流程再造与优化

绘制分析流程图时必须考虑的问题
5.工作或服务重复操作或核查能否省略？ 6.目前工作中的“瓶颈”有哪些？他们是如 何发生的？发生的时间或地点？ 7.完成一项服务程序所花费的平均时间是多 少？其中变异程度（标准差）有多大？ 8.是否存在时间、材料或步骤的浪费？
流程设计步骤
原则上讲流程是封闭的。 循环往 复 不断改 进
修 改 方 案 否
流程的表达形式
方框图表达
企业目标
开始/终止
产品设计
任务/工作
产品生产 修 正
决策点
市场营销
否
流程线
顾客满意？ 是
顾客
流程的表达形式
图示表达
流程的表达形式
表格表达 某班课程表
1 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 数学 语文 数学 物理 英语 2 英语 数学 英语 语文 历史 3 历史 生物 体育 英语 地理 4 语文 化学 物理 政治 数学 5 体育 英语 生物 数学 生物 6 物理 体育 研究 艺术 地理 7 班会 地理 化学 化学 政治
流程优化、再造的指导原则
• • • • • • • 流程必须整合优化。 流程必须与计算机联网，达到信息共享。 流程管理必须高效率和高效益。 注重流程的监督与执行力。 简单并有利于执行与操作。 注重流程的时间价值。 流程不是孤立的纸面上的东西，要与其他管理配 套。 • 要使流程有增值效应。 • 必须以人为本，重视人的因素，在重视人的基础 上科学管理流程。
医疗服务流程优化与再造怎么做？
医疗服务流程优化与再造有哪些？
• 外部流程：对外公关流程、宣传流程、 沟通流程、采购流程等。 • 内部流程：医疗流程、护理流程、人力 资源管理流程、各临床科室流程、后勤 业务管理流程、资金流程、信息流程、 物质流程、顾客管理流程、医疗营销流 程、技术流程、创新流程等。
康复训练 密 级 签发人 第 页（共 时间 页）
流程图示例
院长查房流程图
部门名称 院长办公室 层次 1 部门 院长 节点 A 确定 1 开始 流程名称 概要 医疗组 B 院长查房流程图 院长查房计划的制定和执行 院感组 C 护理组 D 优质服务行风组 E 受检科室 F 科教组 G 设备组 H 综合安全组 I 经济运营组 J
流程的概念
◆什么是流程？ 任何工作都是由不习惯到习惯再到 成熟，任何成熟的工作都是重复，任何 重复性工作都可以制作流程。
流程的概念
◆简易的概念---先做什么，再做什么 ◆细化的概念---每一项具体任务由谁来做， 即张三做什么，李四做什么 ◆复杂的概念-----流程就是为特定的顾客或 特定的市场，提供特定的产品或服务所精心 设计的一系列活动。
流程管理的重要性
医院的特点---专业性
• • • • •
大多数工作具有紧急和不可延迟的特性 工作几乎不允许含糊和出错 工作高度专业化 工作高度相互依赖，需要高度协调 员工的专业化强
流程管理的重要性
• 问题的定位器—发现问题，病人不满意，表 示对最后的结果不满意，但并不知道对哪个 环节不满意。 • 战略与战术相结合（系统的、联系方法）-任何伟大的思想都要落实到行动中。几乎所 有的变革都实施最终都反映到流程的改变或 再造。
流程的概念
定义-----流程就是重复性\规律性的行动 ,是流水性作业,是一组将输入转化为输出的 相互关联或相互作用的活动。 流程是工作中的关键点,把这些关键 点连起来就是流程图。
流程的概念
西方国家对流程的关注远甚于对员工个人 原因的追究。认为80%的意外事件是由于系统 或流程的不完善引起的，只有20%是由于员工 原因所致。
即清楚了解目标流程是如何提高 组织竞争优势的。
分析流程的步骤
第三步—绘制流程图
• 明确各个步骤的前后关系或并行 关系。 • 把各个步骤按照职能部分划分， 清楚地显示出目标流程的跨职能 的关系。 • 每个步骤所需要的资源和时间。
绘制分析流程图时必须考虑的问题
1.某些操作过程能否被省略或合并？ 2.某些操作能否由其他人员执行（在有适 当的培训前提下）？ 3.操作地带你操作人员，设备仪器或其他 资源能否变动？ 4.流程能否省略或简化？ 5.是什么原因引起工作或服务延误，如何 减少或消除？
分析流程的步骤
第一步—定义流程的边界
• 流程从哪里开始，到哪里结束？ • 流程的输入和输出分别是什么？ • 目标业务流程还受哪些其他流程的影响？ 目标流程会影响到其他什么流程？ • 流程的范围太大，分析复杂，难以管理。 流程的范围太窄，改进的潜能就会太低。
分析流程的步骤
第二步—将目标业务流程与组织整体战略结合
流程管理的重要性
◆医院的特点 ◆问题的定位器 ◆小区别，大优势 ◆战略与战术相结合
流程管理的重要性
医院的特点---服务性
• 医院是一个典型的服务组织，具有服 务企业的特点。 • 生产和消费同时进行。 • 产出不可以存储。 • 病人出现在服务现场。 • 病人作为输入的多样性。 • 病人带来了医疗服务传递过程的变异
总结
流程优化与再造是“3C”挑战，顾客（Customer）、变化
（Change）、竞争（Compete），坚持以客户为导向、以流程 为中心、以人为本的团队式管理，按照ESIA方法，清除现有 流程中的多余环节(Eliminate）；简化现有流程中的各个环 节（Simplify） ；整合现有流程中的各个环节（Integrate ） ；使现有流程中的各项管理工作充分实现自动化、计算机 化（Automate） 。 华西医院手术排程系统
现有流程的诊断与分析
在进行流程优化、再造前，首先要对现 有流程进行诊断、分析，找出问题。存在 问题的流程称之为关键流程。选择关键流 程的原则： ◆选择原则一——绩效的低下性（效率/效益） ◆选择原则二——地位的重要性（产生影响） ◆选择原则三——落实的可行性（产生实效）
现有流程的诊断与分析
5 需 求 3 程 度 2 等 待
寻找关键流程的技术方法：
再 造
4
1
2
3 准备程度
4
5
现有流程的诊断与分析
5
寻找关键流程的技术方法：
不 须 再 造
4
绩 效 表 现 3 2
再 造
1
2
3 重要性
4
5
现有流程的诊断与分析
关键流程的诊断程序：
★识别流程的关键点（节点）——存在 问题的环节 ★流程关键点的分析——5W1H（ who\when\where\why\what\how) ★量化与度量 ★与先进单位的流程比较
A
B
导医迎接
3 4
门诊挂号室 诚信预付制
门诊收费处
门诊医师
5
1.划社保卡；2.打 印病员信息单（双 联）；3.保留社保 卡及信息单底联
完成病历/开 具处方
6
收费处：结账、缴 费；取回社保卡
治疗
结束
机构名称 编制单位
成都市第二人民医院 质量管理及运营发展部
密 级 签发人
第 页（共 页） 签发日期 2010-3-15
2
医疗质量 医疗安全 依法执业 技术水平
医院感染 传染病
护理质量 护理安全 依法执业 医护配合
劳动纪律 精神风貌 门诊服务 社会效益
日常业务 迎接检查
科研 教学 论文 讲学
设备管理
消防安全 治安安全 用电安全 设施完善
物价收费 成本控制 经济效益
3
检查
4
小结
5 6 7 8 总结
通报
绩效考核
执行
改进措施
流程再造与优化
质量管理及运营发展部 2010-11-12
为什么要关注流程?---内在动力
怎么提高客户忠诚度? 怎么缩短医疗服务过程?
怎么适应调整的要求?
怎么通过有效的流程来提高 效率?
怎么将我现有的应用 变为有效的流程?
怎么减少无效工作 的时间?
为什么要关注流程?---外在推力
成都市医院管理局 下达的目标任务 《医院管理评价指南》 卫生部质量万里行方案 “强化服务意识\优化服务流程
流程管理的概念
流程管理（Process Management PM）是以质量为核心，以顾客满意为导 向，对原有流程进行规范、优化或/和 再造，以达到改善质量、提高效率目的 的工作过程。
流程管理的概念
业务流程 ◆ISO9000 ：一组将输入转化为输出的相互 关联或相互作用的活动 。 ◆迈克尔•哈默：业务流程是把一个或多个输 入转化为顾客有价值的输出的活动。
部门 骨科病房 A 患者 开始 问诊/查体 签知情同意书
常规检查：三大常规 、生化1、凝血图\心 电图、胸片、肺功能 专科检查：髋或膝关 节片或骨盆片
流程名称 概要
髋、膝关节置换术住院流程图 髋、膝关节置换术诊治计划的制定和执行 手术室 B 麻醉科 Ｃ ICU D
完善检查 三级医师查房 手术前功能评估 与患家沟通
取药
结束
流程图的绘制
2、时间表流程图
部门名称 挂号处 收费处 A
开始 挂号
医 院 业 务 诊疗室 B
流程名称 药房 C 1 2 3 4 5
看病流程 作业时间 作业 处理 时间 (min) 5 10 2 3 5 25 周期 时间 (min) 5 20 10 16 20 71
诊病开药
划价 交费
取药
结束
流程具有的特点
• 目的性：获得特定的产出，顾客需要的产出，能 增加顾客价值的产出。 • 整体性：流程至少由两个或以上的活动组成。 • 动态性：一个活动总是连着另一个活动，流程按 照一个结构关系次序展开。 • 结构性：流程结构可以是串联、并联、反馈等。 不同的结构影响着流程的输出效果。 • 层次性：组成流程活动的本身也可以是一个流程 ，一个流程可以构成一个大流程中的一部分。
9
机构名称 成都市第二人民医院 编制单位 质量管理部 密 级 签发人
结束
第 签发日期
页（共
页）
流程图示例
门诊病员诚信预付制流程图
部门名称 层次 部门 节点 1 2 开始 患者及家属 诚信预付制患者持 信息单第一联到相 关科室；不用缴费 否 是 问诊查体/开 检查单 缴费后到相 关科室检查 门诊部 门诊部 流程名称 概要 门诊病员诚信预付制流程图 门诊病员诚信预付制流程制定和执行
流程图的绘制
3、地理位置流程图
收费处 1.挂号 3.划价 4.交费
大 门
开始 结束
诊疗室 2.诊病开药
药房
5.取药
流程图的绘制方法
图例的表达意义
开始/终止
信息来源
任务/工作
信息储存与输出
决策点
流程线
流程图示例
髋、膝关节置换术住院流程图
部门名称 层次 部门 节点 1 2 3 4 5
二次、翻修、 高难复杂全髋
手术同意书 输血同意书 麻醉同意书 高值耗材同意书
了解术式及风险 术前与医生谈话 签同意书
安置尿管、接受访 视、抗凝药物、术 前1-2h抗菌素使用
否 6
预防深静脉血栓7-10天 预防性抗菌72h停用 原内科病治疗
术前准备
手术
麻醉/输血
7
复苏 接受访视.输液对症 查房交流意见 健康教育
监护
8 9 10 机构名称 编制单位 结束 择期出院 成都市第二人民医院 质量管理部
流程管理的概念 质量管理体系的持续改进
顾客 和 其他 相 关方
输入
管理职责
测量、分 析、改进
输出
顾客和 其他相 关方
资源管理
满 意
要 求
产品实现
产品
流程管理的概念
流程的6个要素： ★输入资源 ★活动 ★活动的相互作用 ★输出结果 ★顾客 ★价值
流程管理的认识
通过流程的建立、规范运行、流 程再造等环节，规范每一个岗位的工 作内容，提高了管理水平和医疗服务 质量水平，同时也有效地避免了各个 岗位因为职能交叉和利益不同而“各 自为政”的弊病。
流程的表达形式
文字表达 某典礼活动安排
• 9：00 • 9：05 • • • • • 9：10 9：30 9：50 10：20 10：30
典礼开始 介绍与会的领导 来宾及其他与会者 来宾致辞 代表发言 典礼活动 领导讲话 典礼结束
流程图的绘制
1、一般流程图的绘制
患者看病流程
开始
挂号
诊病开药
划价
交费
《四川省综合医院评审标准 （2010）
坚持“以病人为中 心”，提高管理水平， 为人民群众提供安全、 有效、方便、价廉的 医疗卫生服务
服务流程50分
流程管理的概念
◆流程管理（Process Management PM）和业 务流程再造(Business process reengineering BPR)已成为国际管理学界的 主流。 ◆流程管理：包括对流程的认识、建立流程、 流程与其他管理视角的融合、流程的规范运 作、流程的改进或重组、对流程的新一轮认 识等。
输入
运行
反馈
输出
流程设计步骤
（1）明确设计对象和功能 确定目标，明确任务 目标。 （2）针对设定的目标及关 收集资料和数据 键参数，收集资料和有关 数据。 （3）进行流程设计分析， 进行流程设计分析确 定环节、时序 划分流程的环节，编排流 程的时序。 画出流程草图 （4）画出流程草图。 （5）检验流程， 画出正式 流程图。 检验流程 画出正式流程图