企业总体战略
企业总体战略的种类
企业总体战略的种类
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企业总体战略的种类
1、增长战略：是企业采取的发展新行业，收购其他公司，以增加营业收入的战略。
2、市场拓展战略：是企业以规模扩大和深入开拓市场，提高产品的销售量，以提升利润的战略。
3、组织改革战略：是企业通过改革组织架构，实施分工分管和增加社会责任感，改进管理效率以提升整体绩效的战略。
4、技术改进战略：是企业采用最新技术，扩大规模，降低成本，提高品质，提升客户满意度的战略。
5、品牌宣传战略：是企业通过投放大量的宣传资金，加强品牌的形象，以达到吸引客户，提高销量的战略。
6、市场营销战略：是企业通过营销活动、促销活动、行销活动以及社会活动等来拓展市场，扩大销量，提高企业知名度的战略。
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企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
企业总体战略
经不相关多元化组成的企业内各项业务之间缺乏战略上的一
致性和协调性，使企业总体经营效果并不一定会比各业务经 营效果之和要好，公司的集中管理政策会妨碍各项业务潜力 的最大发挥，从而压抑了各项业务的发展。
4、国际化战略
跨国企业的产业类型
多国性产业
业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业
如零售业、保险业 全球性产业 业务活动具有跨国界影响的产业 如轿车、计算机、耐用消费品等产业
• 小穆勒的企业成长理论主要集中于对于企业的规模和成长 的探讨。他首先认为企业是劳动联合和分工的结果，劳动 者的联合需要足够的资本来供养，分工的专业化也会因为 "采用需要配备昂贵机器的生产工艺"而需要大笔的资本， 故企业资本量的大小决定着企业规模的大小。同时他还指 出，企业规模的扩大在细化专业分工、提高工人熟练程度 的同时，还能保证"每个适宜从事专门工作的人工作饱满" 并且通过机器大生产固定资本的增加代替流动资本的增加， 从而从比例上节约完成全部业务活动所需的劳动量，提高 了劳动生产率。可以说，在小穆勒看来，正是由于规模经 济对资本的需要和企业规模经济所产生的作用，才出现了 大企业代替小企业的企业成长趋势，其企业成长理论就是 企业的规模经济理论。
企业总体战略
第一节
通用发展战略
• 一、内涵 • 增长型战略，指企业充分利用外部环境提 供的机会，依靠自身资源优势，促进企业 发展的一种战略。 • 二、主要类型 • 集中发展战略 • 一体化战略 • 多元化战略
集中发展战略
• 指企业将全部或绝大部分的资源集中使用 于最能代表自己优势的某一项业务上，力 求取得该业务上的最优成绩。（业务、市 场、技术）
三、通用发展战略的实现方式
第五章企业总体战略
市场渗透(market 1．市场渗透(market penetration)
市场渗透：是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透， 扩大销售。 主要办法有： (1)尽量使老顾客增加购买数量； (2)夺走竞争对手的顾客； (3)争取一些潜在的新用户。
市场开发(market 2．市场开发(market development)
4．密集性成长战略分析
（1）密集性成长战略的优点 ） ——企业将资源集中于一种产品或业务，有 利于企业实现规模经济和经验曲线效应，获得较高 的运作效率。 ——有利于企业形成较强的核心能力和持久的 竞争力，成为某一产品市场上的“专业化巨人”。 （2）密集性成长战略的缺陷 ） “将所有鸡蛋放入一个篮子里”——将全部资 源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营， 一旦市场需求下降，或行业发生萎缩，采取这一战 略的企业容易受到较大打击。
讨论： 讨论： 从饮料到童装：娃哈哈在发展战略上的新选择 从饮料到童装：
娃哈哈品牌在儿童市场纵横驰骋了18年，连续多年 排名中国饮料企业第一名，雄居中国儿童饮料行业霸主 的地位。2002年8月，娃哈哈集团董事长宗庆后宣布， 要凭借其在儿童饮料市场的品牌地位和影响力，进军童 装高端市场，并宣称在全国的专卖店要开到2000家，以 增强娃哈哈童装的市场竞争实力。 消息一发布，娃哈哈庞大的分销商队伍里掀起了经 销童装热。在娃哈哈童装连锁店渠道中，50%的分销商 是一手拿饮料，一手拿童装叫卖。 “绿色环保童装”是娃哈哈亮点之一，注重童装的 健康、舒适、漂亮的特色，严格按照国际及国家有关绿 色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规 格上都更人性化。
市场开发：是指用老产品去开发新市场。当老产品在老市 场上已无进一步渗透的余地，或者新市场的发展潜力更大， 或者新市场的竞争相对缓和时，企业可以考虑采用市场开 发战略。 主要方法： （1）进入新的细分市场； （2）为产品开发新的用途； （3）将产品推广到新的地理区域。
第五章 企业总体战略
• 2、纵向一体化战略是企业在竞争比较激烈 的情况下进行的一种战略选择。
• 答案：×横向一体化
• 3、从企业经营风险的角度来说，稳定型战 略的风险相对较小，对于那些曾经成功地 在一个个处于上升趋势的行业和一个不大 变化的环境中活动的企业来说并没有效果。
• 答案：×很有效
• 4、采取收缩型战略往往是不得已而为之， 其目的主要是应付企业面临的困境，力求 通过重整资源，激发企业内在潜力，从而 尽快摆脱困境，实现新的发展和腾飞。
• 二、企业稳定型战略的特点与优势 • 1、稳定型战略的特点
– 追求既定的或与过去相似的经营目标； – 为将来的大发展做好充分准备； – 继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务； – 稳定和巩固企业现有的竞争地位； – 期望取得的成就按大体相同的比率增长，实现稳
步ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进。
• 2、稳定性战略的优势
星巴克的市场渗透
区域扩张 产品中国化
投入力量
海尔的横向一体化
• 四、企业发展型战略的适用条件
– 宏观经济和行业发展状况良好； – 市场需求呈增长趋势； – 符合国家产业发展战略的要求； – 各种资源保障； – 企业文化保障。
第二节 企业稳定型战略
• 一、企业稳定型战略的含义
– 稳定型战略是指受经营环境和内部资源条件的 限制，企业在战略规划期内使资源分配和经营 状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
– 创造更高的经营效率与效益，避免企业组织的 老化，使企业重视充满生机和活力；
– 保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
• 3、企业发展型战略的风险
– 获得初期效果后，容易导致盲目发展和为了发 展而发展，从而破坏企业的资源平衡；
企业的总体战略
企业的总体战略企业的总体战略有进入战略、发展战略、稳定战略和撤退战略。
（1）进入战略进入战略是企业进入新的行业领域的战略。
进入战略首先是选择进入哪一个新领域，企业可以采取波特的五种力量的模型分析行业的吸引力，然后决策是否进入；其次是选择进入的方式，按照进入方式可以把进入战略划分成购并战略、内部创业战略、合资战略，不同的进入战略的特点不同。
1）购并战略。
企业在进入新的领域时，凭借强大的财力以购买或者兼并的方式获取已进入者的经营资源和已占领的市场，从而达到进入某一新领域的目的。
实施购并战略进入新领域的最大好处是节省了进入的时间。
但是购并往往要支付高额的购并费用，而且日后要花很大的李奇整合不同企业的文化。
2）内部创业战略。
企业通过内部创新开发出新的产品，或者通过重新创造市场进入新的领域的战略。
实施这一战略的企业往往需要花费一定的时间才能进入新行业，而且进入时对企业的规模要求较高。
这一战略的应用是有条件的，一般来说，在行业处于不平衡、竞争结构还没有完全建立起来，企业现有资源与新领域有关联、进入成本低，有较强的能力影响行业结构，行业原有企业无法采取报复行为时这一战略易于取得成功。
3）合资战略。
合资战略是选择以合资经营的这种方式进入新领域。
实施这一战略可以使双方弥补各自资源、技能的缺陷，提高整体的竞争力，同时能够分担在新领域经营的巨大风险。
（2）发展战略发展战略是企业在原有的经营基础上，向更高水平发展的战略。
实施发展战略的企业往往能够获得比一般企业高得多的销售和利润的增长。
企业可以选择的发展战略有：1）单一产品或服务的发展战略。
这种战略应用于对企业所生产的产品或服务的需求正在增长的市场中。
实施这一战略的企业主要靠提高现有产品或服务的市场占有率，以增加企业的销售额和利润。
企业可以通过各种方式实现其战略目的：①把原有的产品或服务向新的市场领域扩展；②提高原有分销渠道的能力；③加大广告投入以吸引新的消费者；④采取价格手段挤占竞争对手的地盘；⑤填补产品系列或者增加新的品种。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
企业战略类型
企业战略类型企业战略可以按不同的标准进行划分，根据战略管理的层次，在大型企业，战略可分为企业总体战略、战略经营单位战略和职能战略，一般企业则分为企业总体战略和职能战略。
（一）企业总体战略企业总体战略又称公司战略或主战略、大战略，是对企业全局的长远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施，主要解决企业经营范围、经营方向和渠道问题。
企业总体战略有很多种，国内外学者对它的分类也不尽相同。
从经营方向看，企业总体战略分为扩张型战略、稳定型战略和收缩型战略。
1.扩张型战略扩张型战略又称增长型战略、进攻型战略、进展型战略或成长型战略，是一种企业广泛采纳的增长战略，旨在扩大规模、增加产量和销售量，提高盈利水平，使企业日益进展壮大。
从企业进展的角度来看，任何胜利的企业都应当经受长短不一扩张战略实施期，由于从本质上说只有扩张型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业进展成为实力雄厚的大企业。
可供选择的扩张型战略主要有单一经营战略、同心多样化战略、复合多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、合并战略、合资经营战略、市场渗透战略、市场开发战略及产品开发战略等。
2.稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，维持现状或等待时机，再图进展，或者临时稳定，逐步紧缩的战略。
这种战略不转变基本的产品或经营范围，实行以守为攻，以平安经营为宗旨，不冒较大风险。
稳定型战略主要依据前期战略，它坚持前期战略对产品和市场领域的选择。
可供选择的稳定型战略有无变化战略、利润/收益型战略、按通涨率增长的战略、暂停或谨慎前进战略等。
3.收缩型战略收缩型战略与扩张型战略正好相反，是在外部环境对企业不利，企业面临严峻困难时，迫不得已采纳的撤退战略。
所以，收缩型战略也称为撤退战略。
那些没有进展或者进展潜力很渺茫的企业应当采纳这种战略。
可供选择的收缩型战略有转向战略、放弃战略、破产或清算战略。
（二）战略经营单位战略大型企业在公司之下常设若干事业部、子公司等战略经营单位，它们要在企业总体战略的指导下分别制定各自的战略规划，推行战略管理。
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企业总体战略Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT第七章企业总体战略第一节稳定型战略一概念企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
二稳定型战略的特征及采用此战略的原因三稳定型战略的优缺点四稳定型战略的类型（一）无变化战略（二）维持利润战略（三）暂停战略（四）谨慎实施战略第二节发展型战略一概念使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
二发展型战略的特征及采用此战略的原因1 特征（讲义321页）2 采用发展战略的原因3 如何提高成功率降低失败率三发展型战略的基本类型发展型战略的基本类型（表7-1）（一）密集型发展战略 1 市场渗透针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。
2 产品发展针对企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。
3 市场发展将现有产品或服务打入新的地区市场。
4 专业化集中针对市场潜力所在，使企业现在集中生产经营的某一类产品的销售额和市场份额快速增长。
市场结构图7-1 缩小缺口的发展战略（二）一体化发展战略 1、 后向一体化发展获得供方公司的所有权或对其加强控制。
2、前向一体化发展企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。
3 、纵向一体化战略的理论依据交易费用：指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督合同的履行、保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。
节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。
资产专用性：指投资形成后很难再重新配置使用的资产。
M——交易费用K——资产专用性B——管理费用C——实行一体化后的费用和市场购买价之间的差异4、水平一体化发展获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权和或对其加强控制。
5、一体化战略的利益与成本分析（1）纵向一体化战略利益分析●一体化的经济性●开拓技术带来战略利益●确保供给和需求●抵消议价实力与投入成本扭曲●差异化能力●提高进入和移动壁垒●进入高回报产业●防止被封阻（2）纵向一体化战略成本分析●克服移动壁垒的成本●增加经营杠杆●降低改换伙伴的灵活性●提高的全面限出壁垒●资本投资需求●封阻获得上、下游研发及技能支持的通道●难以保持平衡●弱化激励●不同的管理要求（3）水平一体化的战略利益分析●规模经济性●减少竞争对手●能迅速扩张企业能力（4）水平一体化的成本分析●管理成本● 政府法规限制 （三）多样化发展战略1、具体形式（1） 同心型多样化发展增加新的但与原业务相关的产品或服务。
（2） 水平型多样化发展为现有用户增加新的不相关的产品或服务 （3） 复合型多样化发展增加新的与原业务不相关的产品或服务 2、多样化战略的边际效应分析图 7-3 企业业务扩展的边际效应 图 7-4 注：MVA ：边际附加值 MBC ：边际管理成本3、多样化战略的利益、成本分析 （1） 利益分析 ● 协同效应（管理协同、营销协同、生产协同、技术协同） ● 分散风险 ● 增强市场力量● 形成内部资本市场与人力资源市场的效益 ● 有利于企业的继续成长（2） 成本分析MBC MVAD1 D0 D2 费多样化程MBC1费用●管理冲突●新业务领域的进入壁垒●分散企业资源第三节公司发展型战略的实施方式一、公司内部发展依靠自身得人力、财力和物力来实现公司的发展战略二、购并指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
表 7-2 1998年世界十大购并案（一）企业购并的类型1、从行业角度划分●横向购并●纵向购并●混合购并2、从购并动机划分●善意购并●恶意购并3、从购并的具体方法划分●联合统一（Consolidation）●控股经营 (Holding)●收买和兼并 (Acquisition)（二）企业购并的动因1、企业发展的动机●购并可以节省时间●购并可以实现低成本扩张和降低多样化经营风险●购并可以促进企业的跨国发展2、发挥协同效应●生产协同●经营协同●财务协同●人才、技术协同3、加强对市场的控制能力4、获取价值被低估的公司5、避税（三）企业购并的实施1、对目标企业的分析●产业分析（总体状况、结构状况、战略集团状况）●法律分析（公司组织章程、财产清册、对外书面合同、公司债务、诉讼案件）●经营分析（运营状况、管理状况、重要资源）●财务分析（资产、负债、税款）2、目标公司价值评估(1)净值法：指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值。
(2)市场比较法：是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价值作为标准来估算目标公司的价值。
(3)净现值法：是预计目标公司未来的现金流量，再以某一折现率将其折现为现值作为目标公司的价值。
3、资金筹措（1）筹资成本分析（2）筹资方式的选择●内部筹资●借款●发行债券●优先股融资●可转换证券融资●购股权证融资4、购并后整合●战略整合●业务整合●制度整合●组织人事整合●文化整合（四）购并的十项指导原则1、精确确定并详细说明购并的目标2、明确阐述合并对双方的股东带来的利益3、保证被购并的管理部门能胜任其工作或经过训练后能变得胜任。
4、努力保证本企业与目标企业的资源相互适合或匹配，以达到协同效果。
5、让本企业与目标企业双方的主要业务领导都参与合并的全过程。
6、明确确定合并企业的业务（企业宗旨）7、明确本企业和目标企业各自的优势、弱点和其他影响企业绩效的关键因素。
8、通过预先发现问题并及时与目标公司讨论来创造一种相互信任的氛围。
9、谨慎行事，避免不顺利的开端、轻率的举动和粗心的情感流露。
10、对新合并过来的公司实施较少的控制，以同化之，维持并且在可能条件下，改善新合并公司管理队伍的地位。
（五）企业购并应注意的问题1、根据企业战略选择目标公司2、购并前应对目标企业进行详细审查和评估3、从自身的实力出发4、重视购并后的整合三、合资经营（一）合资的动机1、资源动机资本、实物资源、技术和专利、管理技巧2市场动机●扩展营销能力●克服进入市场的阻力●转移已经成熟或衰退的产品●树立起防止新企业进入的屏障●风险动机（二）合资企业的组成形式1、前向一体化形式2、后向一体化形式3、买回方式图 7-7买回形式的合资企业4、多阶段形式（三）合资伙伴的选择1、合作伙伴的合资动机2、合资双方的相互信任程度3、合资企业主要活动与各方的一体化程度4、合资各方文化差异5、合资各方的经济实力和市场地位（四）合资企业得亏损分析第四节紧缩型战略一、概念和特征紧缩型战略指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
二、类型1、转向或重组战略2、放弃部分分部的战略3、纳入优势企业经营范围的战略4、清偿战略三、优缺点第五节混合型战略（略）第六节 战略选择的方法与影响因素一、 战略分析和选择方法（一）波士顿矩阵分析法说明: 1、业务增长率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐标。
2、划分高低档次的界限可根据具体情况来确定。
3、图中的每个圆圈代表一个经营单位（或产品），圆圈大小代表企业的规模。
对每个经营单位的二因素进行分析，即可把它绘入图中的某个象限。
（二）通用电气公司的经营计划方格图 7-10通用电气公司的战略计划方格说明：1、由于两个因素都采用加权的五级计分制来评分，所以划分高、中、底档的界限使用1、3、5。
2、图中每个圆圈代表一个经营单位，圆圈大小代表该单位的规模（以占用企业资产的比重来衡量）。
3、每个圆圈中的阴影扇形面表示该单位的市场份额图 7-11 荷兰皇家壳牌石油集团政策指导矩阵 （三）霍福尔的产品/市场发展矩阵 竞 争 地 位 强 中 弱图 7-12霍福尔的产品/市场发展矩阵说明：1、 图中的竞争地位分为强、中、弱三档，产品/市场发展阶段实际就是产品寿命周期。
2 、图中每个圆圈代表一个经营单位，圆圈大小代表该单位的规模（以占有企业资产的比重来衡量）。
3、每个圆圈中的阴影扇形表示该单位的市场份额。
竞争地位强 中 弱 强 中 弱 强 中 弱图 7-13 三种典型的产品/市场发展矩阵 竞争地位 强 弱（四）汤姆森（A·Thompson）和斯特克兰 (A·J·Strickland) 方法。
市场增长迅速二、战略态势选择的影响因素●企业过去的战略●管理者对风险的态度●企业对外部环境的依赖性●企业文化与内部权势关系●时期性●竞争者反映三、战略态势选择的误区●盲目跟随他人●过度分散投资领域●排斥紧缩型战略●战略规划与执行的非系统性第八章经营单位战略第一节成本领先战略一 成本领先战略的内涵指企业通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域里把 成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。
二 成本领先战略的实施条件 三 成本领先战略的优缺点 四 实施成本领先战略的案例研究第二节 差异化战略一 差异化战略的内涵是将企业提供的产品服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。
二 差异化战略的实施条件 三 差异化战略的优缺点 四 实施差异化战略的案例研究第三节 集中化战略一 集中化战略的内涵指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。
战 略 优 势被顾客觉察的独特性 低成本地位战略目标范 围全产业仅有特定图8—1 三种一般竞争战略的关系二、集中化战略的实施条件三、集中化战略的优缺点四、实施集中化战略的案例分析第四节既成本领先又差别化战略第五节三种竞争战略比较及进退维谷分析一、三种竞争战略比较表8—1 三种竞争战略比较差异化程度低成本一、二、新兴产业中的战略选择三、成熟产业中的战略选择四、衰退产业中的战略选择第七节不同竞争地位的战略选择一、市场主导者战略（一）扩大市场需求总量●发现新用户●开辟新用途●增加使用量（二）保护市场占有率●进攻是最好的防御●六种防御战略⒈阵地防御⒉侧翼防御⒊以攻为守⒋反击防御⒌运动防御⒍收缩防御（三）提高市场占有率●引起反垄断活动的可能性●为提高市场占有率所付出的成本●争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略二、市场挑战者战略（一）确定战略目标和挑战对象●攻击市场主导者●攻击与自己实力相当者●攻击地方性小企业（二）选择进攻战略●正面进攻●侧翼进攻●包围进攻●迂回进攻●游击进攻三、市场跟随者战略（一）市场跟随与模仿（二）市场跟随者的特点（三）市场跟随者战略●紧密跟随●距离跟随●选择跟随四、市场补缺者战略（一）市场补缺者的含义与特征●市场补缺者的含义●补缺基点的特征（二）市场补缺者战略●补缺基点的选择●专业化市场营销（三）市场补缺者的任务●创造补缺市场●扩大补缺市场●保护补缺市场第八节战略的检验和评价一、战略检验的标准●战略同目标、方针之间的协调一致●战略同外部环境之间的协调一致●战略同企业内部资源、能力之间的协调一致● 战略规划同战略实施之间的协调一致二 、战略的定性评价法 ● 目标一致性检验 ● 行业结构检验 ● 能力检验 ●运用性能检验三 战略的定量评价法表8—2 战略选择模式第九章 战略实施与控制第一节 战略实施一． 战略实施的重要性战略制定好 坏图9—1 战略制定与实施的不同搭配效果二战略实施的工作内容1根据实施战略的要求，建立和调整企业的组织结构2根据实施战略的要求和调整后的组织结构，重新安排人员，特别是执行战略的主要负责者。