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典当公司业务奖金和提成制度1 典当公司业务奖金和提成制度

俗话说“金钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的”。对于企业和员工来说，我们也可以说“薪酬不是万能的，但是没有薪酬是万万不能的”。薪酬是一个企业对员工价值最重要的认可指标，也是企业“选才和留才”的重要手段。合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情，激发其潜力，增加员工对企业的认同感和忠诚度，从而促进企业人力资源的挖掘、提升和稳定，最终达到为企业增加收入，减少成本，使企业的利润最大化的作用。

薪酬一般由基本薪酬（底薪）、奖金、福利、提成构成。其中，基本薪酬和福利属于相对固定的部分，而奖金和提成是和公司的业绩、个人完成业绩和综合性工作表现挂钩，金额上是相对浮动的。

对于目前典当企业来说，大部分企业还处在创建期和成长期，在薪酬方面制度化建设比较薄弱，其基本薪酬往往采取的是“一口价”的形式，在员工面试阶段，通过双方的博弈，最终达到一个都能接受的基本薪酬。而在福利方面，除了强制性福利之外，额外的福利是根据公司管理者的喜好，以及公司运作的情况，随机性地发放。

而对于浮动的奖金和提成部分，是现在典当企业最关心的部分，如何设计一个合理的奖金和提成机制，达到公司人力资源的战略目标，同时使企业的利润不断增加，是每个企业管理者都在思考的问题。下面我们主要从制度建立的原则、维度和步骤三个

方面，来讨论典当企业如何为业务人员建立一个合理、有效的奖金和提成制度。

基本原则

在建立奖金和提成制度的时候，我们往往会考虑到很多的原则，比如内部公平性原则，激励原则、业绩挂钩原则等等。这些原则都会在设计中会有所考虑和权衡。但是，判断一个奖金和提成制度是否合理的最基本原则是什么呢？

其实很简单，原则只有一句话：“员工的收入不断增加，公司的人工成本占比不断降低”。只要我们的奖金和提成制度符合这个基本原则，就一定是一个合理和有效的制度。

这个基本原则，是从员工和公司两个层面来指导奖金和提成体系的设计。从员工的层面来看，作为一个个体，员工看重的是自身收入绝对值的增加。而从公司的层面，特别是企业的管理者，一定要把人工成本占整个销售额的占比是否下降作为考核的指标，而不是和员工一样也盯着收入绝对值增加与否。下面我们举个简单的例子来说明：

假设一个公司的固定人工成本为15万元，这其中包括了员工的基本薪酬、福利支出（含社保）；原来这个公司销售额为100万，根据原有的奖金和提成制度员工的浮动部分可以拿到5万元，那么公司人工成本占销售额的占比是20%。

现在假设我们设计了一套新的奖金和提成制度，员工的浮动部分比例提高到8%，员工的积极性被充分地调动起来，公司的销售额达到了200万，那么员工获得的奖金和提成变成了16万

元，比原来提高了3倍。但是，公司的人工成本占销售额的比例却降为了15.5%。

从上面这个例子可以看出，这是薪酬制度设计的一个规律：由于存在基本薪酬和福利支出类型的不变成本，我们只有通过更富激励性质的提成和奖金制度，提高员工收入的绝对值，激发员工工作积极性，把企业的销售额这个蛋糕不断地做大，从而降低整个人工成本的占比，从薪酬的角度实现企业的利润最大化。

在设计奖金和提成制度的过程中，我们需要结合企业的战略目标和人员情况，不断地进行测算和平衡，以找到最合理、有效的机制和办法。其最终的衡量标准，就是我们的基本原则，达到了基本原则的要求，就是一个好的制度，如果没有达到，就需要我们进行修改和完善。

维度

在了解基本原则的基础上，制定奖金和提成制度的时候，我们还需要从以下3个维度进行思考，使制度达到合理、有效、可控这三个目标。

维度1----企业的发展阶段：我们在上期的文章中专门说明了企业的发展阶段和制度建设的关系，在这里就不再赘述。在企业不同地发展阶段，奖金和提成制度为呈现出不同的特点：

创建期：创建期的典当企业人员较少，业务主要是企业管理者比较熟悉的领域，业务的风险也主要由企业管理者衡量并做出最终的决定。在这个阶段，奖金和提成制度的设计主要遵循以下的思路：

奖金和提成占员工整体收入比例较低，一般不超过10%。

以奖金的形式为主，根据公司的整体业绩完成情况进行奖励，而不按照每单业务进行提成；

对于业务能力迅速提高，并且可以相对独立承担业务的员工，可以在奖金分配上单独设立奖项，进行固定金额的奖励；

奖金分配上，年终奖所占的比例最高（一般不低于总体奖金额度的50%），另外以季度奖励为主，不建议设立月度奖金。

发展期：经过初创期的业务实践和人员磨合，发展期的典当企业在业务上有了拓展的诉求，可能会进入一些原来不熟悉的领域，需要招聘某方面比较有经验的员工来拓展业务。同时，员工也会有从事业务和运营支持的分别。另外，风险的衡量和决定也会有更多的员工进行参与。在这个阶段，奖金和提成制度的设计主要要考虑一下几个方面：

对于关键员工（比如特招或是在某方面有专长），可以根据员工独立完成业务的情况，设定提成奖励；

对于相对成熟的业务类型，可以设定低比例提成的制度，鼓励员工在固定的业务流程基础上，独立开展业务；

奖金和提成占业务人员整体收入的比例应提高到20%-30%，对于支持部门的员工比例维持在10%以下；

对于有特殊贡献的员工（比如在新业务开拓方面、老业务有超过100%的增长等等），实行年终特殊奖励

可以根据企业的时机情况，将员工奖金的一部分设定为风险保障基金，可以根据企业的时机情况，将员工奖金的一部分设定为风险保障基金，以应付可能出现的不可预估风险；

高速发展期：随着业务不断拓展和业务模式的不断完善，企业进入到高速发展期，公司整体的业绩不断扩大并且相对稳定；分公司、异地业务等多种形式逐渐出现，风险控制和决定的权力开始下放。同时，随着老员工的留用，不同层次的新员工进入，员工的能力差异化越来越明显，典当业务的团队化特征变得明显。在这种情况下，奖金和提成制度要主要关注以下几个方面：

对每个业务团队制定月度指标，员工根据任务完成情况获取提成；提成的金额应占员工整体收入的30%以上；

在提成分配上，以团队整体计算总提成，并按照员工能力的高低（涉及到职称制度）进行分配；

要留出一部分作为团队管理者有权分配的提成，作为团队管理者进行下属员工管理的工具；

要有相对应的惩罚机制，对团队的业务过程进行监督，是风险得到最大程度上的控制；

成熟期：对于成熟期的企业，业务、流程和人员都相对固化和稳定，而主要面临的是人员流失的风险。这个时候的奖金和提成制度，要实行“高底薪，低提成”的策略，给员工创造稳定的氛围。同时，奖金的发放以年终发放为主，一些特殊的情况下（比如制度过渡），可以季度发放一部分。

维度2----任务设定和提成比例：在上面我们举的人工成本降