设定绩效考核目标的六个步骤
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重要性-紧急性矩阵分析工具
2、必须完成且很难完成的工作。
管理改进的项目来源
1、前期考核扣分比较重的项目; 2、结合企业不同的发展阶段,实现组织
战略要求的管理提升项目;
第二步,界定项目内涵
为什么必须界定项目内涵
----案例1:销售额
销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准; 销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产 品时的数量与单价之积的总和为准; 销售额是以产品销售后的回款总金额为准;
体现战略联动性,与公司战略实现越密切的项目配分要高;
工作花费时间较多的项目; 要多个部门协调的项目; 业绩指标与基础管理指标的兼顾性; 单一项目的权重适度(5%-50%)
权重项目配分的两种方法
1. 历史经验法; 2. 权值因子判断法;
课堂练习:学习“权值因子判断法”设计权重
1. 根据本部门的主要考核职责,列举出主
这里,无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符 合项形成了关键事件。
3、确定里程碑法
企业要申报某投资项目的立项工作,此任务是今年公司的一个重要的工作。
关于指标量化的深度思考
理论上如果公司投入足够的资源,所 有指标都可以量化;
然而在实际方案设计中,考虑到效益成本 的原因,往往指标量化工作是相对的,而 不是绝对的。
B厂长 降低可控制制造费用0.7亿元 降低直接原料费0.3亿元
A科长 改善锅炉节省燃料费用 0.3亿元
B科长 节省电力费用0.6亿元, 采用自动化机器节省加工费用0.1亿元
设定考核目标的六步法
第一步,归纳考核项目;
第二步,界定项目内涵;
第三步,协商项目目标;
第四步,权重项目配分;
第五步,制定评分规则;
销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额 为准。
…..
…..
为什么必须界定项目内涵 ----案例2:采购及时供应率
生产部认为:按照生产计划的某一天的某一具体时间,到达 指定检查的地方,才算及时;
采购部认为:只要最终不影响生产部生产出货,就算时间及
时;
品管部认为:只有等待品管部的质量检验合格,然后按要求
要考核指标(不少于6项);
2. 并利用“权值因子判断法”对上述考核 指标的权重进行配分设计。
权重项目配分的两个关键点
1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展 重点,动态调整
百度文库考核项目
权重
考核项目
权重
销售目标达成率
销售 旺季 销售利润达成率 销售费用率 货款回收率
50%
25% 10% 15% 销售 淡季
第二、设定具体明确的考核标准
考核维度的确定后就要针对每一考核维度,制定相应 的考核办法和设立相应的考核标准,使得考核具有可 操作性,同时尽量减少主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法:
等级描述法 关键事件法
确定里程碑法
1、等级描述法
人事部门制定招聘制度-----任务性的定性KPI
设定绩效考核目标的六个步骤
目标分解的工具: 将上级的“策略”化为下级的“目标”,滚动细化 。
总目标
策略
部门目标
策略
基层目标
策略
个人目标
目标制定和分解图例
总经理 降低费用5%,(节省2.5亿元)
A生产部 降低制造成本5% (节省2亿元)
B业务部 降低销售费用5% (节省0.5亿元)
A厂长 降低可控制制造费用0.8亿元 降低直接原料费0.2亿元
销售目标达成率
销售利润达成率 销售费用率 货款回收率
35%
15% 15% 35%
权重项目配分的两个关键点
2、权重要引导被考核者重视自己的短处,达到 绩效改进的目的
考核项目 (2010年度) (2011年度)
权重
采购及时率 50%
得分
60
权重
20%
采购合格率
采购成本降低率
30%
20%
20
5
40%
40%
让员工了解组织可以接受的最低限度; 让员工最终得分可以突破100分,综合考核;
为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础;
便于利用数学公式,计算绩效得分。
第四步,权重项目配分
权重配分的原则
体现项目的重要程度;
根据项目完成的难度,越难的项目配分要越高;
突出业务重心导向;
统计全过程数据的成 本太高的项目;
– 本项本身不配分,但 可以倒扣分,且没有 最高上限。
学员思考:这种评分规则的优劣分析?
6、关联责任索赔法
总体原则: 即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的, 被考核者也要扣分。(如绩效评分时,如果发生被 考核者扣分的主导原因为其他人员,则该考核项目 的被扣分数的80%由其他人员承担,20%由被考核 者承担。) 出现问题,提倡主动建立内部沟通机制。
1. 2. 3. 4. 5.
自己写; 本部门内部审阅; 上级主管审阅; 其他业务关联部门审阅; 正式下发,人手一册,并予公示。
在多项工作职责中,选择关键项目的三个 原则
体现岗位核心价值的项目; 花费工作时间较多的项目; 达到结果难度较大的项目。
从工作计划中选择关键项目的原则
1、影响较大,重要紧急的工作;
第六步,定位数据来源;
第一步,归纳考核项目
归纳考核项目的三种来源
1. 从职责描述中归纳; 2. 从工作计划中归纳;
3. 从管理改进中归纳;
工作标准编制的三大原则
1. 2.
3.
能量化的尽量量化; 不能量化尽量细化;
不能细化的尽量报告化。
--职责的见证文档,表格与行为
重点:如何编写岗位职责与工作标准
学员思考:这种评分规则的优劣分析?
3、等值比例法
考核项目
产值目标达成 率
目标 配分 评分规则
95% 50分 实际得分 =50*实际目标达成率/95%
学员思考:这种评分规则的优劣分析?
4、难易折线法
考核项目 最低 目标 考核 目标 挑战 目标 配分 评分规则
产值目标达 <80 95% 110 % % 成率
考核目标(100分—目标值);
参考值:员工自报数字*1.2
挑战目标(120分---超额另外奖励)
参考值:主管期望值水平
案例分析
假设某部门经理去年业务完成1000万,
今年讨论目标时,他本人提出1200万 目标,做为公司领导期望他完成1600
万。
如何编制该部门的业务目标值?
关于设立三种目标水平的思考
现实工作中,一些支持性部门和管理人员职位,由于 岗位工作的性质,使得对其的考核指标,大部分甚至 全部都是定性KPI,定性KPI的考核又成为一些管理者
绕不开的问题。
思考:“如何进行量化定性KPI的考核?”
量化定性指标的两大步骤:
第一、多维度分解定性KPI
时间维度:考察定性KPI是否按照规定的时间内完 成,可以分为提前完成,正好完成和拖后完成这样 几个等级; 质量维度:考察定性KPI完成得结果是什么状态, 可以分为差、中、好几个等级; 成本维度:可以分为节省、正好和超支三个等级。
23
第三步,协商项目目标
目标设立的方式:
由上而下:
优点?; 缺点?;
由下而上:
优点?; 弱点?;
请思考:哪种 方式最优?
上下互动,共同协商:
优点?; 缺点?;
目标定义的三种水平线:
最低目标(达不到0分,达到60分—电网基准值)
参考值:去年同期水平*0.8
伦理型 效率型 人际型
第六步,定位数据来源
如何定位数据来源;
1.
避免绩效数据来源与考核对象为同一人,同部门;
2.
3.
多个部门相互提供绩效数据要适当验证;
把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴;
4.
工具:《各部门关联提供绩效数据表》
EHD!
第五步,制定评分规则
制定评分规则的方法
1. 2. 3. 4. 5. 6.
经验增减法; 分段增减法; 等值比例法; 难易折线法; 扣分制法; 关联责任索赔法;
1、经验增减法
考核项目
产值目标达成 率
目标
95%
配分
50分
评分规则
每比目标值>1%,增加配分的 10%; 每比目标值<1%,减去配分的 20%;
供应给生产部采用才算是及时供应。.
界定项目内涵的操作步骤
1. 2. 3.
提出需要界定的疑问点;
列出疑问点的各种不同理解,并比较利弊;
共同协商,讨论确定最合理、唯一性的内涵定义,避
免冲突;
4.
书面方式固化规范,并通过宣贯,让相关人员都完全 理解界定的内涵; 必要时可以增加详细的说明附件。
5.
量化定性KPI:
2、关键事件法
关键事件法是针对工作中的关键事件,制定相应的扣分和 加分标准,来对被考核者的业绩进行评价的方法。
例如:某企业单位实施财务内控管理体系,定期要检查各 单位网点的执行情况,有内控体系执行检查项,可以对评 分规定为:由监察部门或外审检查,不符合项0项为100分, 每出现一次一般不符合项扣10分,当内审或外审出现严重 不符合项,否决当期绩效。
55 0分 分 70 分
50
处于两者区间,用数学公 式处理换算;
如果超出挑战目标,不另 外配分,但可以特殊奖励
学员思考:这种评分规则的优劣分析?
5、扣分法
适用于范围:
• 三种扣分原则: – 扣分最高不超过本项 配分; – 扣分可以超过配分, 但规定上限;
比较重大,禁止发生 的项目; 事件发生概率比较小 的项目;
学员思考:这种评分规则的优劣分析?
2、分段增减法
考核项目
产值目标达成 率
目标 配分
95% 50分
评分规则
当实绩>100%,得70分; 当100%>实绩>99%,得65分; 当99%>实绩>97%,得60分; 当97%>实绩>95%,得57分; 当95%>实绩>90%,得50分; 当90%>实绩>85%,得30分; 当85%>实绩>80%,得10分; 当80%>实绩,得0分;
2、必须完成且很难完成的工作。
管理改进的项目来源
1、前期考核扣分比较重的项目; 2、结合企业不同的发展阶段,实现组织
战略要求的管理提升项目;
第二步,界定项目内涵
为什么必须界定项目内涵
----案例1:销售额
销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准; 销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产 品时的数量与单价之积的总和为准; 销售额是以产品销售后的回款总金额为准;
体现战略联动性,与公司战略实现越密切的项目配分要高;
工作花费时间较多的项目; 要多个部门协调的项目; 业绩指标与基础管理指标的兼顾性; 单一项目的权重适度(5%-50%)
权重项目配分的两种方法
1. 历史经验法; 2. 权值因子判断法;
课堂练习:学习“权值因子判断法”设计权重
1. 根据本部门的主要考核职责,列举出主
这里,无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符 合项形成了关键事件。
3、确定里程碑法
企业要申报某投资项目的立项工作,此任务是今年公司的一个重要的工作。
关于指标量化的深度思考
理论上如果公司投入足够的资源,所 有指标都可以量化;
然而在实际方案设计中,考虑到效益成本 的原因,往往指标量化工作是相对的,而 不是绝对的。
B厂长 降低可控制制造费用0.7亿元 降低直接原料费0.3亿元
A科长 改善锅炉节省燃料费用 0.3亿元
B科长 节省电力费用0.6亿元, 采用自动化机器节省加工费用0.1亿元
设定考核目标的六步法
第一步,归纳考核项目;
第二步,界定项目内涵;
第三步,协商项目目标;
第四步,权重项目配分;
第五步,制定评分规则;
销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额 为准。
…..
…..
为什么必须界定项目内涵 ----案例2:采购及时供应率
生产部认为:按照生产计划的某一天的某一具体时间,到达 指定检查的地方,才算及时;
采购部认为:只要最终不影响生产部生产出货,就算时间及
时;
品管部认为:只有等待品管部的质量检验合格,然后按要求
要考核指标(不少于6项);
2. 并利用“权值因子判断法”对上述考核 指标的权重进行配分设计。
权重项目配分的两个关键点
1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展 重点,动态调整
百度文库考核项目
权重
考核项目
权重
销售目标达成率
销售 旺季 销售利润达成率 销售费用率 货款回收率
50%
25% 10% 15% 销售 淡季
第二、设定具体明确的考核标准
考核维度的确定后就要针对每一考核维度,制定相应 的考核办法和设立相应的考核标准,使得考核具有可 操作性,同时尽量减少主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法:
等级描述法 关键事件法
确定里程碑法
1、等级描述法
人事部门制定招聘制度-----任务性的定性KPI
设定绩效考核目标的六个步骤
目标分解的工具: 将上级的“策略”化为下级的“目标”,滚动细化 。
总目标
策略
部门目标
策略
基层目标
策略
个人目标
目标制定和分解图例
总经理 降低费用5%,(节省2.5亿元)
A生产部 降低制造成本5% (节省2亿元)
B业务部 降低销售费用5% (节省0.5亿元)
A厂长 降低可控制制造费用0.8亿元 降低直接原料费0.2亿元
销售目标达成率
销售利润达成率 销售费用率 货款回收率
35%
15% 15% 35%
权重项目配分的两个关键点
2、权重要引导被考核者重视自己的短处,达到 绩效改进的目的
考核项目 (2010年度) (2011年度)
权重
采购及时率 50%
得分
60
权重
20%
采购合格率
采购成本降低率
30%
20%
20
5
40%
40%
让员工了解组织可以接受的最低限度; 让员工最终得分可以突破100分,综合考核;
为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础;
便于利用数学公式,计算绩效得分。
第四步,权重项目配分
权重配分的原则
体现项目的重要程度;
根据项目完成的难度,越难的项目配分要越高;
突出业务重心导向;
统计全过程数据的成 本太高的项目;
– 本项本身不配分,但 可以倒扣分,且没有 最高上限。
学员思考:这种评分规则的优劣分析?
6、关联责任索赔法
总体原则: 即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的, 被考核者也要扣分。(如绩效评分时,如果发生被 考核者扣分的主导原因为其他人员,则该考核项目 的被扣分数的80%由其他人员承担,20%由被考核 者承担。) 出现问题,提倡主动建立内部沟通机制。
1. 2. 3. 4. 5.
自己写; 本部门内部审阅; 上级主管审阅; 其他业务关联部门审阅; 正式下发,人手一册,并予公示。
在多项工作职责中,选择关键项目的三个 原则
体现岗位核心价值的项目; 花费工作时间较多的项目; 达到结果难度较大的项目。
从工作计划中选择关键项目的原则
1、影响较大,重要紧急的工作;
第六步,定位数据来源;
第一步,归纳考核项目
归纳考核项目的三种来源
1. 从职责描述中归纳; 2. 从工作计划中归纳;
3. 从管理改进中归纳;
工作标准编制的三大原则
1. 2.
3.
能量化的尽量量化; 不能量化尽量细化;
不能细化的尽量报告化。
--职责的见证文档,表格与行为
重点:如何编写岗位职责与工作标准
学员思考:这种评分规则的优劣分析?
3、等值比例法
考核项目
产值目标达成 率
目标 配分 评分规则
95% 50分 实际得分 =50*实际目标达成率/95%
学员思考:这种评分规则的优劣分析?
4、难易折线法
考核项目 最低 目标 考核 目标 挑战 目标 配分 评分规则
产值目标达 <80 95% 110 % % 成率
考核目标(100分—目标值);
参考值:员工自报数字*1.2
挑战目标(120分---超额另外奖励)
参考值:主管期望值水平
案例分析
假设某部门经理去年业务完成1000万,
今年讨论目标时,他本人提出1200万 目标,做为公司领导期望他完成1600
万。
如何编制该部门的业务目标值?
关于设立三种目标水平的思考
现实工作中,一些支持性部门和管理人员职位,由于 岗位工作的性质,使得对其的考核指标,大部分甚至 全部都是定性KPI,定性KPI的考核又成为一些管理者
绕不开的问题。
思考:“如何进行量化定性KPI的考核?”
量化定性指标的两大步骤:
第一、多维度分解定性KPI
时间维度:考察定性KPI是否按照规定的时间内完 成,可以分为提前完成,正好完成和拖后完成这样 几个等级; 质量维度:考察定性KPI完成得结果是什么状态, 可以分为差、中、好几个等级; 成本维度:可以分为节省、正好和超支三个等级。
23
第三步,协商项目目标
目标设立的方式:
由上而下:
优点?; 缺点?;
由下而上:
优点?; 弱点?;
请思考:哪种 方式最优?
上下互动,共同协商:
优点?; 缺点?;
目标定义的三种水平线:
最低目标(达不到0分,达到60分—电网基准值)
参考值:去年同期水平*0.8
伦理型 效率型 人际型
第六步,定位数据来源
如何定位数据来源;
1.
避免绩效数据来源与考核对象为同一人,同部门;
2.
3.
多个部门相互提供绩效数据要适当验证;
把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴;
4.
工具:《各部门关联提供绩效数据表》
EHD!
第五步,制定评分规则
制定评分规则的方法
1. 2. 3. 4. 5. 6.
经验增减法; 分段增减法; 等值比例法; 难易折线法; 扣分制法; 关联责任索赔法;
1、经验增减法
考核项目
产值目标达成 率
目标
95%
配分
50分
评分规则
每比目标值>1%,增加配分的 10%; 每比目标值<1%,减去配分的 20%;
供应给生产部采用才算是及时供应。.
界定项目内涵的操作步骤
1. 2. 3.
提出需要界定的疑问点;
列出疑问点的各种不同理解,并比较利弊;
共同协商,讨论确定最合理、唯一性的内涵定义,避
免冲突;
4.
书面方式固化规范,并通过宣贯,让相关人员都完全 理解界定的内涵; 必要时可以增加详细的说明附件。
5.
量化定性KPI:
2、关键事件法
关键事件法是针对工作中的关键事件,制定相应的扣分和 加分标准,来对被考核者的业绩进行评价的方法。
例如:某企业单位实施财务内控管理体系,定期要检查各 单位网点的执行情况,有内控体系执行检查项,可以对评 分规定为:由监察部门或外审检查,不符合项0项为100分, 每出现一次一般不符合项扣10分,当内审或外审出现严重 不符合项,否决当期绩效。
55 0分 分 70 分
50
处于两者区间,用数学公 式处理换算;
如果超出挑战目标,不另 外配分,但可以特殊奖励
学员思考:这种评分规则的优劣分析?
5、扣分法
适用于范围:
• 三种扣分原则: – 扣分最高不超过本项 配分; – 扣分可以超过配分, 但规定上限;
比较重大,禁止发生 的项目; 事件发生概率比较小 的项目;
学员思考:这种评分规则的优劣分析?
2、分段增减法
考核项目
产值目标达成 率
目标 配分
95% 50分
评分规则
当实绩>100%,得70分; 当100%>实绩>99%,得65分; 当99%>实绩>97%,得60分; 当97%>实绩>95%,得57分; 当95%>实绩>90%,得50分; 当90%>实绩>85%,得30分; 当85%>实绩>80%,得10分; 当80%>实绩,得0分;