优势，有此“必杀技”在 身攻城略地、斩关夺隘当属意料中事，一个军打败不了一个 师才是咄咄怪事了，所以说“集团化效应”正是当前大中型 国企演绎“阳光的快乐日子”幕后的喜剧导演。似乎是要为 这个判断做出新的注脚，最近这种“航母优势”已为不甘坐 视空等的民企所觊觎垂涎，时下被炒作得炙手可热的“光彩 49”正是民企激流勇上力图分羹的明证，因而在可以预见的未 来，“集团化”命中注定将是中国产业经济的关键词、大手 笔和重头戏。
横向战略的精义
• 横向战略是集团公司总部对下属业务单位在 目标、政策上的协调统一。在很多集团企业 中，长期存在着具有战略重要性的相互关联， 识别这些关联以及获取关联所带来的战略性 效益是集团公司超越多企业联合体的差别所 在。
集团公司管控的支柱
• 结论：集团公司管控是一个内涵极其复杂 极其丰富的体系，也是一个直接和间接作 用的交互系统。
集团公司管控的支柱
• 结论：一个卓越的集团公司管控系统应
当能够满足组织内外部因素需要，并随
因素的变化具备与时俱进的战略柔性。
集团化要义
“抓死放乱”的管控悖论 盘根错节集团化 合理化集团边界
“抓死放乱”的管控悖论
• 哲人之言，思之可畏！现在已经看得很清 楚了：集团企业的核心能力就是集团公司 管控能力；集团公司管控的使命在于创造 成员企业忠诚；成员企业忠诚关键在于横 向战略的内部实施，佐以外部实施的品牌 组合战略才能完成整个的集团公司管控循 环！
“抓死放乱”的管控悖论
• 管理由管控开始，管控从这里出发！
盘根错节集团化
盘根错节集团化
• 2．3集团对成员企业博弈
• 就正常情形而言，集团化能够对其属下的成员企 业形成“保护伞”、产生庇护效应，这种群聚效 应能够使得其成员企业得到集团化之前所不可能 拥有的权利和改进。 • 好的集团对成员企业而言，是家是母亲！不仅有 了一个可以遮风挡雨的地方，也有了一个高速公 路的加油站。
盘根错节集团化
盘根错节集团化
• 2、利益群体博弈催生集团化 • 有别于欧美发达国家的集团化运动，在中国， 尤其是国资领域，集团化事实上大率都是 “催产儿"，常常并不是基于内涵增长和外延 增长的纯粹市场化产物，而是政府、企业集 团、成员企业进行利益群体博弈，各取所需、 权衡得失的结果，这种半市场半政治的集团 化工程不可避免地使得，“其兴也勃，其亡 也忽"成为屡见不鲜之常态。
集团公司管控的战略思考
• 思考一：
• 牵一发而动全身，占一隅而制全局。集团公 司管控并非象内审一样只是区区战术问题， 找几个马仔就可搞定的事，而是需要集团最 高层、最全面和最深度的战略思考。
集团公司管控的战略思考
• 思考二： • 这种战略思考要求把握六项纲领，缺一不可、 漏一漏万：理解集团价值管理内核；洞察核 心业务系统；把握一体化管理过程；透视组 织关系；考量支持体系；准备变革管理。
盘根错节集团化
合理化集团边界
• 三、合理化集团边界
合理化集团边界
• 《西游记》里面有经典的一幕：孙悟空用金箍棒画了一个圆 圈来保护唐师傅，在这个圆圈之内能百邪不侵百毒不入，任 凭外面群魔乱舞，里面依旧安全港湾；而一旦走出这个圈外， 则法术失效，立刻就是人为刀俎我为鱼肉。而我们的尊敬的 唐老师是一个令人钦佩的怀疑主义者思辨家，认为人有多大 圈就有多大，甚至人比圈更大，屡屡不信邪然后屡屡失控， 屡屡失控然后屡屡救火…… • 说这个故事是因为，集团公司管控同样也有个类似圆圈存在， 同样也不是能够无限有效的，照样是圈内高效圈外失效。 • 事不同而情同，情不同而理同！
企业管控之一
—— 理念导入
序
公司的失败都是由其管 控的失败而引起的。
——管控专家AdrianCadbury
序
• 事实上，集团管理的中心问题就是如何建 立一个强有力的集团公司管控系统，没有 管控系统就谈不上什么真正的管理。
• 所谓的集团核心能力就是集团公司
管控能力。
序
• 忽视集团公司管控的企业集团不过只是纸 老虎而已，外表庞大但内囊空空，外形于 强中多有不足，根本就经不起市场竞争的 风口浪尖电闪雷鸣。只有重视集团公司 管控起来，纸老虎才能成为真老虎，才能 成为啸傲山林的兽中之王，任凭风吹浪打， 我自闲庭信步！
集团公司管控正当其时
• 二是： • 由于新的管理方法、技术手段的出现，集团 公司管控已经能够做到协助集团管理层有效 地防止资源流失,保证指挥的可靠性，强化系 统整体运转的顺畅性等。在新的管控景框下， 集团公司管控能够在相对低的成本和投入基 准下取得最大化的管理控制效果。
集团公司管控正当其时
• 三是： • 一个卓越的集团公司管控系统应当能够满足 组织内外部因素需要，并随因素的变化具备 与时俱进的战略柔性。
盘根错节集团化
盘根错节集团化
• 2．4成员企业对集团博弈
• 集团化必然更复杂！集团诸成员企业之间的关系常 常是不均衡的，既有着核心层企业，也有着外围层 企业；既有着控股企业，也有着参股企业；既有着 盈利性企业，也有着亏损性企业…… • 显而易见，不同地位的企业其博弈模式有着很大的 差别，其利害判断迥然不同：
合理化集团边界
横向战略
1、横向战略的精义 2、关联管理 3、制定横向战略
• 纯粹的管控执行体系并不能为集团公司管 控提供最终解决。管控执行体系在维护集 团化价值上厥功甚伟，在总部控制下属企 业上出力良多，然而管控执行体系对于创 造集团化价值则未尝致力，对总部服务下 属企业着墨不浓。
• 横向战略是管控提升的重要方法，能够升 华集团公司管控的境界，实现“控制下属 企业以维护集团化价值”到“创造集团化 价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。
合理化集团边界
• 1、集团边界的确定
• 就战略而言，集团边界制约了集团内各成员企业与 集团的整体关系的稳定性和持续性。管控运行于边 界以内，成员企业受集团内“向心力”为主的影响， 表现为成员企业忠诚的几率较大；管控运行于边界 之外，则成员企业受集团内“离心力”为主的影响， 表现为成员企业忠诚的几率较小。 • 总体而言，合理的集团边界将取决于集团化利益及 分享份额与非集团化以后所享有的利益的比较。 • 集团边界的最大极限将在集团化利益与非集团化利 益大致相等的情况下出现。
合理化集团边界
• 3、集团边界和转换成本 • 在实践中，我们常常发现很多集团企业过 度膨胀、超过了其合理边界，但仍旧似乎 也能有所管控。这种“集团边界失效”的 现象其实背后有两种成因：
合理化集团边界
• 一种成因是成员企业自身的特征使然，成 员企业可能非常宽容、非常无所谓、非常 容易忘掉不愉快，形象一点就是象绵羊一 样老实； • 另一种成因则是转换成本太高，转换风险 太大，成员企业不得不一切行动听指挥。
合理化集团边界
合理化集团边界
• 2、集团边界和资源管理
• 外面的世界很精彩，但外面的世界也会很无奈！集团边界是 集团公司管控一个重要的情景指标，集团公司管控必须与集 团边界相匹配。 • 因为集团边界的大小与企业集团能否公平地分配资源、利益 有关，与能否施加足够的管控力量有关。集团边界越大，成 员企业的数量就越多，同时成员企业的差距就越大，这样的 话，争夺资源的主体也会越多，手段也会越复杂，管控难度 加剧，企业集团不稳定性随之增强。 • 集团边界决定了集团能在多大范围内处理好企业集团内部的 资源(含信息知识资源)组合，集团边界也决定了集团内成员 企业的数量和规模。
集团公司管控的支柱
• 支柱一：管控服务。集团公司管控并不仅 仅只是集团对下属企业的刚性控制，也包 涵集团对下属企业柔性控制，亦即管控服 务；
集团公司管控的支柱
• 支柱二：集团公司管控并不仅仅只是集团 对下属企业的具体干预手法，也包涵集团 对下属企业的控制环境设计；
集团公司管控的支柱
• 支柱三：集团公司管控并不仅仅只是结构 化操作，也包涵领导风格、文化等创意化 操作
合理化集团边界
• 对于集团公司管控而言，确定合理的集团边 界是一件极其重要的事情。一个集团公司的 管控能力，很大程度上受制于这个集团公司 的最大边界所在。如果超越这个边界，则能 力不及，可能随之带来管理失控的结果；如 果在这个边界之内，就能力所及，集团公司 管控随之可能相当流畅顺利。 • 集团边界决定管控成败！
“抓死放乱”的管控悖论
• 一、“抓死放乱”的管控悖论
“抓死放乱”的管控悖论
• 大中型国企从过去“困龙在野”到现在 “龙出生天”并不是那些连篇累牍、经验 升华所鼓吹的“垄断利益”、“环境驱 动”、“高明战略”、“机制创新”和 “苦练内功”等等张牙舞爪的奇谈怪论， 而是“集团化效应”与生俱来自然而然地 “好风凭借力，送我上青云”所致所成。
合理化集团边界
• 由于前一种成因建立在成员企业“人善被 人欺、马善被人骑”的思想基础上，未来 的可能性会越来越小，研究意义不大，所 以我们将重点探讨的是后一种成因——集 团化转换成本。 • 集团化转换成本能够大大地增加企业集团 的边界，能够提高集团公司管控良性运作 的平台。
合理化集团边界
• 由于以下三种转换成本的存在，成员企业 将不得不增加对集团化的依赖程度，不得 不服从集团公司管控体系的要求。
集团公司管控正当其时
• 1、集团公司管控正当其时
集团公司管控正当其时
• 一是： • 正是因为太多的集团管理失败，正是因为太 多管控无能，人总是从痛定思痛中汲取教训 和力量的。目前强有力的集团公司管控是高 效集团管理的核心部分这一观点已得到广泛 认可，很多企业集团开始正视并着手解决这 一不能再拖延的命题，希望凤凰涅槃浴火重 生！
盘根错节集团化
• 二、盘根错节集团化
盘根错节集团化
• 1、企业发展规律驱动集团化
• 企业和人一样也有着从小到大的过程、从单 体到群体的过程，都有着从起步期、增长期、 成熟期、衰退期到再兴期的生命循环，从单 一产品市场走向多元产品市场跃进国际产品 市场的成长路径。 • 在此过程中，企业集团从无到有、从小到大、 从弱到强、从简到复，其内部吐故纳新、与 时俱进的变化也是生生不息、绵绵不绝。
集团公司管控之难
• 难点二： • 多算难于少算，少算难于无算，总体来说， 跨越集团公司管控有八道难关，需要斩关 夺隘：系统之难、集分之难、整合之难、 机制之难、复制之难、结构之难、驱动之 难和审势之难。
集团公司管控之难
• 难于上青天，集团公司管控比蜀道更难！
集团公司管控的战略思考
• 3、集团公司管控的战略思考
盘根错节集团化
盘根错节集团化
• 2．1集团对政府博弈
• 俗话说，“单箭易折，十箭难断"，企业只 有集团化做大才能做文章。企业集团对政 府的博弈动因，可以归结为以下三个基本 方面：谈判砝码、获取支持和控制收益。
盘根错节集团化
盘根错节集团化
• 2．2政府对集团博弈 • 与集团对政府博弈的主动性相比，政府对集 团博弈则显得要矛盾彷徨一些。其考量因素 相对比较繁复，其行为动机相对比较驳杂， 有点左顾右盼、七上八下的感觉：一方面既 有加强集团化的意愿，另方面又有放慢集团 化的顾虑，除此之外舆论导向社会潮流也若 隐若现地对之有所影响。
集团公司管控之难
• 2、集团公司管控之难
集团公司管控之难
• 难点一： • 起沉疴非全面调理不行，集团公司管控的难 度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控， 也不仅仅是对一个或几个职能的管控。不能 谋全局者不足以谋一隅，集团公司管控需要 编织一张疏而不漏的天网，让无所作为无所 遁形，让任意妄为无从得计。