组织行为学案例分析

组织行为学

案例分析

小组成员：焦子萁110541111 李俊宏110541113 李红110541112 刘薇薇110543118

谈纯110541125 余成洁110543138

郑妮妮110541138 张亚慧110341144

案例一：

研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。

李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得，效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。反观陈经理，和其他各年主管关系特别融洽，经常在一起商讨事情，偶尔和属下加班工作之后也会叫上大家一起去吃饭作为对大家的补偿，相对于梁经理的能力突出工作出色，陈经理就相对于工作平平，不会作多做自己职责之外的任何事情，对于上级交待的任务做到完成即可，再不会力争最好，但是上级很信任他，觉得企业中人情关系的处理方便了下属与上级间的沟通。

1.1个体行为分析

梁经理工作能力突出，工作认真勤勉，效率很高，对于上级交待得任务总是第一时间交出方案，但是他与同事和下属之间很少沟通，导致他的团队凝聚力不足，其中下属积极性下滑，和同事之间由于只存在工作上的沟通，引起了不少误会，渐渐失掉人心。陈经理能力平平，工作意愿较低，但是和上下级关系处理很好，善于沟通交际。

1.1.1价值观：

根据罗克奇价值观理论来看，其二人价值观不同，梁经理是终极性价值观，追求结果大于过程，而陈经理是工具性价值观，较结果更在乎其实现方法和工具。

1.1.2态度

梁经理态度与行动高度一致，梁经理认为工作效率重要，态度决定了他工作的效率及努力程度，而陈经理认为工作较于人际关系还差一些，陈经理工作只限于及格范围。

1.1.3人格分析

梁经理陈经理分别属于外向和内向，梁不愿意与人交往沟通，而陈善于与人交往，梁的认同度较低，比较不懂得尊重和顺从，而陈的认同度较高，责任心，情绪稳定性和经验的开放度基本一样。梁的心理类型为内倾直觉思维判断，陈为外倾感觉情感知觉。

1.1.4管理者的管理

对于企业中出现的两种不同的员工，企业领导者应做到不同的态度，首先跟梁好好的沟通，针对他的大工作模式给予肯动的同时要给予意见，要求他多跟下属沟通合作，交流感情，同时要与同阶级的主管搞好关系，有利于工作的进展，对于陈，应该在工作方面给予一定的高要求，同时采取激励手段提高他的工作意愿程度。

1.2组织内在激励措施

案例中,梁经理工作能力和工作表现颇受同事和上级领导的肯定,这既是对其的工作的一种肯定,同时也是一种潜在的鼓励能量,从而使梁经理对工作更加认真和负责。梁经理自身对工作认真负责，几乎每天加班，自己总是最晚离开，上班时第一个到，有较强的进取心，他认为效率应该是最需要追求的目标，而导致他与员工只通过电话沟通。因此梁经理追求的是ERG理论中的成长需要。

陈经理，和其他各年主管关系特别融洽，经常在一起商讨事情，偶尔和属下加班工作之后也会叫上大家一起去吃饭作为对大家的补偿，但其工作平平，不会作多做自己职责之外的任何事情，对于上级交待的任务做到完成即可，再不会力争最好，但是上级很信任他，觉得企业中人情关系的处理方便了下属与上级间的沟通。因此陈经理追求的是ERG理论中的关系需要。

因此，对于李副总来说，为了提高本公司的经济效益，应该从这两位员工的角度出发，运用ERG激励理论，根据两人对工作需要的不同，从而为他们安排合适的岗位，在满足两人需要的同时，充分发挥两人的价值，从而使公司的经济效益最大化。

1.3决策行为

梁经理做决策主要是个体决策。他的部门的下属只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题，只需要听从梁经理下达的工作任务和命令，从而完成即可；在与其他部门主管开会时的讨论也都是公事公办的味道居多；与陈经理讨论时，也只是通过电话讨论。这导致梁经理与其员工关系拉远，也与其他部门的主管之间有所距离，对李副总来说，这并不利于公司的运行和管理。

李经理做决策主要是群体决策。他和其他各年主管关系特别融洽，经常在一起商讨问题，偶尔和属下加班工作之后也会叫上大家一起去吃饭作为对大家的补偿。这在拉近了与其他部门主管和自己部门员工的同时，在做决策时，能够更

多的了解到员工和各主管的想法，从而能科学而合理的做决策。

1.3.1决策偏误

梁经理做决策主要以个人决策为主，和其他人有距离感，不与员工进行适当的交流和讨论，员工无法表达自己真实的想法，这样会导致一些良策的错失，同时，梁经理仅从自己的观点和看法出发，毕竟一个人的力量是单薄的，有时会有所片面，以偏概全，无法对问题的各个方面考虑周全，可能会使决策并不科学合理。最后也会减弱下属和其他部门主管对其的信任。

李经理主要采用群体决策。在这个群体中，每个人的想法和经验都会有所不同，很难达到一致，做决策时都是采用少数服从多数的原则，这样可能会有一些较好的决策的流失。群体内部人员性格有所差异，有时会错过那些不善于表达的人的建议。成员经验的差异，从而使看问题的角度和理念有所差异，很难在短时间内做出决策。

1.3.2道德发展阶段

梁经理的道德发展阶段处于后习俗水平。以普遍的道德原则作为自己行为的基本准则，能从人类正义、良心、尊严等角度判断行为的对错，并不完全受外在的法律和权威的约束，而是力图寻求更恰当的社会规范。并不是公司要求加班，而是他自己主动加班，对于工作有着较强的进取心和积极的态度，这是他通过不断的实践和经验总结而形成的适合自己的工作方式和行为，而非法律和公司领导要求他这么做。

李经理的道德发展阶段处于习俗道德水平。这时个体已内化现行社会规则，即认为规则是正确的，能顺从现行社会秩序、且有维护这种秩序的内在愿望、行为价值是以遵守规则的经济为依据。他能与下属和其他各部门关系相处融洽，工作平平，不会做自己职责之外的事情，对上级交代的任务按时完成即可，不去追求最好，但能获得上级和下属的信任。

案例二：

总务主任老陈一坐到校长的面前就诉苦：“这里要钱，那里也要钱。可是上级拨来的经费只那么一点，实在难以照顾到各种开支。各个教研组要求买这买那，如不满足就意见一大堆。有些人在背后说我是‘铁公鸡’。”

老陈说，今天数学教研组长李老师向总务处提出，要给每个老师买一套新版的各年级的数学教材，可那要不少钱，学校的经费有限，还有许多要开销的地方，要节约使用。化学组的小袁老师说，应该把教学经费分到各教研组包干使用。接着老陈又说，总务工作不仅是经费上的问题多，其他的矛盾也不少。

团委书记小李与物资局小冯结了婚，在那边分得一套房子，很少在学校住宿。他那间房有两家盯着要。一间房子几家都想占，也不好处理。还有保管员年龄大，病又多，干不了那份工作。原来的食堂管理员调做出纳后，食堂还没有找到人去管。想去干的人不少，可是他们又干不了。总务工作实在难做……。校长知道总务工作难做，对老陈的“苦经”理解，先对老陈说了几句安慰的话，接着说：“忙过开学工作，专门开个会来解决一下。”老陈看到校长同情和支持自己，也就住