研发物料采购管理过程中的各种问题解决方案

研发物料采购管理过程中的各种问题解决方案

项目经理在新产品开发过程中会面临各种问题，技术难题、团队沟通、项目变更、计划延期等都是项目经理在产品开发过程中经常遇到的难题，也是众多研发管理者关注的焦点。研发采购问题却少见于研发管理者管理规划中，本文从研发采购工程师的职责定义、双向考核、技能要求，研发用料的采购特点，以及研发采购隐性成本的概念等方面进行分析，以寻求研发物料采购过程中的各种问题解决方案。

一、研发采购的职责、定位

研发采购：顾名思义，是为了满足研发项目用料需求的职能单位或单元。

我们先来看看研发采购在组织架构中的位置(业界常见的两种)，图1和图2：

图1中，研发采购隶属于制造系统的组织架构是最常见的，这种组织强调采购部的常用采购职能，研发采购职责和考核指标主要由采购部的负责人来制定，研发采购工程师在项目中负责购买工程师提出的新物料，保证新物料的采购交期和到货质量(实际过程中，往往难以达到期许)。新产品开发过程中，遇到的典型问题是：

研发采购与研发工程师、项目管理人员的沟通不畅;

物料价格审批较慢，订单迟迟不能发出导致供应商也不能及时发料;

单个项目的新物料最小包装购买，成本费用如何分摊的问题;

项目经理在研发采购过程中的协调能力不能得以充分发挥，没有相应话语权;

图2中，公司管理层较为大胆的将研发采购划分到研发系统下面，让研发采购工程师成为研发系统的一员，其目的很明显，是为了让研发采购能够更好的满足研发用料的需求，与研发的沟通更紧密，协调更顺畅。这种组织模式在新产品开发过程中遇到的典型问题是：

研发采购的管理问题，研发系统的中高层对采购业务并不熟悉;

研发采购的职业晋升狭窄;

研发用料的价格审批，缺乏有效的风险机制;

小结，不管在哪种组织架构下，对于PDT团队来说，研发采购的作用仍然是保证新物料采购的周期、质量和成本，但是由于大部分的新产品开发存在着很大的不确定性，导致研发物料采购以及研发采购的管理都是一个难啃的“硬骨头”，所以以下篇幅着重探讨众多企业面临的研发采购问题，以及解决方案。

二、研发采购与研发系统的有效沟通机制

研发采购，按照业务类型，又可分为结构件采购、接插件采购、电子件采购等职能，不同类型的研发新物料，料号申请、采购周期、价格评估、样品申请、物料认证等采购环节又有明显的不同。

研发工程师、项目管理人员如何与研发采购进行有效的沟通呢

通过图3，我们看到研发工程师、研发采购、项目经理之间的有效沟通必须依托相关的流程作为支撑，并且这些流程都要相当的细化，具有很强的指导性，新物料应用的相关干系人依托相关的流程和制度来进行新产品使用物料的选型、样品申请及确认、采购、入库、认证等活动。

有效沟通机制的核心是流程，如果没有这些有效的流程，那么不管在哪种组织架构下，研发工程师、项目管理与研发采购的沟通都是极其困难的，PDT团队在产品开发过程中，将会不断的在新物料采购这个环节上摔跟头，而且不断有项目重蹈覆辙。

图3：有效的研发采购沟通机制

笔者认为，支持研发采购与研发工程师、项目管理人员有效沟通的流程，必须明确以下经常遇到的研发问题，才能真正起到沟通平台的作用：

研发物料何时申请，许多元器件8周到10周的采购周期如何满足项目需求

研发物料的价格如何有范围的共享，既能控制成本，又不泄露公司商业秘密

研发物料的质量出现问题，谁来界定是工程师图纸的问题还是供应商加工的问题

项目经理如何解决最小包装带来的成本问题

项目经理在研发物料采购过程中扮演什么角色，承担什么责任

研发高层在研发采购过程中承担什么角色

新物料正式进入公司物料管理系统的时间和条件是什么

新物料采购变更，带来的待死料问题如何处理

不同产品开发过程中，如何共享新物料

研发用料的价格审批，以及最小包装的审批权限分配是什么

等等……

只要将以上问题，进行充分的考虑，并给予解决措施及判定标准，然后纳入流程，才能保证研发采购与研发工程师、项目管理人员之间进行高效的沟通。

三、研发采购如何管理，以及研发采购的晋升瓶颈

在图2的组织架构下，研发采购工程师成为了研发系统中的一份子，直接主管也隶属于研发总监分管。在这样一个组织里，首先研发高层对于物料采购是外行，如何有效的管理研发采购是一个无法回避的问题;其次，研发采购本身遇到了职级晋升的瓶颈，毕竟研发的中高层大部分是研发技术出身，研发采购工程师看不到自己的职业方向。

首先，在研发物料采购流程中，尤其是价格审批环节，必须形成跨部门的审批机制，金额较小的由项目经理、研发采购主管审批，金额较大的需要研发总监、公司级采购部主管签字审批，以保证新产品开发的成本以及供应链成本。

其次，建立研发采购专业晋升通道，以保证研发采购工程师的工作积极性。

三是要给予研发采购新的工作内容，明确的将研发采购与批量采购的不同展现出来，在采购周期、采购成本、到货质量、供应商沟通机制、价格信息共享等方面都要有所突破和不同，才能起到对新产品开发，尤其是样机开发的有效支持。

举个买饼干的例子来说明研发采购与批量采购的要求有何不同，以及对PDT团队的价值体现：

由此可见，研发采购需要的技能与批量采购有着明显的不同，所承受的压力和面对的问题要大于批量采购，这与众多企业新产品开发、研发管理压力不断的增加不无关系，所以如何对研发采购这个团队进行有效的管理，众多企业，尤其是电子产品企业的研发高层必须纳入到研发管理的议事日程上来。

四、如何发挥作用项目经理的核心作用

既然新产品开发过程中，研发物料采购存在很多的风险，以及必然会遇到很多的问题，有研发的问题，有供应商的问题，有供应链相关部门的问题，有制造方面的问题等等，项目经理作为PDT团队的核心，该如何进行有效的控制风险，以及如何解决已经发生的各种研发采购问题呢

首先，建立公司级的矩阵式PDT开发团队是必须的，这是项目经理有效管理PDT的前提，也是项目经理解决PDT内部问题的基石;

第二，需要建立高效的新产品开发用料采购流程，明确项目经理的职责和权限，比如要求新产品开发过程中，任何新物料的采购，都需要项目经理审核(信息包括成本、采购数量、采购交期等等)，保证项目经理对新物料说NO的权利;

第三，项目经理需要通过各种文档(比如：《新物料采购申请单》、《最小包装采购申请单》、《物料变更申请单》等)，来保证项目新物料的采购合法性、采购交期、成本、质量等，并将这些影响项目进展的核心要素分解到每个成员的考核指标中;

第四，项目经理本身的业务能力需要不断提升，能够快速的区分、界定研发采购过程中的问题是如何产生的，是研发工程师的图纸问题，还是采购传达信息不准确，以及供应商加工制造、来料的问题，以及针对这些产生的问题，如何形成经验库，建立起有效的预防措施等问题，都是需要项目经理不断的自我提升来解决的。

总结，研发采购——这个特殊的角色，以及研发物料采购过程中产生的问题，是需要公司级高层从组织架构、业务流程划分、本行业新产品用料特点等方面入手，进行分析，并进行统一规划和部署，建立起有效的新物料采购、进出库、认证等管理流程规范，并进行持续的优化和改进，才能解决研发采购的关键问题。