【财务管理预算编制 】预算控制以过程控制为核心的预算管理讲义章显中

{财务管理预算编制}预算控制以过程控制为核心的预算管理讲义章显中

企业预算控制系统

以过程控制为核心的预算系统

一、预算系统的哲理

预算系统作为企业内部管理的核心手段和基本工具,对其性质及效用的认知和理解,反映了一个企业的管理哲学。这一哲学概念,是构建预算系统的理论基

石和指导方针,并将最终决定预算所能发挥的作用和作用的深度。

兵法云：“用兵之妙,存乎一心”。此“一心”者即为如何理解预算的本质并在实际操作中出神入化地运用之。

1．1 资源的优化配置

凡以大众资源（投资者和债权人投入的资源）作为权益资本和（或）营运资本（全部或部分）的企业,都是市场资源配置的具体模型。

1．1．1 资源优化配置的责任

资源的二次优化配置是资源接受者（企业）的责任。企业对资源的责任表现为2 个层次：对资源的最佳配置；通过资源的最佳配置和运用,完成企业目标, 实现资源所有者利益安全化和最大化。

1．1．2 通过预算实现二次资源最佳配置

企业资源的二次配置是一个基于企业经营目标的有序过程。以经营目标为标的配置资源,可以保证资源的投入是理性而非盲目的,是与资源所有者利益密切相关的,是“有的放矢”,在资源投向的最初决策上阻止了滥用资源的可能性。

预算是用来配置企业资源的最佳手段和方法。

1．1．3 通过预算控制配置资源的最佳运用

预算编制是实现资源能否最佳配置的手段,配置的资源能否如预期那样有限运作,则有赖于对配置资源的运作过程的监督和控制。最佳配置是保证最佳效果

的必要条件,配置资源的最佳运作则是获得最佳效果的充分条件。

1．2 经营过程的价值控制（投入产出控制）

企业的经营过程基本上就是价值运动过程；资源的投入产出,也就是价值

的投入与产出。预算是以价值语言为其基本和主要工作媒介的管理手段,因此, 预算也就天然成为企业资源价值管理和价值控制的主要工具。

1．2．1 经营的价值过程

企业的经营过程是投入资源的具体运用过程,也是追求企业目标和实现

企业目标的过程。

1．2．2 投入产出的价值过程

从经济学意义上讲,对企业目标的衡量,就是投入产出衡量,对企业经营过程和经营

成果的衡量,也是投入产出衡量。

1．3．1 预算系统的管理支持系统

资源与企业业务活动的结合,预算系统与企业经营活动和投入产出行为的融合（即与资源价值运动的融合）,使预算系统不可能脱离企业的管理环境而

独善其身,自行其是。

1．3．2 以预算系统为核心的协同运作

预算系统对资源的配置和调动,同时也是对相关企业制度体系的调动。

1．4 预算系统是企业价值运动和企业目标的控制场

1．4．1 预算系统是监督控制过程

预算之称为系统,即指预算是一个从资源价值配置到资源价值产出分析

的全过程,重点在控制。传统的预算观念和习惯操作,为“尸骨鱼”形式,即头尾

完好,身体空空如也。

1．4．2 预算系统是实现目标的手段

预算系统本身不是目标,而是实现资源优化配置和资源产出目标的工具。1．4．3 目标监控的业务渗透基础

1．4．4 目标监控的实时微观基础

业

1．4．5 目标监控的适时宏观基础

1．5 防止欺诈的控制工具

企业管理和控制的“筛子效应”,客观上已成为舞弊欺诈行为的同谋,为偷 盗企业资源提供了可能和机会。这就是所谓的“慢藏诲盗”。完善的预算系统是“筛

子效应”的天敌,从预算制度的设计开始,从资源配置一直到投入产出价值的分析, 步步为营,以防止并揭露可能的舞弊行为。

1．5．1 预算系统设计控制

1．5．2 预算编制阶段的控制

1．5．3 预算执行过程的控制

1．5．4 投入产出的分析控制

1．6 保 证 cleanevents,cleandata,cleanaccountinginformation 之 前 提

二、预算系统的定位及五大关系

企业经营过程之业务控制及管理

企 会计控制环境

2．1 预算与企业目标的关系

企业目标是在有限资源约束下对资源运用效果和效率的期望,是增量资源创造过程与现存资源消耗过程这一矛盾运动的预期结果。

2．1．1 预算系统与企业目标始终一致

预算系统与企业总目标的一致性表现为：

※追求最终效果而非个别的投入与产出；

※追求企业的总体效率而非部门或项目的个别效率；

※追求长期的积极效应而非一时的短期效应；

※追求企业总体利益最大化而非部门、项目利益最大化。

2．1．2 企业总目标与业务（部门）分目标的冲突

2．1．3 预算系统控制总目标,调整分目标

2．2 预算（控制）与效率的关系

当以牺牲控制追求局部效率成为一种时髦或制度,损失就是无可避免的。案例：某公官居用户技术服务总监,利用公司追求效率,简化流程之内控漏

洞,在一年里,欺诈金额愈200 万美元。例如,该公与某合法提供商签订一份设备采购契约并告知：此设备必须经由某分销商转售（该分销商为该公设立之虚假分销商）,否则公司不与交易。卖方接受交易,开发票与分销商,该公又以分销

商名义高开发票给其所在公司。此案之被发现,缘起财务经理感觉蹊跷：该公亲自持发票要求付款。本案之为可行的逻辑基础：总监有权签约；有权批准付款（最终批准）。问题：追求业务效率缩短流程而使权利集中；缺乏必要的流程分工和牵制；业务批准权覆盖或替代了预算控制与财务核准；财务付款成为业务行为的附庸而非独立于业务的最终控制。

效率是必须的,无效或低效本质上就是对资源的浪费；控制也是必须的,控制防止了滥用权力、营私舞弊对资源的盗窃。于是,问题就不再是要不要效率或

控制,更不是以效率来对抗控制,或以控制来抵制效率。问题的实质变为：我们要什么样的效率,如何平衡效率与控制。

2．2．1 控制与效率的冲突及平衡（与 BPR 思想的对立）

2．2．2 预算与部门（业务）利益的冲突

企业预算面临的就是这样一种矛盾甚至冲突的环境,此矛盾并非因预算而产生,亦非与预算之矛盾,而是企业目标及有限资源所必然产生的矛盾。预算系

统只是将此矛盾表象化,并担当了应对这一矛盾的角色而已。

2．2．3 对效率概念的两种价值观

在某种程度上,因强调作业效率而牺牲控制给企业带来的机会成本往往