海底捞差异化战略分析
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员工→劳模员工→功勋员工； ⑶后勤线： 新员工→合格员工→一级员工→先进员工→办公
室人员或者出纳→会计、采购、技术部、开发部等； 学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。
这种晋升政策不仅让这些在社会底层的员工有了尊严， 更是在这些没上过大学的农民工犀利打开以上亮堂的 窗户：只要努力，我的人生就有希望。
只有给予员工充分的权力，才能最大限 度满足顾客和挖掘员工的创新能力。 问题：难道张勇就不怕有人利用免单权换取 个人利益？
尊敬、希望和公平
1、管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。 2、海底捞的晋升制度： ⑴管理线：新员工→合格员工→一级员工→优秀员工→领班
→大堂经理→店经理→区域经理→大区经理； ⑵技术线： 新员工→合格员工→一级员工→先进员工→标兵
彼得·德鲁克认为企业的 目的就是创造顾客
两个并存 的现实
大部分企业家创办企业的 目的是赚取利润，而且是 利润最大化。即增加今天 的利润。
有些企业家创办企业的 目的是想创一番事业。 即减少今天的利润。
新产品如何深入人心？
导入对象：消费者不熟悉且对价格敏感的非耐用产品 策略：以低价格、高促销费导入。 如：采取减价招徕甚至免费的方法，鼓励顾客勇 于尝试。 链接：餐馆
总结：在导入期，由于市场及技术方面的原因，产品不能大 量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业可能亏损， 但大多数属正常情况
情感营销的意义
营造更好的营销环境 战胜竞争对手的强有力武器
“变态”的服务
“在地点、价钱和环境相似的情况下， 服务好坏是食客是否回头的最重要因素。”
从海底捞的引申服务战略 （一）塑造良好企业形象 （二）用心制造差异化
张勇的“以人为本，追求公平”的 理想主义
• 海底捞的管理者在决定每一项管理政策时，更多靠 的是对人性的直觉理解，对农民工这个特殊群体的 直觉理解，对参观服务员这种特殊工作的直觉理解， 对成千上万不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的 背后，包含了他们对人生和世界的思考。
企业目的 第一种观点
第二种观点
两位大师 米尔顿·费里德曼认企业 的观点 的目的就是赚取利润
海底捞以其特色服务进入北京市场
• 用餐后服务：第二次光临，服务员就可以 叫出客人的名字；第三次光临，就能知道 客人喜欢吃什么；感冒了还给买药。
用心创造差异化
• 张勇意识到：做餐饮，服务是取胜的关键。 在地点、价钱和环境相似的情况下，服务 好坏是食客是否回头的最重要因素。
创造顾客
幸福感、成 就感
员工
发展历程 案例引申 总结
• 四川海底捞餐饮股份有限公司成立 于1994年，是一家以经营川味火 锅为主，融汇各地火锅特色于一体 的大型跨省直营餐饮民营企业。
• 到目前为止，海底捞已有60余间店， 现拥有员工14000多人。
• 2004年2月，海底捞进入北京市场， 之后4年间连续在北京开了11间店， 没有一家加盟店。
从很大意义上来说，正是强大的情感营 销战略造就了海底捞的神话。
情感营销
海底捞首先将员工的情感需求作为营销 的重中之重，通过给予员工尊重、信任、 温暖，从而使员工用自己的大脑、真心服 务顾客。
把员工当做家人对待；
给予他们信任；
总结
定位：劳动力密集型餐饮服务型企业 战略：服务差异化（优势、劣势）
宏观环境 ：十六届三中全会、两会 前景及建议
• 海底捞解决员工子女教育问题。 • 海底捞还考虑到员工父母。 • 鼓励夫妻同时在海底捞工作，并且提供有
公司补贴的夫妻房。
• 海底捞的招工程序：提倡内部推荐。
公司对管理层的授权
• 副总：负责200万元以下的开支 • 大区经理：审批权为100万元 • 店长：审批权为30万元以下 • 一线员工：都有免单权
“造人”优先
为什么海底捞没有按照一般连锁经营的商业 逻辑一样进行快速扩张？
• 海底捞不仅没有银行贷款，而且不接受投 资银行和私募基金的钱。用投资银行家的 话说，海底捞是纯粹的内生增长。
• 张勇认为：人是海底捞的核心竞争力。海 底捞的员工是别的公司无法复制的，他把 公司对培养合格员工的工作称为“造人”。 并将其视为海底捞发展的基石。
企业
服务态度
满意、超过 期望
顾客
把员工当成自己的家人
• 如何让服务员用心呢？ 张勇的答案是：让员工把公司当成 家，因为每个家庭成员的心都在家 里。
• 那么怎样让员工把海底捞当家？ 把员工当成家里人。
海底捞员工的生活保障
• 住房都是正规住宅，有人打扫卫生，并且 租房标准时步行20分钟到工作地点。
• 员工培训不仅有工作内容，还包括一些生 活能力。
造人优先 超出顾ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ需求 (三) 及时的服务补救
服务补救
不与顾客争辩，坚信“顾客永远是对的”。
为顾客提供简洁而有效抱怨程序。 必须消除推诿现象。 出现失误，立即对顾客做出赔偿。
情感营销成就海底捞
骇人听闻的富士康“十三连跳事件”， 同时引发了社会的广泛思考。企业一味地 低工资拼竞争的时代正在慢慢过去，而要 为员工的健康、幸福和尊严增加成本。
室人员或者出纳→会计、采购、技术部、开发部等； 学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。
这种晋升政策不仅让这些在社会底层的员工有了尊严， 更是在这些没上过大学的农民工犀利打开以上亮堂的 窗户：只要努力，我的人生就有希望。
只有给予员工充分的权力，才能最大限 度满足顾客和挖掘员工的创新能力。 问题：难道张勇就不怕有人利用免单权换取 个人利益？
尊敬、希望和公平
1、管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。 2、海底捞的晋升制度： ⑴管理线：新员工→合格员工→一级员工→优秀员工→领班
→大堂经理→店经理→区域经理→大区经理； ⑵技术线： 新员工→合格员工→一级员工→先进员工→标兵
彼得·德鲁克认为企业的 目的就是创造顾客
两个并存 的现实
大部分企业家创办企业的 目的是赚取利润，而且是 利润最大化。即增加今天 的利润。
有些企业家创办企业的 目的是想创一番事业。 即减少今天的利润。
新产品如何深入人心？
导入对象：消费者不熟悉且对价格敏感的非耐用产品 策略：以低价格、高促销费导入。 如：采取减价招徕甚至免费的方法，鼓励顾客勇 于尝试。 链接：餐馆
总结：在导入期，由于市场及技术方面的原因，产品不能大 量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业可能亏损， 但大多数属正常情况
情感营销的意义
营造更好的营销环境 战胜竞争对手的强有力武器
“变态”的服务
“在地点、价钱和环境相似的情况下， 服务好坏是食客是否回头的最重要因素。”
从海底捞的引申服务战略 （一）塑造良好企业形象 （二）用心制造差异化
张勇的“以人为本，追求公平”的 理想主义
• 海底捞的管理者在决定每一项管理政策时，更多靠 的是对人性的直觉理解，对农民工这个特殊群体的 直觉理解，对参观服务员这种特殊工作的直觉理解， 对成千上万不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的 背后，包含了他们对人生和世界的思考。
企业目的 第一种观点
第二种观点
两位大师 米尔顿·费里德曼认企业 的观点 的目的就是赚取利润
海底捞以其特色服务进入北京市场
• 用餐后服务：第二次光临，服务员就可以 叫出客人的名字；第三次光临，就能知道 客人喜欢吃什么；感冒了还给买药。
用心创造差异化
• 张勇意识到：做餐饮，服务是取胜的关键。 在地点、价钱和环境相似的情况下，服务 好坏是食客是否回头的最重要因素。
创造顾客
幸福感、成 就感
员工
发展历程 案例引申 总结
• 四川海底捞餐饮股份有限公司成立 于1994年，是一家以经营川味火 锅为主，融汇各地火锅特色于一体 的大型跨省直营餐饮民营企业。
• 到目前为止，海底捞已有60余间店， 现拥有员工14000多人。
• 2004年2月，海底捞进入北京市场， 之后4年间连续在北京开了11间店， 没有一家加盟店。
从很大意义上来说，正是强大的情感营 销战略造就了海底捞的神话。
情感营销
海底捞首先将员工的情感需求作为营销 的重中之重，通过给予员工尊重、信任、 温暖，从而使员工用自己的大脑、真心服 务顾客。
把员工当做家人对待；
给予他们信任；
总结
定位：劳动力密集型餐饮服务型企业 战略：服务差异化（优势、劣势）
宏观环境 ：十六届三中全会、两会 前景及建议
• 海底捞解决员工子女教育问题。 • 海底捞还考虑到员工父母。 • 鼓励夫妻同时在海底捞工作，并且提供有
公司补贴的夫妻房。
• 海底捞的招工程序：提倡内部推荐。
公司对管理层的授权
• 副总：负责200万元以下的开支 • 大区经理：审批权为100万元 • 店长：审批权为30万元以下 • 一线员工：都有免单权
“造人”优先
为什么海底捞没有按照一般连锁经营的商业 逻辑一样进行快速扩张？
• 海底捞不仅没有银行贷款，而且不接受投 资银行和私募基金的钱。用投资银行家的 话说，海底捞是纯粹的内生增长。
• 张勇认为：人是海底捞的核心竞争力。海 底捞的员工是别的公司无法复制的，他把 公司对培养合格员工的工作称为“造人”。 并将其视为海底捞发展的基石。
企业
服务态度
满意、超过 期望
顾客
把员工当成自己的家人
• 如何让服务员用心呢？ 张勇的答案是：让员工把公司当成 家，因为每个家庭成员的心都在家 里。
• 那么怎样让员工把海底捞当家？ 把员工当成家里人。
海底捞员工的生活保障
• 住房都是正规住宅，有人打扫卫生，并且 租房标准时步行20分钟到工作地点。
• 员工培训不仅有工作内容，还包括一些生 活能力。
造人优先 超出顾ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ需求 (三) 及时的服务补救
服务补救
不与顾客争辩，坚信“顾客永远是对的”。
为顾客提供简洁而有效抱怨程序。 必须消除推诿现象。 出现失误，立即对顾客做出赔偿。
情感营销成就海底捞
骇人听闻的富士康“十三连跳事件”， 同时引发了社会的广泛思考。企业一味地 低工资拼竞争的时代正在慢慢过去，而要 为员工的健康、幸福和尊严增加成本。