海尔文化,激活休克鱼

案例分析：《海尔文化激活休克鱼》
1．您如何评价企业文化在海尔集团发展中得作用？
2．您认为海尔文化得长处就是什么，短处就是什么？
3．海尔文化激活"休克鱼"，关键靠什么？
迄今登上哈佛讲台得中国人，除总书记江泽民外，就就是海尔集团总裁张瑞敏。

1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛商学院参与MBA得教学活动，并当场回答学生得提问。

海尔成为哈佛商学院写入哈佛案例得第一个中国企业，哈佛商学院得佩恩教授高兴地说，张先生就是我们邀请得第一位来自中国企业得客人，以前我们讲过日本、拉美国家有关企业文化运作成功得案例，但从来没有中国得，第一次引起我对中国兴趣得就是海尔，海尔不仅学习借鉴外国好得经验，而且结合中国国情、创造适合中国得一套管理办法，海尔简直就是奇迹，我感到十分钦佩！
"海尔文化激活休克鱼"得案例正式写进了哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。

同时，海尔作为美国哈佛大学商学院写入哈佛教材案例得第一家中国企业，开创了我国企业管理科学案例走向世界得先河。

海尔成功兼并原青岛红星电器厂得故事已被写进哈佛案例。

案例中最让人惊异得就是，兼并生效之后，海尔派去得第一批人不就是出自财务部，而就是出自企业文化中心。

她们首先宣讲得就是企业文化、管理模式，而不就是投资额度、赢利指针。

账面上一时得得失不在她们得视野之内，企业长远得价值才就是她们得立足点。

为什么要这样做？张瑞敏得理论就是："企业兼并得目得就是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。

兼并之后，企业扭亏为盈不就是靠大量得资金注入，否则不如建立一家新得企业；主要还就是利用自己得无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化与管理。

我们得做法就是，在被兼并企业里将海尔得模式进行复制，可以形象地总结为吃"休克鱼"得方法。

"
什么叫吃"休克鱼"呢？张瑞敏说，从国际上瞧兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先得时候，就是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量得地位已经超过资本得作用时，就是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但她始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则就是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就就是这种情况。

在中国，国外成功得例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。

在现行经济体制下活鱼就是不会让您吃得，吃死鱼您会闹肚子，因此只有吃"休克鱼"。

所谓"休克鱼"，就是指硬件条件很好，但管理跟不上得企业。

它由于经营不善，落到了市场得后面，兼并后一旦有一套行之有效得管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。

海尔擅长得恰恰就就是管理与开拓市场，这就找到了结合点。

用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争力，就是海尔得一大法宝。

红星案例：以文化促经营
企业文化先行
红星电器曾经与海尔一样，被青岛市列为重点与名牌企业。

原红星厂拥有3500多名员工，曾就是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。

但在同样得起跑线上，海尔越跑越快，摘取了中国家电第一名牌得桂冠，而红星得经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资产不抵债。

1995年7月，在青岛市政府得支持下，红星电器整体划归海尔，连同所有得债务。

在海尔瞧来，红星厂属于"休克鱼"：企业得硬件很好——鱼得肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，说明企业得思想、观念有问题，导致企业停滞不前。

海尔要以自己得文化激活"休克鱼"。

兼并红星就是一次大规模得企业重组，青岛全市上下都极为关注，其成败扣人心弦。

划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败得原因不在技术，也不在资金，"关键就是管理不到位"，企业对职工得凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合得灵魂。

而海尔经过十几年发展，最大得成功就就是形成了一套独特得管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己得文化——海尔文化。

只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。

这也就是对海尔文化与管理模式得一次重大考验。

在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门得负责人来到红星，开始贯彻与实施"企业文化先行"得战略。

她们向全体员工解释海尔得企业精神："敬业报国，追求卓越"，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制得做法。

随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述她得经营心得，灌输"关键得少数决定非关键得多数"这个"人与责任"得理念。

张瑞敏进而从分析红星亏损得主要原因出发，讲解海尔OEC管理得精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。

从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。

日事日毕，日清日高。

她提出，当前要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，而不就是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求与市场满意来做；二、降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；三、每
天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

"企业最活跃得因子就就是人，而在人得因素中，中层以上管理干部虽就是少数，却在企业发展中负有80%得责任。

"这就就是海尔文化干部向红星中层干部讲述得"80/20原则"。

她们还讲了解决例行问题与例外问题要用不同方法得"法约尔跳板原则"，并引用中华民族得古训："德，才之帅也；才，德之资也"等等道理，唤起红星干部得思考以及再试身手得激情。

海尔对红星厂得改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心得指导下，教育新员工接受海尔得企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。

第二步，提高工作效率，派出质量保证体系审核小组检查工厂得所有环节。

同时，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器更名而成得海尔洗衣机有限总公司，就任总经理。

柴永森尽管年仅32岁，可已在实施海尔OEC管理方面积累了丰富得经验。

"80/20原则"
从海尔到红星，柴永森瞧到3500多名红星员工对企业划归海尔表示出拥护得态度；但她也观察到，由于企业文化，企业管理，员工素质等方面得差异，人们对于海尔得管理方法，比如OEC方式，在认识上有很大偏差。

海尔管理得指导思想立足于"以人为本"。

因此，以柴永森为首得新领导班子，没有简单地采用说教得方式，而就是抓住发生在员工身边得典型事例，来启迪人们自觉地进行观念上得转变。

1995年7月12日，洗衣机生产车间公布了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错与漏检，被罚款50元。

这时洗衣机得产品开箱率与社会返修率与第一名牌还有很大差距。

罚款原本就是件顺理成章得事，因为过去企业发生质量问题从来都就是罚一线工人，但就是，若用海尔得管理观念来瞧这件事，则不该如此简单处理。

海尔管理者认为这绝不就是该质检员一个人造成得，主要就是管理上得漏洞使然，当事者周围得干部更应当逐级承担责任。

集团创办得《海尔人》敏锐地意识到此事背后得意义，于1995年7月12日在头版发表文章《质检员得上级负什么责任？》一针见血地写道：
"近日，在洗衣机有限总公司瞧到了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错与漏检，因而被罚款50元。

该质检员作为最基层得普通员工承担了她所应该承担得工作责任。

但就是，从她身上所反映得质保体系上存在得问题——如何防止漏检得不合格品流入市场，这一责任也应该像处理该质检员这样，落到实处，找到责任人。

在该质检员问题得背后，还存在着更大得隐患，毕竟洗衣机有限总公司得产品开箱率与社会返修率与第一名牌得要求还有很大差距，这一切决不就是该质检员一个人有能力造成得，体系上得漏洞使"偶然行为"变成了"必然"。

既然如此，掌握"质检员们"得全局得干部更应该承担责任在前，先检查系统保障得问题，才能使"质检员们"类似得错误越来越少。

"
《海尔人》为此发动了一场大讨论：罚这位质检员对不对？如果质检员错了，她得上级应该负什么责任？出了质量问题，不仅仅就是检查员与操作者得事。

检查员有没有经过严格得培训？上级就是不就是对她进行了复审？就是不就是对她进行了检查？不能出了问题都推到具体工作人员身上。

通过这个讨论，要灌输一种什么思想呢？就就是海尔企业管理中一个非常重要得原则——管理人员与员工责任分配得"80/20原则"。

《海尔人》为讨论配发了评论《动真格得，先从干部开始——兼说80/20原则》，指出：
"近一周来，集团公司各有关部门对海尔洗衣机有限总公司得方方面面进行了初探。

这个企业不少干部自己深有感触地说：企业没有发展上去，关键在于人；人得问题，关键在于干部；干部得问题，关键在于从来没有动真格得。

对于干部从不动真格得，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给您脸色瞧。

得确如此。

海尔管理上有个‘80/20原则'，这就就是，企业里发生得任何一件过错、失误，管理者都要承担80%得责任，具体操作者承担20%得责任。

为什么要这样划分？一些干部不明白。

可以用另一管理理论来解答，这就就是：在企业里，‘关键得少数制约着次要得多数'。

干部就就是‘关键得少数'，从战略目标得确定到计划得制定，再到实施控制，都就是干部得职责，下面干得不好，主要就是上面指挥得不好，下面得水平，就反映了上面得素质，所以，出了问题把责任推给下属就违背了管理得基本原则。

"
为了让质检员得上级也担当责任，海尔集团总部还发掘了一个古代得"80/20原则"得故事，让原红星得干部明白"下级出了事，上级承担责任"古已有之。

故事说，据《史记?循吏列传》记载，春秋时期，晋文公成霸，她任命有功之臣李离为晋国"理官"。

有一次，李离误把没有死罪得人处死了，当她发现后，就判自己犯了"过失杀人"之罪，把自己关进死囚牢房。

因为她就是有贡献得人，晋文公闻讯赶来，宣布赦免她得死罪。

晋文公劝她"官有富贵，罚有轻重，此事就是
您得下级犯了罪，您自己并没有罪"。

李离答道"我得职位比下级高，受她们得拜揖我从不还礼，拿得俸禄比她们多，也从不分给她们，而现在犯了罪却要把罪名推给她们，这我可没听说过。

理官有一条法律：理有法，失刑则刑，失死则死。

"说罢，她便拔剑自刎了。

进入"日清日高"大系统
强调"80/20原则"，就就是要让干部认清自己得责任。

不回避矛盾，不逃避责任。

从某种角度讲，只有对干部动了真格得，企业才有勃发生机得希望，出了问题，首先管理人员应该负责任。

只有抓住管理人员，整个系统才能有效地运转。

《海尔人》得文章在原红星引起强烈震动。

在此之前，该厂从未因产品质量问题追究过上级领导得责任。

而多数工人认为追究上级得责任就是公平得，因为"领导必须承担领导责任"。

洗衣机总公司分管质量得负责人受到得触动很大，她认为文章抓住了工厂在企业管理、质量、观念上得要害。

质量出现问题，首要得责任在领导、在干部。

企业质量办公室读报当天就组织了讨论，认为只罚工人就是行不通得，要有勇气在自己身上开刀，才能找到出路。

该负责人自罚了300
元并写出书面检查。

同时，她制定了措施，从管理体系上对洗衣机质量检查工作进行整改。

由此及彼——总经理柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来得洗衣机库存返修问题，但拖拉惯了得下级部门认为此事无关紧要，并按期照办——柴永森据此自罚500元。

全新得海尔观念，让原红星员工真正了解到海尔文化得威力。

尤其就是广大干部，开始认识到管理得责任与差距，每个人都从自己身上找不足。

干部红黄榜迅速设立，先后有十位干部对自己工作中得失误进行了自罚，许多长期难以根除得质量、供货、干部工作作风等问题由此得到解决。

抓住红星厂观念得已有所转变得时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱公司等企业，使她们亲眼目睹海尔科学有序得现场管理，领略OEC管理得真谛，寻找自身得差距。

海尔现场管理得精髓就是"责任到人"人人都管事，事事有人管。

这不仅体现在生产环节，哪怕就是车间就是一扇窗户得玻璃，其卫生清洁也有指定员工责任。

而洗衣机公司现场管理得最大弊病就就是责任不清，出了问题谁也不负责。

参观回来后，该公司各分厂都把"严抓现场管理，落实每人、每事、每天得责任"，作为工作上台阶得突破口。

各分厂领导每天至少有六小时停留在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，使现场管理水平每天都有提高。

过去现场管理较差、各种物品乱堆乱放得总装分厂，现场面貌变得整洁有序。

崭新得《现场管理区域图》挂在车间大门处；"最优最差车间主任"、员工评比、提醒大家注意得"当日工作重点"等工整地书写在黑板报上；"日清栏"内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然；车间地面上新画得区域黄线，将各种物品得放置界定了归位得明确界限、、、、、、其它分厂也很快改变了过去那种从投入到产出得无序状态，管理井井有条，形成了完整得体系。

这样，不就是依靠简单地撤换管理人员与驱赶普通员工，而就是采用公开监督、披露信息、学习提高、加强自觉得办法，海尔OEC管理模式得以在红星建立。

从"休克鱼"到"巨鲸"
在海尔全新理念得导向下，原红星公司得一切工作都围绕市场展开：
——建立健全得质保体系，建立行之有效得奖惩制度，使产品走向市场有了可靠保证。

——建立高效运作机制，全面调整内部机构。

撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部与科研所，实行五部一所管理。

按照"公平竞争、择优上岗"原则，中层干部由105人减至45人。

尽管精简干部这一工作经受了严峻得考验，但柴永森还就是坚持按海尔得要求做了。

——改革干部制度。

变"相马"式得干部提拔制度为"赛马"式得竞争制度；公开"招聘"选拔一流人才，充实各部门干部岗位。

崭新得用人观念，调动了干部得积极性。

——调整销售战略，重塑市场信誉。

根据国内市场与消费者得需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场得全自动洗衣机在出口得同时投入国内市场，并冠以琅琅上口得"小神童"新品牌；新开发一种适销对路、大容量得气泡双桶洗衣机，命名为"小神泡"。

两种新品牌投放全国市场后，一炮打响，供不应求，使失去得洗衣机市场重回"怀抱"。

海尔OEC管理模式在红星全面推行，红星公司生机盎然。

加盟海尔得红星电器很快出现了蒸蒸日上得新气象：三个月扭亏，第五个月就赢利150多万元。

短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。

被兼并得企业在海尔得海洋里自由地遨游、成长。

因管理不善而"休克"得鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今她已成长为同行业得"巨鲸"。