日本企业管理的四大支柱

我校开展有关企业管理制度教育讲座
日本企业管理的四大支柱
——浅谈日本企业劳动人事管理制度
一、加强劳动立法，保障企业和劳动者的权益
日本政府于１９４７年就颁布了《日本国劳动基准法》，共计１３章１２３条。

劳动基准法的目的，在于保障企业和劳动者双方权益，改善劳动者生活条件，促使国民经济的健康发展。

为了保证劳动者的最低工资水平，日本于１９５８年４月颁布了《最低工资法》。

最低工资的确定，原则上要兼顾同地区同类工人的工资收入、生活费用和一般企业的支付能力。

劳动法和最低工资法用法律形式确定了职工和企业主的关系及相互权力义务，从而使日本的劳动工资管理走上法制轨道。

日本企业的工资制度由企业根据《日本国劳动基准法》和《最低工资法》以及本企业的具体情况自行确定。

日本政府对工资的管理，仅限于制定一些必要的法律规章，规定必须保证起码劳动条件，对企业进行指导监督，而对具体企业的内部分配，不作过多干预。

日本传统的工资制度是年功序列工资制，旨在促使职工终身为企业工作。

年功序列工资制是指职工的业务能力和技术熟练程度的提高与本人年龄的增长成正比例，本企业工龄越长对企业的贡献越大，工资应适应这一趋势，逐步增加。

年功序列工资制有两个特点：一是重视资力，以职工年龄，本企业工龄和学历等作为决定基本工资的主要因素。

二是生活保障的色彩浓厚，从工资构成的比重看，保障职工本人及其家属生活需要的部分较大，约占６５％，鼓励职工发挥积极性的能力工资仅占２５％，另有１０％的地区补贴。

年功序列工资制使职工预期将来工资会提高而接受眼前较低工资，从而稳定了职工队伍。

但是人的天赋聪明智慧不同，对工作的勤奋程度也有差异，仅从职工一般的发展趋势和平均水平加以鼓励，对于贡献较大、工作能力较强的那部分职工都没有相应的报酬，显然对调动职工积极性不利。

企业为适应竞争的需要，不断促进技术进步，广泛应用计算机和微电脑，加强企业管理的科学化、合理化，要求职工具有更高的素质。

传统的年功序列工资制对这一切显得不太适应，须加以改进，于是在学习欧美的企业管理经验时，日本企业先后引进职务工资和能力工资，多数企业把欧美工资制度和年功序列工资制结合起来，建立适合企业自身特点的工资制度。

二、实行终身雇用合同制，稳定职工队伍
日本企业用人制度是终身雇佣制，企业与雇员之间保持一种较为稳定的雇用关系。

政府除对公务员有明确的定员外，对企业的用人没有任何的硬性规定。

各企业完全可以根据本企业计划严格定员。

各企业都有自己一套录用雇员的规定。

据了解，日本企业的终身雇用制具有以下特点：
第一，终身雇用制不是法律规定的用人制度，而是自然形成的“惯例”。

日本企业在招人时除了用人期限在一年以下的临时工以外，并不向职工明确使用年限，企业也不向职工签订终身雇用合同。

日本的中学、大学生毕业进入企业工作，只要没有其它特殊情况，一般不会被解雇。

为了使绝大多数雇员不产生危机感，即使对个别工作不太好的雇员，企业也不采取辞退的办法，但在工资待遇上有所区别。

这种做法鼓励大多数雇员终身服务于一个企业。

但从法律上讲，日本企业的用人制度仍是劳动合同制。

第二，实行终身雇用制，职工仍然有辞职的权力，企业也可按照就业规则辞退职工。

职工如果打算离开本企业另谋职业，在一个月以前通知企业，或以一个月的工资作补偿，即可离去。

日本各企业都订有就业规则，一般都规定遇有下列情况之一时，企业可辞退职工：１．工作表现坏；２．能力极不胜任所担负工作；３．因残废丧失劳动能力；４．在３个月内连续旷工１５天以上；５．企业倒闭；６．解犯刑律等。

第三，实行终身雇用制，企业可以确保必要的熟练劳动力。

企业可以从长远利益着眼，培养适合企业发展所需的人才，防止学成后被其它企业挖走。

因为职工长期固定在一个企业工作，工作年限、资历条件对工资待遇、提升晋级影响很大，若“跳槽”则个人利益受到较大的损失。

第四，终身雇用制实质是长期雇用制。

随着日本经济增长速度减慢，技术革新日新月异，企业为求生存和发展，多样化的灵活的雇用制度则越来越受到企业的欢迎。

尽管日本企业推行终身雇用制，但实际上日本企业能存活２５年的只是少数，也就是说，能让受雇者终身在一定企业服务的也只是少数，因此，日本企业实行的终身雇用制实质上是长期雇用合同制。

三、实行全员培训制度，提高员工素质
日本非常重视教育和培训，官方和民间都从不同角度举办职业教育事业。

企业用人除从大学毕业生中直接考核录用外，每年还根据需要从高中毕业生中录用，所有新录用的工人都要根据本企业生产和工作需要进行专业培训。

日本企业的培训是多层次的。

对新入厂的职工（大学生）要组织３－５个月的培训，合格后才能上岗。

培训内容大体上是企业的基本情况、各项管理规定、企业的规划、从事生产的岗位
技能和技术要求以及生产管理销售服务等。

大企业一般都有自己的职业学校，新招收高中毕业的操作工必须在职业学校中学习１年才能上岗。

对在职员工，日本企业大体每年要对骨干职工轮训一次，培训产品性能、质量管理等新技术，促进知识更新换代和防止知识老化。

对计划提拔的管理人员要接受专家培训，培训内容有提拔前的领导知识、领导艺术的教育，提拔后怎样当好班长、课长的教育，没有经过这一培训的员工不得提拔。

对新技术开发人员进行专门技术和世界先进技术信息的培训。

对转岗人员进行新岗位技能的培训等等。

企业对员工培训情况有详细记载，直接与提升、工资相联系。

由于实行全员培训制度，日本企业的职工都有多方面的工作能力，这就为企业选用人才和合理使用劳动力提供了坚实的基础。

四、实行企业利润分享奖金制度，调动员工积极性
日本企业的奖金制度是独立于工资制度之外的一种职工分享企业利润的制度。

根据企业获得利润情况，确定每年发放奖金的额度。

奖金分两次发放，一次在本年度８月份前，金额较少；另一次在下年度的３月份，金额较多。

一般情况下，大企业奖金多，中、小企业少，盈利少时奖金少，如企业获得高额利润，当年提取的奖金额过多时，要留取一部分作为奖励基金储存起来，以调剂获利少的年份。

日本企业奖金额之多，在发达国家中是首屈一指的。

奖金分两部分，一部分为基本奖，占６０％，这部分奖金人人有份不需评定，按每个职工自己工资的一定倍数发给。

另一部分为激励奖，占４０％，按照工作成绩、能力、资格、职务综合评定，因人而异。

日本工资管理研究所设计出３套奖励评分标准，供各企业计算奖金时参考。

这３套标准，并非结构不同，仅是量的区别。

第１套最高分为最低分的９倍，差别小，比较平均，第２套为１３．８倍，第３套为２４倍。

计为６个等级，每级以按工作成绩好坏分成５个档次；依次为：S（极佳）、A（优）、B（良）、C（可）、D（差）。

领奖的职工按此标准评定得奖分数后，将全体职工合计的总分数去除奖金总额，求得每分应得的奖金值，每个职工以自己评得的奖金分数乘分值即得到应分配的奖金。

由于每个职工出勤的天数不同，基本奖和激励奖的发放，都需按每个人的出勤率来核发，使奖金发挥它的鼓励作用。

奖金的多少取决于企业利润的多少，它能够使职工关心本企业的生产经营，增强职工的企业意识，努力提高生产率，节约成本开支；同时，由于它以企业利润增减情况为转移，又给企业生产经营状况不佳时降低劳动成本留下回旋余地；企业困难时，通过少发奖金还可以避免解雇职工，从而维护“终身雇用制”。

五、组织企业工会，结成命运共同体
日本的工会组织是在企业内组成的工会，亦即企业工会，这和其它国家的工会组织不同。

欧美的工会是跨企业、跨行业、跨地区的，工会能为职工争取到更多的工资福利就会吸收更多的会员、扩大队伍、壮大组织，个别企业的破产倒闭，并不影响工会的存在。

日本是企业工会，会员全是本企业职工，企业一旦倒闭，工会只好解散。

为了补救这一弱点，日本企业工会也组成多种联盟。

各企业工会各自主动且独立行动，除为会员提高工资和改善工作条件之外，工会也为会员提供日常与例行的辅助，包括协调工作场所人与人之间的冲突、对经理们的不满，以及与职务和家庭生活有关的问题等；协助会员获得日常用品、贷款协商，以及休闲与娱乐的机会。

日本工会最重要的事务是代表职工参加与资方进行关于工资和职工福利的谈判。

工会对增加工资既起促进作用，同时又起着制约的作用。

日本工人每年春季提出增薪，企业主与工会谈判，资方介绍一年来的经营情况和下一年的财政预算，企业为加强竞争能力，必须有适当的积累，用以更新技术设备。

工会也理解过高的工资要求非长远之计，奉行“工资自慎”的口号。

工会应当协助企业降低产品成本，提高劳动生产率，从而增加职工的收入。

劳资双方对增薪的要求与措施达成一致意见后，由工会出面向会员进行宣传解释，缓和了劳资矛盾。

企业工会实际成为劳资双方联系的纽带，使职工感到企业是命运共同体，利益共同体，增加企业内部凝聚力。

总之，日本现代企业劳动人事管理实行的“终身雇用年功序列工资制”、“利润分享的奖金分配制”、“全员培训制”和“企业工会福利制”，对稳定企业职工队伍，提高员工素质，调动职工积极性，提高企业经济效益起了重要的促进作用，日本企业界高层领导人称这四项制度是日本企业管理的四大支柱。