企业战略选择
企业管理的战略选择
企业管理的战略选择企业管理是指组织、协调和控制企业资源和活动，以实现组织目标的过程。
在现代商业环境中，企业管理的战略选择对于企业的长期成功至关重要。
本文将讨论企业管理的战略选择及其重要性，并提出一些有效的管理策略。
一、战略选择的重要性战略选择是企业决策的核心内容。
正确选择战略可以帮助企业在激烈竞争中取得优势，实现可持续发展。
战略选择的重要性体现在以下几个方面：1. 定位市场：战略选择可以帮助企业确定市场定位，找到适合自身发展的市场空间。
企业需要根据自身优势和竞争环境来选择合适的市场定位，从而有效地满足消费者需求并获得竞争优势。
2. 资源配置：战略选择需要考虑企业内部资源的配置以及外部资源的获取。
通过合理配置资源，企业可以提高生产效率，降低成本并提高市场竞争力。
3. 竞争优势：战略选择有助于企业建立持久的竞争优势。
通过识别和选择适合自身的竞争策略，企业可以在市场中脱颖而出，吸引消费者并保持领先地位。
4. 适应环境：战略选择要灵活适应外部环境的变化。
随着科技的快速发展和市场需求的变化，企业需要及时调整战略选择，以应对不断变化的商业环境。
二、有效的管理策略对于企业管理的战略选择，以下是一些有效的管理策略：1. 综合资源管理：企业应该合理配置和管理内外部资源，以满足不同层次顾客的需求。
通过整合资源，企业可以更好地协调各个业务部门之间的合作，提高整体绩效。
2. 创新与研发：创新是企业持续发展的动力。
企业应该不断投入研发，并鼓励员工提出创新想法，以促进产品和服务的不断改进和优化。
3. 市场营销策略：企业应该针对不同的市场和顾客需求制定差异化的营销策略。
通过精确定位目标市场，并采用有效的市场推广手段，企业可以提高品牌知名度和市场份额。
4. 人力资源管理：人才是企业的核心资源。
企业应该重视人力资源的培养和发展，提供良好的工作环境和福利待遇，以吸引和留住优秀的员工。
5. 合作伙伴关系：企业可以选择与其他企业建立合作伙伴关系，共同开拓市场和拓展业务。
企业战略目标的制定与选择
企业战略目标的制定与选择企业战略目标的制定和选择是企业发展过程中非常重要的一步，直接关系到企业未来的规划和发展。
下面是企业战略目标制定和选择的基本要求:1. 明确目标：企业战略目标必须是明确的、具体的、可衡量的、可达成的。
目标的设定需要结合企业自身的现状、行业环境、未来发展趋势等多方面因素进行考虑。
2. 可衡量性：企业战略目标需要可衡量，以便能够评估战略是否成功。
例如，可以使用指标、数字、时间表等方式来具体衡量战略目标的达成情况。
3. 可达成性：企业战略目标必须是可达成的，即战略目标需要在合理的范围内，通过企业自身的努力可以实现。
4. 与企业核心价值观一致：企业战略目标必须与企业核心价值观一致，只有这样才能确保企业战略目标的实施不会偏离企业的核心目标。
5. 年度化：企业战略目标应该是年度化的，即战略目标需要分解成年度目标，定期进行考核和评估。
6. 可执行性：企业战略目标需要具有可执行性，即战略目标需要符合企业组织结构、资源能力、工作流程等因素，以便于实施。
7. 与外部环境适应：企业战略目标需要与外部环境适应，即需要考虑市场、竞争、政策等外部环境因素，以保证战略目标的实现。
在制定企业战略目标的过程中，需要考虑企业的实际情况、行业发展趋势、竞争对手等因素，制定出具有挑战性、能够实现的战略目标。
同时，需要对战略目标进行分解，将大目标分解成小目标，以便于实现。
还需要定期评估战略目标的达成情况，及时调整和优化战略目标。
企业战略目标的制定和选择是一项复杂而重要的工作，需要结合企业的实际情况、外部环境和发展趋势等多方面因素进行考虑。
制定出明确、具体、可衡量、可达成的战略目标，并且与企业核心价值观一致，年度化、可执行性强，才能确保企业未来的健康发展。
一个企业制定战略的四个步骤
一个企业制定战略的四个步骤企业制定战略的四个步骤是：环境分析、目标设定、战略选择和战略实施。
第一步：环境分析环境分析是企业制定战略的首要步骤。
在这一步骤中，企业需要详细了解外部环境和内部资源，以确定其在市场中的定位和竞争优势。
外部环境包括宏观经济、政治法律、社会文化和技术环境等方面，企业需要了解宏观经济走势、政策法规对行业的影响、社会文化变化和技术创新等因素对企业的影响。
内部资源分析包括企业自身的核心能力、组织结构、人力资源和金融资源等方面。
通过环境分析，企业可以了解市场机会和威胁，并为后续步骤提供基础。
第二步：目标设定目标设定是企业制定战略的核心步骤。
在这一步骤中，企业需要明确其长期和短期目标，并根据环境分析的结果制定相应的目标。
长期目标通常是一个较为宏观的愿景，可以是企业在行业中的地位或市场份额。
短期目标则是为了实现长期目标而设定的可量化的目标，通常包括销售收入、市场份额、盈利能力等指标。
目标设定应该具体、可衡量、可实现以及与企业使命和愿景一致。
第三步：战略选择战略选择是企业制定战略的关键步骤。
在这一步骤中，企业需要根据环境分析的结果和目标设定的要求，选择适合自己的战略方向。
战略选择可以包括市场导向战略、资源导向战略和能力导向战略等多种类型。
市场导向战略侧重于了解和满足市场需求，资源导向战略侧重于利用企业现有的资源和能力，能力导向战略则注重培养和发挥核心能力。
战略选择应该考虑市场机会和竞争威胁、企业资源和能力以及行业发展趋势等因素，并进行评估和选择。
第四步：战略实施战略实施是将战略转化为行动的关键步骤。
在这一步骤中，企业需要通过相关的组织结构、流程和具体的行动方案来实施制定的战略。
战略实施需要包括具体的目标、资源配置、组织管理和绩效评估等方面。
企业需要确定实施的时间表和责任人，并根据实施情况进行调整和修正。
同时，企业还需要建立有效的沟通渠道，确保战略能够得到全体员工的理解和支持。
综上所述，企业制定战略的四个步骤是环境分析、目标设定、战略选择和战略实施。
公司战略选择(3篇)
第1篇随着全球经济一体化进程的加速和市场竞争的日益激烈，公司战略选择的重要性愈发凸显。
战略选择不仅关乎公司的长远发展，更关系到企业在复杂多变的市场环境中的生存与竞争能力。
本文将从市场趋势、内部优劣势等方面，对公司的战略选择进行深度分析。
一、市场趋势分析1. 技术革新加速：随着5G、人工智能、大数据等技术的快速发展，市场对技术创新的需求日益迫切。
公司需紧跟技术潮流，加大研发投入，提升产品竞争力。
2. 消费升级趋势：随着人们生活水平的提高，消费者对产品和服务的要求越来越高，追求个性化、高品质、绿色环保等成为主流。
公司需关注消费升级趋势，调整产品结构，满足消费者多样化需求。
3. 全球市场竞争加剧：全球化背景下，国内外市场竞争愈发激烈。
公司需拓展国际市场，提高国际竞争力，同时加强国内市场布局，巩固市场份额。
4. 环保意识增强：环保成为全球共识，企业需积极响应国家政策，加强环保意识，推动绿色可持续发展。
二、内部优劣势分析1. 优势：a. 技术优势：公司在某一领域拥有核心技术，具备较强的研发实力和创新能力。
b. 品牌优势：公司品牌知名度高，市场认可度好，有利于产品推广和市场份额提升。
c. 人才优势：公司拥有一支高素质、专业化的团队，为战略实施提供有力保障。
d. 资源优势：公司拥有丰富的资源，如资金、土地、人才等，为战略发展提供有力支撑。
2. 劣势：a. 市场竞争激烈：公司所处行业竞争激烈，市场份额面临压力。
b. 产品结构单一：公司产品结构单一，抗风险能力较弱。
c. 研发投入不足：公司研发投入相对较少，技术创新能力有待提高。
d. 国际化程度不高：公司在国际市场拓展方面经验不足，国际化程度有待提高。
三、战略选择1. 技术创新战略：加大研发投入，加强技术创新，提升产品竞争力。
具体措施包括：a. 招聘高端人才，组建专业研发团队。
b. 加强与高校、科研机构的合作，开展产学研一体化。
c. 加大对新技术、新工艺的研究和应用。
企业战略规划中的竞争战略选择方法
企业战略规划中的竞争战略选择方法在企业发展规划中，竞争战略选择是至关重要的一环。
一个企业若能正确选择适合自身的竞争战略，将会在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
而如何选择适合自身的竞争战略，则需要企业通过研究市场、竞争对手和自身资源等多个角度来进行综合分析。
本文将简要介绍几种企业战略规划中常用的竞争战略选择方法。
内容摘要：1. 竞争力分析方法：首先，企业需要了解自身的竞争优势和劣势，以及潜在的机会和威胁，这样才能找到适合自身的竞争战略。
2. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力和发展方向。
3. 客户细分法：将市场划分为不同的细分市场，分析各个细分市场的需求和竞争情况，制定相应的竞争策略。
4. 波特的五力模型：通过分析供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒五个方面的竞争力，找到企业的竞争优势和劣势。
5. 价值链分析法：通过分析企业的价值链，找到企业在价值链中的位置和价值创造点，进而确定竞争战略。
6. 生命周期法：通过分析产品或市场的生命周期来确定企业的发展策略。
7. 差异化竞争法：通过差异化产品、服务或经营模式，与竞争对手形成差异化竞争优势。
8. 成本领先法：通过控制成本，提高效率，实现成本领先，从而在市场中占据竞争优势。
9. 合作联盟法：通过与其他企业建立合作关系，共同拓展市场，共享资源和优势。
10. 国际化战略法：通过进入国际市场，开展跨国经营，实现全球化发展。
总结：在选择竞争战略时，企业应根据自身情况综合考虑不同的方法。
无论是从内部资源和能力的角度，还是从外部市场和竞争对手的角度，都需要进行全面分析。
灵活运用不同的竞争战略选择方法能够帮助企业制定出更加符合自身发展需求和市场特点的竞争战略，提升企业的竞争力，并实现长期稳定的发展。
企业战略定位选择与评价模型设计
企业战略定位选择与评价模型设计企业战略定位选择与评价模型设计随着市场环境的不断变化，一家企业必须不断调整自己的战略定位，并评价它们的有效性。
因此，建立一个可靠的企业战略定位选择与评价模型将是非常重要的。
这篇文章将介绍如何设计一个这样的模型。
一、企业战略定位选择模型设计1. 分析外部环境：在制定战略定位之前，企业必须先分析外部环境。
关键的要素包括行业趋势、竞争对手、政府政策和经济形势等。
2. 确定公司的目标：企业必须明确自己希望达到的目标。
这些目标应该是可衡量的和可行的。
3. 定义市场小区域：在选择目标市场前，企业必须定义自己的市场小区域。
这有助于聚焦市场，更好地了解客户需求，并制定具体的战略方案。
4. 确定目标市场：在定义市场小区域之后，企业应该选择目标市场。
这个过程需要考虑客户需求、市场规模和竞争环境等因素。
5. 确定差异化战略：在选择目标市场之后，企业必须确定自己的差异化战略，以为客户提供独特的价值。
二、企业战略评价模型设计1. 设定指标：在评价战略之前，企业必须先设定一些指标，这些指标要和企业的目标和战略一致。
例如市场份额、利润率、客户满意度等。
2. 选择评价方法：确定指标之后，企业必须选择一个合适的评价方法。
常用的评价方法包括SWOT分析、财务分析、客户满意度调查等。
3. 收集数据：在选择评价方法之后，企业必须收集数据。
这些数据可以来自内部和外部环境，例如财务报表、市场调查和客户反馈。
4. 分析数据：在收集数据之后，企业必须分析这些数据，以确保战略是否达到了预期的目标。
如果战略没有达到预期的目标，则企业必须重新考虑自己的战略，进行调整和改进。
5. 归纳结论：在分析数据之后，企业必须得出结论，并根据这些结论制定改进计划。
这可以帮助企业不断改进自己的战略，以保持市场竞争力。
总结：设计一个可靠的企业战略定位选择与评价模型，需要多方面的考虑。
这个模型需要符合企业的实际需求，并能够根据市场变化不断进行调整和改进。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
战略选择的名词解释
战略选择的名词解释在当今竞争激烈的商业环境中，战略选择是企业成功的关键之一。
它涵盖了组织在面对各种挑战和机遇时所做的决策。
战略选择不仅仅是在公司内部进行的，它还必须考虑外部环境、竞争对手、技术发展和消费者需求等多个因素。
战略选择是一个动态的过程，涉及到长期目标的制定和短期行动的规划。
它是基于企业资源和核心竞争力，通过评估一系列的战略选项，明晰企业在市场中的定位和战略目标。
这个过程需要公司领导者以及战略规划团队的参与，他们需要全面了解市场情况、客户需求以及外部因素对竞争环境的影响。
在进行战略选择时，企业需要针对不同的情况制定不同的策略。
有时候，企业可能会选择扩大市场份额，提高竞争力；或者通过不同的产品组合和市场定位来应对快速变化的环境。
战略选择的目标是使企业能够在市场上建立竞争优势，实现长期的可持续发展。
战略选择不仅涉及到决策者的智慧和洞察力，也需要依赖于科学的分析和信息搜集。
决策者必须仔细评估不同战略选项的优点和缺点，并将其与市场趋势和竞争对手的策略进行比较。
此外，他们还需要考虑到内部能力和资源的配置，以及市场上的风险和不确定性。
值得强调的是，战略选择并非一次性的决策，而是一个持续的过程。
由于市场和竞争环境的不断变化，企业需要随时调整和修正其战略选择。
这需要企业保持灵活性和敏捷性，及时识别并应对新的机遇和挑战。
另一方面，战略选择也需要与企业的价值观和长期目标相契合。
企业的战略选择应该着眼于创造长期价值和可持续发展，而不是短期盈利。
在进行战略选择时，企业应该考虑到商业伦理、社会责任和环境保护等因素，以确保公司的发展与社会利益相互促进。
最后，战略选择需要企业具备前瞻性和未来导向性。
企业不能仅仅满足于眼前的成功，而是要有长远的眼光和战略远见。
它需要公司领导者和管理团队具备创新思维和改革精神，不断寻求新的商业模式和市场机会。
总结而言，战略选择是企业发展中至关重要的一个环节。
它要求企业领导者及其团队以智慧和洞察力作为指导，进行全面的市场分析和竞争对手评估，以选择最适合企业需求和目标的战略路径。
企业战略选择的逻辑和方法分析
企业战略选择的逻辑和方法分析在当今企业竞争激烈的市场环境中，为了在市场上获得一席之地并实现盈利，企业需要制订适合自己的战略。
企业战略不仅影响企业的经营决策和发展方向，也直接关系到企业的生存和发展。
因此，企业必须科学和谨慎的制订战略，应对市场的变化。
本文将分析企业战略选择的逻辑和方法。
一、分析外部环境企业战略选择的第一步，必须对外部环境进行分析。
外部环境包括社会、经济、政治、文化、法律等各方面的因素。
企业需要对各种影响其发展的因素进行仔细分析，以确定自己应该采取何种战略。
外部环境的分析包括两个方面，即市场环境和竞争环境。
市场环境是指企业所处的市场，包括市场容量、市场需求、市场结构、消费者行为和市场趋势等方面。
而竞争环境指的是企业所处的市场中，其他企业和产品的竞争情况。
竞争环境的分析，可以从竞争对手的数量、产品质量、市场占有率、销售渠道等方面入手。
通过分析外部环境，企业可以确定自己的竞争优势和劣势，制订相应的战略。
二、分析内部条件除了外部环境，企业还需要分析自身的内部条件，包括企业的资源、技术、管理、人员能力等方面。
企业在制订战略时，既要考虑自己的内部条件，也要考虑与其外部环境相符合的市场机会。
在进行内部分析时，企业需要全面审视自己的资源。
资源包括企业的财务、人员、技术和工艺等方面。
企业需要全面评估自己的资源与能力，从而确定自己在市场中可以扮演何种角色。
同时，企业还需要对内部管理情况进行分析，找出不足之处并加以改善。
三、确定战略在分析完外部环境和内部条件之后，企业可以根据分析结果确定自己的战略。
其中，战略包括企业的目标、价值观和行动方向。
目标主要是指企业的期望达成的短、中、长期目标，价值观是企业的核心价值和信仰。
而行动方向主要是指企业在特定时期内制订的战略与计划。
在确定战略时，企业需要考虑到自己的优势和劣势，以及市场机会和挑战。
此外，企业还需要制定明确的目标和计划，并制定预算和控制计划。
企业的战略需要长期规划，同时需要随着市场环境和竞争环境的变化而调整和修正。
制定企业战略的四种方法
制定企业战略的四种方法一、SWOT分析法SWOT分析法是最常用的企业战略制定方法之一、这种方法通过评估企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats），帮助企业确定应对未来挑战和抓住机会的战略方向。
首先，企业需要分析自身的优势和劣势，并找出这些因素对其业务的影响。
对于优势，企业可以将其作为市场定位和竞争优势的依据，寻找新的机会。
对于劣势，企业需要采取措施来改进或弥补，并避免陷入威胁中。
其次，企业应该了解外部环境中的机会和威胁。
机会可以包括新兴市场、技术变革或法律政策变化等方面的变化。
企业应该利用这些机会来扩大业务或进入新的市场。
威胁可以包括竞争加剧、新的市场进入者或经济下滑等方面的因素。
企业需要采取措施来应对这些威胁，保持竞争优势。
通过SWOT分析，企业可以确定适合自身条件和目标的战略方向。
例如，根据企业的优势和外部机会，企业可以选择市场扩张战略或创新战略。
根据企业的劣势和外部威胁，企业可以选择市场巩固战略或合作战略。
二、五力模型分析法五力模型分析法是由波特提出的一种企业战略制定方法。
该模型通过分析行业内的竞争力量，帮助企业确定其竞争优势和改进空间。
五力模型分析包括以下五个方面：1.行业内竞争对手的竞争程度：分析竞争对手的数量、规模、市场份额和竞争策略，以确定自身在行业中的竞争地位。
2.潜在进入者的威胁：分析潜在竞争对手的进入障碍和市场准入条件，以预测行业内竞争格局的变化。
3.替代品的威胁：分析替代品或替代技术的出现，对企业的产品或服务可能造成的影响。
4.供应商的议价能力：分析供应商对企业的产品或服务的供应能力和议价能力，以确定企业的成本和供应稳定性。
5.客户的议价能力：分析客户对企业产品或服务的需求和价格敏感度，以确定企业的定价策略和市场定位。
通过分析这五个方面，企业可以确定其竞争优势和改进空间。
企业可以采取相应的战略来应对激烈的竞争，例如提供差异化产品、降低成本或与供应商和客户建立长期合作关系。
简述公司战略选择考虑的因素
简述公司战略选择考虑的因素
1. 企业使命和愿景：公司的使命和愿景对于战略选择起到指导作用，决定了公司的长期目标和方向。
2. 竞争环境：公司需要评估自身所处行业的竞争环境，包括竞争对手的实力、市场份额、产品差异化程度等，为制定与竞争对手区分的战略提供依据。
3. 内部资源和能力：公司需要评估自身的资源和能力，包括财务状况、人力资本、技术能力等，选择符合自身优势的战略方向。
4. 市场需求和趋势：公司需要研究市场需求和趋势，了解消费者的需求变化以及行业的发展方向，以此为基础制定适应市场变化的战略。
5. 法律和政策环境：公司需要考虑所处地区的法律和政策环境对其战略选择的影响，以确保合规经营。
6. 可持续发展：公司在制定战略时需要考虑到环境、社会和治理的可持续发展因素，包括环境保护、社会责任和企业治理，以确保公司在长期发展中能够持续成长。
7. 技术和创新：公司需要关注技术发展和创新趋势，以保持竞争力并开辟新的市场机会。
8. 盈利能力和风险：公司需要评估不同战略选择对盈利能力和
风险的影响，以平衡风险和收益，确保战略选择能够带来可持续的利润增长。
综上所述，公司在选择战略时需综合考虑外部环境、内部资源和能力、市场需求和趋势、法律政策等多个因素，并确保战略选择与公司的使命和愿景相一致。
企业战略选择例子
企业战略选择例子企业战略选择是指企业在面对不同的市场环境和竞争对手时，根据自身资源和竞争优势选择一种适合的战略方向。
下面列举了十个企业战略选择的例子。
1. 成本领先战略：企业通过规模经济、技术创新等手段降低成本，提供相对低价的产品或服务，从而在市场上获得竞争优势。
例如，沃尔玛以低价策略获得了全球零售业的领先地位。
2. 差异化战略：企业通过独特的产品设计、品牌形象、服务质量等方面的差异化，满足消费者特殊需求，从而在市场上获得竞争优势。
例如，苹果公司通过创新设计和高品质产品，成功打造了独特的品牌形象。
3. 市场扩张战略：企业通过进军新的市场，开发新的产品或服务，实现业务的增长和多元化发展。
例如，阿里巴巴通过收购优酷土豆等媒体公司，拓展了自己在互联网娱乐领域的业务。
4. 垂直整合战略：企业通过收购或合并上下游企业，控制供应链环节，提高市场竞争力和利润空间。
例如，英特尔通过收购基于ARM 架构的芯片制造商Altera，进一步扩大了自己在半导体行业的市场份额。
5. 联盟合作战略：企业通过与其他企业合作，共同开发新产品、共享资源、实现互利共赢。
例如，微软与诺基亚合作开发了Windows手机，共同进军智能手机市场。
6. 多元化战略：企业通过进入不同的业务领域，降低风险，实现更稳定的利润增长。
例如，宝洁公司旗下涵盖了消费品、医药保健品、个人护理品等多个业务领域。
7. 国际化战略：企业通过进入国际市场，扩大销售规模和市场份额。
例如，可口可乐公司通过在不同国家开展销售和市场推广活动，使其产品遍布全球。
8. 创新驱动战略：企业通过不断的技术创新和产品升级，提供更具竞争力的产品或服务。
例如，特斯拉公司通过推出电动汽车和自动驾驶技术，引领了汽车行业的创新潮流。
9. 战略合作战略：企业通过与其他企业建立战略合作关系，共同开展研发、生产、销售等活动，实现资源共享和风险分担。
例如，谷歌与惠普合作开发了Chromebook，共同推动了教育市场的发展。
企业战略跨国公司发展的战略选择
企业战略跨国公司发展的战略选择随着全球经济一体化的推进，越来越多的企业开始选择跨国发展。
跨国公司的发展需要制定合适的战略选择，以应对不同国家和地区的市场环境、政治环境、文化环境等各种差异。
在制定跨国公司的战略选择时，需要考虑以下几个方面：1.定位战略选择：确定跨国公司在全球市场中的定位，选择在哪些国家和地区开展业务。
可以选择根据市场规模选择一些主要市场，也可以选择在一些发展中国家进行战略布局，以保持竞争力。
2.进入战略选择：选择进入国际市场的方式。
可以选择直接投资方式，如建立子公司、合资公司等；也可以选择间接投资方式，如与当地企业合作、采购策略等。
这取决于公司的资金实力、风险承受能力和市场进入难度等因素。
3.产品定位战略选择：在进入新市场时要考虑到当地消费者的需求和偏好，根据其需求进行产品定位和定价策略。
还需要考虑到当地产品和服务的法律法规要求和文化背景等因素。
4.市场行销战略选择：在跨国公司发展的过程中，需要针对当地市场做市场分析，了解当地市场的竞争对手、销售渠道和市场规模等。
根据市场情况制定合适的市场行销战略，包括市场推广、广告宣传策略、销售渠道策略等。
5.组织管理战略选择：在跨国公司发展过程中，需要考虑到不同国家和地区的管理模式和文化差异等因素。
可以选择集中化管理模式或分散化管理模式，也可以选择本地化管理模式或全球标准化管理模式。
根据公司的资源和能力选择适合的组织管理战略。
6.创新战略选择：在跨国公司发展过程中，可以选择进行技术转移和创新，以提高产品和服务的竞争力。
可以选择合作研发、收购技术公司、创办研发中心等方式，进行技术创新和产品升级。
总之，跨国公司发展的战略选择是一个复杂而需要谨慎考虑的过程。
需要充分研究当地市场情况，了解当地政治、经济、文化等因素对企业发展的影响，制定符合企业实际情况和市场需求的战略选择。
企业战略规划中的SWOT分析与战略选择
企业战略规划中的SWOT分析与战略选择随着市场环境的竞争日益激烈，企业需要更加精准地制定战略规划来应对挑战，突破自身发展瓶颈。
在制定企业战略规划时，SWOT分析是一种常用的工具，也是战略规划的关键步骤之一。
本文将就企业战略规划中的SWOT分析与战略选择进行探讨。
一、SWOT分析SWOT分析即Strengths（优势）、Weaknesses（弱点）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）分析，它是一种评估企业未来发展前景的方法。
在SWOT分析中，企业首先要认清自身的内部强弱点，再分析外部环境的机会和威胁，这样才能有针对性地选择战略，制定出具有可行性的战略规划方案。
1. Strengths（优势）企业的优势指企业自身具有的独特优点、资源和能力，例如优秀的产品品质、强大的品牌影响力、领先的技术实力、低成本的生产能力、灵活的管理体系等。
一旦企业认识到自身的优势，就可以通过进一步巩固优势、提高效率的方式来减少成本和提高效益，抢占更多市场份额。
2. Weaknesses（弱点）企业的弱点与优势相反，指企业在生产、管理、销售等方面存在的不足之处，例如技术短板、生产成本高、管理松散、市场占有率低等。
因此，企业需要认真分析弱点所在，通过加强企业管理、提高产品品质等方式来改进问题，提升企业的竞争力。
3. Opportunities（机会）机会指企业对于外部环境的变化，可以利用这些外部变化来提高自身竞争力的机遇。
例如市场需求的增长、行业政策的变化、新产品的推出、市场竞争格局的变化等等。
企业可以灵活调整策略，主动抓住机遇，为下一步的战略规划提供了重要参考。
4. Threats（威胁）威胁指外部环境所带来的挑战，给企业带来负面影响的因素。
例如经济下滑、政策变化、市场需求下降、竞争压力增大等。
企业要针对不确定性因素和风险，制定出应对措施，并调整企业战略，降低企业风险。
二、战略选择在完成SWOT分析后，企业需要根据实际情况制定出具体可行的战略选择方案，以实现企业的长远发展目标。
企业竞争战略选择适合的竞争策略与定位
企业竞争战略选择适合的竞争策略与定位随着市场经济的发展和竞争的加剧，企业面临着选择适合的竞争策略与定位的重要任务。
一个明智的选择可以使企业在激烈的竞争中获得优势，并实现持续的发展。
本文将就企业竞争战略的选择与竞争策略与定位进行探讨。
一、竞争战略的选择1.1 成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低生产成本和经营成本，以低价格提供产品或服务，从而在市场上占据有利地位的竞争策略。
通过规模经济、技术创新、资源整合等手段，企业可以降低成本、提高效率，通过价格的优势吸引客户，获取市场份额。
1.2 差异化战略差异化战略是指企业通过独特的产品、服务或者品牌形象来区别于竞争对手，满足消费者的特定需求，提供独特的价值，从而在市场中获得竞争优势。
差异化可以包括产品质量、设计、功能、服务等多个方面。
通过与竞争对手的差异化，企业可以吸引特定的客户群体，并提供有价值的产品或服务。
1.3 专注战略专注战略是指企业通过集中资源和精力在特定的市场领域、产品或服务上，以满足特定客户群体的需求，从而在小众市场中获得竞争优势。
专注战略可以分为市场专注和产品专注两种。
市场专注是指企业选择特定的市场细分，专门为这一市场细分提供产品或服务；产品专注是指企业选择特定的产品领域，专注于某一类产品的研发、生产和销售。
二、竞争策略与定位在选择竞争战略的基础上，企业还需要进行竞争策略与定位，以确定如何在市场上定位自己的产品或服务，以及如何与竞争对手进行竞争。
2.1 目标市场的选择企业需要明确自己的目标市场，即要满足哪些目标客户的需求。
选择目标市场需要考虑市场规模、增长潜力、竞争程度等因素。
同时，还需要考虑自身实力和资源情况，选择适合自己的目标市场。
2.2 竞争定位的确定竞争定位是指企业在目标市场中确定自己的竞争优势和差异化，并将其与竞争对手进行比较和展示。
通过定位，企业能够在消费者心目中树立自己的品牌形象和价值。
竞争定位可以从产品特性、价格、服务、品牌形象等多个方面进行展示。
企业战略选择(3篇)
第1篇一、引言企业战略选择是企业为实现其长期目标而制定的总体发展规划，是企业竞争力和可持续发展的重要保障。
在当今经济全球化、市场竞争日益激烈的环境下，企业战略选择显得尤为重要。
本文将从企业战略选择的背景、原则、方法及案例分析等方面进行探讨。
二、企业战略选择的背景1. 经济全球化：随着全球一体化进程的加快，企业面临着更加广阔的市场和更加激烈的竞争。
2. 市场竞争加剧：在市场细分、产品同质化程度不断提高的背景下，企业需要通过战略选择来提升竞争力。
3. 技术创新：科技进步日新月异，企业需要紧跟技术发展趋势，调整战略方向。
4. 政策法规变化：政策法规的调整对企业战略选择产生重要影响。
三、企业战略选择的原则1. 客观性原则：企业战略选择应基于客观的市场环境、企业内部条件和竞争对手状况。
2. 系统性原则：企业战略选择应综合考虑企业内部各部门、各环节之间的协调与配合。
3. 可行性原则：企业战略选择应具备可操作性，确保战略目标的实现。
4. 动态性原则：企业战略选择应具备前瞻性，适应市场变化和竞争对手的动态调整。
四、企业战略选择的方法1. SWOT分析：通过对企业内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，为企业战略选择提供依据。
2. PEST分析：分析政治、经济、社会、技术等宏观环境因素，为企业战略选择提供宏观背景。
3. 竞争对手分析：研究竞争对手的战略、产品、市场、财务等方面，为企业战略选择提供参考。
4. 客户需求分析：了解客户需求，为企业战略选择提供市场导向。
五、案例分析1. 华为：华为在战略选择上始终坚持技术创新，不断拓展全球市场。
通过持续的研发投入，华为在5G、云计算等领域取得了显著成果，成为全球通信行业的领导者。
2. 阿里巴巴：阿里巴巴通过“双11”等大型促销活动，吸引了大量消费者，实现了线上线下的融合。
同时，阿里巴巴积极拓展金融、云计算等领域，提升企业竞争力。
3. 百度：百度在战略选择上注重技术创新，持续投入人工智能、自动驾驶等领域。
企业的战略选择(SWOT法则)
图9—7 战略地位评估矩阵
4、SWOT模型的局限性
和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是由麦肯锡提 出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、 质量，现在的企业可能更强调组织流程。SWOT没有考虑到企 业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企 业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
（1）资金 （2）进入这个市场较早 （ 3） 有比较完整的销售网络 （4）统计技术比较先进 （5）居于市场领先地位 （6）知名度较高 SO 战略 应 该 以 市场 主 导的 身 份 力争扩 大市 场供给 以满 足日益增大的市场需求
WO 战略 应该努力降低成 本 ， 以更低的价格抢 占市场
ST 战略 应 该 首 先进 行 市场 化 程度比较高的沿海城市 应 该 用 更快 捷 的速 度 抢占市场， 抢占市场， 使我们在竞争中 处于有利地位
3、SWOT矩阵的构建步骤
（1）列出公司的关键外部机会； （2）列出公司的关键外部威胁； 2 （3）列出公司的关键内部优势； （4）列出公司的关键内部劣势； （5）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略 填入格中； （6）将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出的WO战略； （7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录得出的ST战略； （8）将内部劣势与外部威胁相匹配并记录得出的WT战略；
另一种是哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争 战略》中，提出的一种结构化的环境分析方法，有时 也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是： （1）产业新进入的威胁 （2）供货商的议价能力 （3）买方的议价能力 （4）替代品的威胁 （5）现有企业的竞争
2．优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功 所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的 优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。 企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、 财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、 稍弱或特弱划分等级。
企业如何选择与制定战略
企业如何选择与制定战略企业战略管理成为企业管理的重要内容。
战略一词来源于希腊词“Strate gos”，原本是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。
在企业的经营管理中战略一词用来描述一个组织计划如何实现其目标和使命。
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，具有全局性、长远性、整体最优性、风险性、社会性等特征。
企业战略制定可以说均是为了取得超额的利润，因而一般而言我们都假定企业能取得社会平均利润，因为企业至少可以取得等于银行存款的利润。
企业战略管理的第一步是选择与制定战略，选择与制定战略首先要明确战略选择的方法。
企业战略的选择主要两种方法：一是获取超额利润的行业组织模型，另一种是获取超额利润的资源基础模型。
获取超额利润的行业组织模型战略制定的步骤如图一所示，大致可以进行如下描述：1.研究企业部分环境，特别是企业所处行业的外部环境。
2.选择有吸引力的行业。
3.通过对有吸引力行业的深入分析，设计出在该行业中获取超额利润所需的战略，并分析实现战略企业所需的能力。
4.培育实现企业战略的核心能力。
5.推动企业战略的实施，实现企业战略，从而获取超额利润。
该模型假设企业在很大程度是同质的，任何企业都可以拥有其他企业所拥有的资源及能力。
通俗的说“大家都一样的聪明，你有的我也有，至多是我现在没有，但我可以用钱买到。
”因而企业的盈利能力在很大程上取决于企业所处的行业(更准确地说是企业所生产的产品)。
近年来的实证研究支持了上述的观点。
从美国企业的实现盈利情况分析，企业大约有20%利润是由企业所处的行业决定的。
正因为企业的同质性，如果没有进入壁垒的话一个行业不会长期存在超额利润。
因而一个企业如果想要长期取得超额利润必须不断发现有潜力的行业，进入到有潜力的行业中，生产有潜力的产品。
但这一模型的逻辑矛盾是，如果企业是同质的为什么有些企业能发现潜力行业，进入到有潜力的行业，而有些企业却不能呢？获取超额利润的资源基础模型战略制定的步骤如图2所示，大致可以进行如下描述：1.分析公司所拥有的资源与能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
交易成本存在的原因
• Williamson认为交易成本之存在，依赖于 有限理性、投机主义、与资产特定性等 三项因素，如果此三项因素皆不存在， 则不会产生交易成本。
交易成本存在的原因（续）
• 有限理性--人非全知全能者 • 投机主义--见利而违约 • 资产特定性--资产的专用范围
在贸易环境发生一些不可预见的变化时， 这些因素将会引起大量高风险、高费用 的争价行为。
J. B. Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题（续）
如果不是，——
• 我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项 产品或服务吗？随着需求量和复杂性的增加，这 还是一个可行的方案吗？
如果不是，——
• 我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成 为最佳的、经验丰富的供应商建立一种合作开发 项目？
一、资源外取含义（续）
第三方供应商是对资源提供者的另一 种叫法，之所以这样称呼是因为它 是在资源外取方企业（第一方）与 其顾客（第二方）的关系之外的第 三方。
二、资源外取的形式
1）工作外包（Contracting Out Work）： “公司可以将其价值链上的任何一个环 节外包出去，从纯粹的研究到产品的分 销”（Quinnபைடு நூலகம்。
三、资源外取方式
高
完全所有权；
部分所有权；
对 控
联合开发；
制
预先保留；
性
的
长期合同；
需
要
买入期权；
短期合同。
低
高
对灵活性的需要
低
准一体化与准交易
尽管资源外取可以作为一体化的 反向运作，但两者之间存在着相 同的内容，即现代的企业越来越 强调合作。
四、资源外取的主要动因
• 技术复杂性和高开发成本。 • 专业化分工的结果。（广告商） • 市场需求日益变化莫测。 • 社会变革和技术革命为资源外取提供了
大厦也已在武威市拔地而起。
战略收益-避免交易成本
• 避免“纵向市场失效”
——保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响。 ——改善质量，降低成本（规模经济）。 ——缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。
战略收益-避免交易成本（续）
• 防卫或获取市场支配能力
——汽车制造商，构筑自己的销售体系。 ——炼铝业，低价格的资源供应。 ——争价力问题。
战略收益-避免交易成本（续）
• 进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项 机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式。
战略风险
• 效率偏低：环节多而失去了专业化的效 率。“大而全”往往不如“小而专”。
• 难于协调：内部价格问题。 • 机动性差：企业在开发新产品时总是会
优先考虑自己拥有的原材料生产能力。
2）战略联盟：两个或两个以上的企业在某 个时期以相互合作的方式来实现某一特 定功能，但企业体内却没有完整地执行 这些功能的组织。
二、资源外取的形式（续）
3）企业网络：小企业之间的合作关系。 4）虚拟化经营：企业在组织上突破有形的
界限，虽有生产、行销、设计、财务等 功能，但企业体内却没有完整地执行这 些功能的组织。
谈到手机，不能不提诺基亚；提到芬兰，不能不提 诺基亚。一个从小国走出的电信巨人是如何获得成功 的，无疑是许多人所关心的。面对20世纪90年代市场 日趋复杂化的现实，诺基亚不但没有进行产业“扩 张”、“多元”，反而走向了产业“专一”和“产品 的多元化”。“一心一意”的诺基亚成功了。争做 “弄潮儿”移动通信的生命力在于不断地创新与发展。 世界电信未来的发展趋势正是移动通信网络的宽泛化 与高科技化。而技术是企业生存与发展的基石。自 1962年诺基亚电缆厂成立电子部开始，30年来，诺基 亚在电信市场上一直处于“弄潮儿”的尖峰位置，平 均每35天就有一个新产品问世．30年来，诺基亚创造 了20余个电信业的世界第一。诺基亚以其雄厚的技术 实力一步步攀上了世界电信业的顶峰，成为一家可提 供移动电活、移动和固定电信网络、数据通信解决方 案、多媒体终端和计算机显示器的经营范围广泛的跨 国电信公司。
• 重点事业企业又可以细分为：
（1）范围有限的重点事业企业：其它事 业和重点事业有直接的科技或市场关系。
(2)相联的重点事业企业：其它事业和 重点事业未必有直接的科技或市场关系， 但其它子事业间互相关联。
(3)垂直整合的重点事业企业：大部份 其它事业和重点事业有垂直整合的关系。
(4)不相关的重点事业企业：大部份其它 事业和重点事业没有关系。
全部一体化。 • 在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成
竞争优势的关键价值活动。
案例2—课上案例分析
雅戈尔纵向一体化战略分析 （内容见附件2材料）
案例2讨论题
1、雅戈尔是如何实现一体化战略的？ 2、为什么雅戈尔会进行纵向一体化战
略，而不是采取其他形式？
第二节
资源外取战略
一、资源外取含义
资源外取（Outsourcing），有时也译 为业务外包。美国的资源外取学会的定 义是“资源外取是一种通过有选择地将 一些功能（及其日常管理）转交给第三 方供应商（3rd Party Provider）来围绕 核心能力进行的企业重新设计”。
供应商
技术
J. B. Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题
• 我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或 服务？如果想的话，我们是否愿意进行必要的投 资以保持一种领先的地位？这对保护我们的核心 能力是否致关重要？
如果不是，——
• 我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀 窍，它能产生最佳的持续？
战略风险（续）
• 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节 都要销售产品。
• 占用资金：高固定成本和资金需求；退 出障碍大。
• 管理复杂：需要的管理知识增加。
四、成功的纵向一体化
日本企业的纵向一体化
• 注重关键环节的一体化 • 注重对销售环节的一体化 • 广泛的采用准一体化
纵向一体化的成功条件
• 具有足够的规模。 • 资源集中。 • 内部效率高，适度引入市场化机制。 • 关键的价值活动（核心能力）一般应当
交易成本的类型（续）
• 事后(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2. 讨价还价成本。3.统制结构之设立与维持成本 (与争议处置有关)。4.担保成本(用于担保承诺 之履行)。5.因投机行为所造成之道德风险成本。 6.量测与监督成本。7.补贴中介人、仲裁者成 本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之腐 蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11. 终止契约或对方倒闭后，另行交易衍生之成本。
• 相关多角化企业(Related Business)－ 70%以下的营业收入来自主要的经营领 域，各领域相关。
(1)范围有限的集团型：其它事业和重 点事业领域有直接的科技或市场关系。
(2)相联的相关多角化企业：其它事业 和重点事业领域未必有直接的科技或市 场关系，但子事业间互相关联。
案例3—诺基亚手机
三、纵向一体化的战略收益与战略风险
案例2：甘肃凉州皇台集团公司 皇台人为建立现代企业制度，实现资源的优化配置 和组合，皇台人组建了甘肃凉州皇台集团公司。皇 台人在兼并了武威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂 之后，又加快了股份制改造步伐；还建起了占地600 多亩的葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以在区 内建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的皇台
• 但是，后来瑞士手表业的发展速度远远超过了 日本手表业的发展速度。什么原因使两者在产 品开发速度上出现差距？主要原因之一是瑞士 手表业在八十年代以后的重组。
一、纵向一体化的含义与形式
概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或 下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节 本身也可以由其他企业经营。
组织形式：
一、多角化的含义
• 「多角化」(diversification)一般指一家企 业经营两种以上的行业，但学者对多角 化的定义也不尽一致。Rumelt 对多角化 的分类十分流行：
• 单一事业企业(Single Business)－超过 95%的收入来自单一产品线。
• 重点事业企业(Dominant Business)－7095%的每年营收来自某单一产品线或事 业。
在企业内部生产时的成本吗？
第三节
多角化战略
本节主要讨论：
• 多角化的含义，包括多角化与经营收益的关 系；
• 多角化的动机（企业为何多角化）、收益与 风险
• 多角化的方向 • 多角化与协同 • 多角化企业的管理。
【小资料】
有一个著名的投资理论：“不要把所 有鸡蛋都放在同一篮子里”，即：为了 分散经营风险可通过投资多元化来分散 风险，达到“东方不亮西方亮”的目的。
二、交易成本理论（续）
• 交易成本就可以看作是一系列制度成本， 包括信息成本、谈判成本、拟定和实施 契约的成本、界定和控制产权的成本、 监督管理的成本和制度结构变化的成本。 简言之，包括一切不直接发生在物质生 产过程中的成本。
• 经济体制之发展，在于使交易成本经济 化。
交易成本的类型
• 事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。 2.协议成本。3.保证、保险成本。4.订约成本。 5.防范投机行为之筛选成本。6.寻求资讯成本。 7.将交易规则标准化之成本(如工程招标)。 8. 确认或确保财产权之成本。
本节将讨论：
• 纵向一体化的含义与形式 • 交易成本理论简介 • 纵向一体化的收益与风险 • 成功的纵向一体化
案例1：日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零 件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
• 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。
J. B. Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题（续）