人力资源管理-第三章课件
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人力资源管理三课件-PPT课件
工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度
职务说明书——示例
职 部 地 务： 门： 点： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据 销售部门递来的发货 委托单据，将货品发往 客户。和其他发货员 、打包工一起，徒手 或 靠电动设备从货架搬卸 货品，打包装箱，以 备卡车、火车、空运或 邮递。正确填写和递 送相应的单据报表， 保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一 、 花 70% 的 工 作 时 间 干 以 下 的 工 作 ： 1. 从 货 架 上 搬 卸 货 品 ， 打 包 装 箱 ； 2. 根 据 运 输 单 位 在 货 运 单 上 标 明 的 要 求 ， 磅 秤 纸 箱 并 贴 上 标 签 ； 3. 协 助 送 货 人 装 车 。 二 、 花 15% 的 工 作 时 间 干 以 下 的 工 作 ： 1. 填 写 有 关 运 货 的 各 种 表 格 （ 例 如 装 箱 单 、 发 货 单 、 提 货 单 等 ） ； 2. 凭 借 键 控 穿 孔 机 或 理 货 单 ， 保 存 发 货 记 录 ； 3. 打 印 五 花 八 门 的 表 格 和 标 签 ； 4. 把 有 关 文 件 整 理 归 档 。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开 公 司 的 卡 车 送 货 去 邮 局 ， 偶 尔 也 搞 当 地 的 直 接 投 递 ； 2. 协 助 别 人 盘 点 存 货 ； 3. 为 其 他 的 发 货 员 或 收 货 员 核 查 货 品 ； 4. 保 持 工 作 场 所 清 洁 ， 一 切 井 井 有 条 。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
职务说明书——示例
职 部 地 务： 门： 点： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据 销售部门递来的发货 委托单据，将货品发往 客户。和其他发货员 、打包工一起，徒手 或 靠电动设备从货架搬卸 货品，打包装箱，以 备卡车、火车、空运或 邮递。正确填写和递 送相应的单据报表， 保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一 、 花 70% 的 工 作 时 间 干 以 下 的 工 作 ： 1. 从 货 架 上 搬 卸 货 品 ， 打 包 装 箱 ； 2. 根 据 运 输 单 位 在 货 运 单 上 标 明 的 要 求 ， 磅 秤 纸 箱 并 贴 上 标 签 ； 3. 协 助 送 货 人 装 车 。 二 、 花 15% 的 工 作 时 间 干 以 下 的 工 作 ： 1. 填 写 有 关 运 货 的 各 种 表 格 （ 例 如 装 箱 单 、 发 货 单 、 提 货 单 等 ） ； 2. 凭 借 键 控 穿 孔 机 或 理 货 单 ， 保 存 发 货 记 录 ； 3. 打 印 五 花 八 门 的 表 格 和 标 签 ； 4. 把 有 关 文 件 整 理 归 档 。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开 公 司 的 卡 车 送 货 去 邮 局 ， 偶 尔 也 搞 当 地 的 直 接 投 递 ； 2. 协 助 别 人 盘 点 存 货 ； 3. 为 其 他 的 发 货 员 或 收 货 员 核 查 货 品 ； 4. 保 持 工 作 场 所 清 洁 ， 一 切 井 井 有 条 。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
企业人力资源管理基础知识第三章现代企业管理ppt课件
二节 企业计划与决策 • 第三节 市场营销
第一节 企业战略管理
• • • • • • • • • • • • • •
一、企业战略环境分析 1、企业战略的概念与特征 2、企业环境的结构及特点 3、经营环境分析方法 4、经营环境的微观分析 5、经营环境的宏观分析 二、企业分析 1、企业资源状况分析 2、企业能力分析 3、企业内部条件和外部环境的综合分析——明确企业的战略目标 4、企业战略的选择 三、企业经营战略的实施和控制 1、企业经营战略的实施 2、企业经营战略的控制
方法：调研和预测 1、调研：主要了解环境的过去和现在调研的方法： （1）获取口头信息：个别交谈、调查、访谈、座谈会、讨论法。 （2）获取书面信息：期刊、报刊、会议记录、企业年报、各种专题报告等。 （3）专题调研。缺点是：耗费的人、财、物大。 2、外部环境预测： 预测的概念（略） 外部环境预测的概念：根据调查的信息，对外部环境中某些因素的今后发 展及对不本企业经营的影响用科学的方法进行推测，为企业进行经营决 策提供依据。
外部环境对企业经营的影响，归纳为有利和不利。
• 企业对外部环境的影响采取的措施：2点
• 1、对企业现有条件做些调整，以提高素质，改善企业内部条件，增强企
业适应环境的能力，以避免或减少“威胁”给企业造成的损失； • 2、要尽量利用一切可以利用的机会，以便在变化的环境中仍能达到企业 预定的目标。
（三）经营环境分析的方法
第三章
现代企业管理
主讲 杨海东
——宜宾市财富职业培训学校
电话：8238566 QQ：493109053 yanghaidong9889@
第三章 现代企业管理
• 第一节 企业战略管理
• 1、企业战略环境分析； • 2、企业分析； • 3、企业经营战略的实施和控制 • 1、科学决策的要求与方法； • 2、企业经营计划； • 1、市场分析； • 2、市场营销管理过程； • 3、市场营销策略
第一节 企业战略管理
• • • • • • • • • • • • • •
一、企业战略环境分析 1、企业战略的概念与特征 2、企业环境的结构及特点 3、经营环境分析方法 4、经营环境的微观分析 5、经营环境的宏观分析 二、企业分析 1、企业资源状况分析 2、企业能力分析 3、企业内部条件和外部环境的综合分析——明确企业的战略目标 4、企业战略的选择 三、企业经营战略的实施和控制 1、企业经营战略的实施 2、企业经营战略的控制
方法：调研和预测 1、调研：主要了解环境的过去和现在调研的方法： （1）获取口头信息：个别交谈、调查、访谈、座谈会、讨论法。 （2）获取书面信息：期刊、报刊、会议记录、企业年报、各种专题报告等。 （3）专题调研。缺点是：耗费的人、财、物大。 2、外部环境预测： 预测的概念（略） 外部环境预测的概念：根据调查的信息，对外部环境中某些因素的今后发 展及对不本企业经营的影响用科学的方法进行推测，为企业进行经营决 策提供依据。
外部环境对企业经营的影响，归纳为有利和不利。
• 企业对外部环境的影响采取的措施：2点
• 1、对企业现有条件做些调整，以提高素质，改善企业内部条件，增强企
业适应环境的能力，以避免或减少“威胁”给企业造成的损失； • 2、要尽量利用一切可以利用的机会，以便在变化的环境中仍能达到企业 预定的目标。
（三）经营环境分析的方法
第三章
现代企业管理
主讲 杨海东
——宜宾市财富职业培训学校
电话：8238566 QQ：493109053 yanghaidong9889@
第三章 现代企业管理
• 第一节 企业战略管理
• 1、企业战略环境分析； • 2、企业分析； • 3、企业经营战略的实施和控制 • 1、科学决策的要求与方法； • 2、企业经营计划； • 1、市场分析； • 2、市场营销管理过程； • 3、市场营销策略
第三章 人力资本理论 人力资源管理PPT课件
对人力资源要素作用进行计量分析的是美 国经济学家爱德华·丹尼森(Edward F．Denison)。丹尼森在人力资本经济分 析方面的主要贡献是，对用传统经济分析
方法估算劳动和资本对国民收入增长所起
的作用时，所产生的大量未被认识的，不 能由劳动和资本投入解释的余数(residue)， 做出了令人折服的定量分析和解释。
第三章 人力资本投资
第一节 人力资本投资理论
一、舒尔茨的人力资本理论
1、舒尔茨其人其事
西奥多·舒尔茨是美国芝加哥大 学教授。他在一系列研究人力资本 的著作和论文中，较为全面地论述 了人力资本投资、人力资本投资与 经济增长的关系、教育的作用、人 才的有效配置以及人力资源迁徙、 劳动者的健康等问题。
除了以上三项主要区别外，还存在一些更为具 体的差异，如教育投资形成的人力资本比大多 数物质资本更为耐用。中学和大学教育可以使 人受益大半辈子，而在此期间，受益者可能有 30年或更长的时间从事生产劳动。与此相比， 大多数物质资本却只有较短的经济寿命。此外， 教育可以不断积累，这一效应使得教育具有较 长的使用期限，这还意味着在总投资相同的情 况下，人力资本的增量要比物质资本的增量大， 从长期看，投资于人力资本比投资于物质资本 更为有利。
3．人力资本投资行为与消费行为很难区别。 一些消费活动本身具有提高生产能力和工作效 率的作用，也可以被视为人力资本投资。教育、 迁移等活动都可能是出于提高消费者效用和满 足社会文化需要的目的而进行的。区分人力资 本投资中的消费行为与投资行为，对于计算其 投资成本和收益率的影响是巨大的。与物质资 本投资行为不同，人力资本投资行为与消费行 为的区分存在很大的主观随意性。
经常用到以下几个与成本相关 的概念
社会成本和私人成本 社会成本是指社会承担投资 支出而私人受益的成本，私人成本是指投资者直接 承担的人力资本成本。例如，九年制义务教育的大 部分支出为社会承担，而私人只承担部分成本。
企业人力资源管理师三级第三章第四章课件
分析法
信度高，在非常重要 的培训项目中运用
观察法 亲自接触，直接了解 时间长、对工作熟悉
程度高
备注
①对组织的看法②对个人现 状③对个人未来
人员:①能代表所培训对象的 培训需求②工作经历丰富， 了解岗位各方面要求及其它 员工的工作情况。
①工作任务分析记录表的设 计 ②工作盘点法
适于生产作业和服务性工作、 不适合技术人员和销售人员
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
优点
面谈法 ①充分了解相关信息
②激发学习的动力
重点团队 ①时间少，费用低 分析法 ②易激发使命感和责
任感
缺点
①时间长、面窄 ②技巧高
对协调员和讨论组织 者要求高
工作任务 ①非常正规 ②结论可 时间长、费用高
3.企业的产品、服务及工作流程；4.企业的客户和市场竞争状况； 5.企业的组织结构及重要人物。
职位说明及职业必备：详细说明职位说明书，恰当的工作行为， 工作方法和工作技能，绩效考核、晋职、加薪等规定。
法律文件与规章制度。
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
(四)分析与输出培训需求结果 1. 进行归类、整理 2. 进行分析、总结 3. 撰写分析报告
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
撰写员工培训需求分析报告p121
需求分析实施的背景 开展需求分析的目的和性质 概述需求分析实施的方法和过程 说明分析结果 解释、评论分析结果和提供参考意见 附录 报告提要
《人力资源管理》课件——第三章 人力资源规划
人力资源开发与管理概述作为管理者，你不一定要成为HR专家，但一定要了解HR技巧。
让中高层管理人员掌握一些HRM方面的知识和技巧；不刻意培养HRM专家。
教学目的国内人力资源管理研究与教学现状随着中国融入国际经济体系步伐的加快，作为管理科学核心部分的人力资源管理日益受到人们的重视。
但是，HRM总体上还属于起步不久的新兴学科，虽然引进和出版了一些书籍，但运用人力资源最新理论并结合中国具体实践的高水平著作可谓凤毛麟角，合格的HR专业工作者和教师也是一种稀缺资源。
HRM作为一门学科或课程，它的成熟尚需我们做出坚持不懈的努力和探索！“把我的资产拿走，但把我的人留下，5年之后，我会让一切恢复原样。
”——钢铁大王卡耐基许多著名企业的管理者都恪守“以人为本”的管理理念，并取得了巨大的成功。
•21世纪是知识化、信息化的时代，过去那些凭借某一专有技术或产品就可立于不败之地的故事已经永远成为历史而一去不复返。
知识的竞争•企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争谁拥有了人才，谁就拥有了市场，谁就能获得发展，在激烈的竞争中立于不败之地。
相反，离开了人才，企业的发展就无从谈起。
人力资源是企业拥有的诸多资源中最重要的资源，被称为“ 第一资源 ”。
因此，对人力资源的的开发与管理也就成为企业头等重要的具有战略意义的工作。
一位卓越的领导人一个适宜的组织环境一支优秀的 员工队伍企业兴盛的关键条件二、人力资源的含义指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。
人力资源的特点二、人力资源的含义能动性再生性 可变性 高增殖性可逝性人力资源的耗费——人的体力与智力的耗费。
不同于其他资源，即其自身在一个阶段耗费。
的过程中会由于再生而得到补充乃至发展。
生命的时候，存在于其中的人力资本也就同时消失殆尽。
人力资源的智力价值——掌握了知识、技能、经验的人所带来的投资的收益，其收益率远远超过其他形态的资本投资的收益率。
人力资源管理概论(人大三版)第3章-人力资源管理者和人力资源管理部门ppt课件
考核 主管
调配 主管
薪酬 主管
保险 主管
培训 主管
招聘 主管
六、人力资源管理者的责任
所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为： 要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况 和各部门的需要，这需要调查研究和及时准确掌 握情况。 企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单 单依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部 门的支持和配合。 人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能， 激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现， 因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常 管理之中。
关心员工
工作群体
组织目标
群体间的协作能力
合作
一线管理
内在满意度
管理质量
组织结构
3、工作描述指数法
工作描述指数（job descriptive index，JDI）主要从五个维度 来测量工作满意度： 工作本身
管理监督水平
工资支付水平
晋升机会
同事关系
4、明尼苏达满意度问卷法
第三章
人力资源管理者和 人力资源管理的发展
第一节 人力资源管理者及职责
一、人力资源管理部门承担的活动
活动
具体内容
战略规划
国际人力资源预测、规划以及并购等
雇佣与招募
面试、招募、测试以及临时性人员调配等
培训与开发
上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等
报酬
薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励次数 晋升员工占员工总数的比例 各个职位空缺由内部人员填补和外部人员填补的比例
人力资源管理部门绩效的定性评价指标（举例）
指标名称：培训的质量
等级 1 2
定义
选择的老师具有扎实的理论功底和丰富的授课经验，授课方 式灵活多样，讲授内容能够结合企业的实际，易于接受 选择的老师的理论功底和实践经验一般，授课方式比较生动， 讲授内容基本能够结合企业实际，大部分内容能够接受
《人力资源管理》ppt课件(通用版) 第3章 人力资源规划
江华在人力资源部呆了这么久，还从未见过一份公司的人力资源规划，换句话说，公司一直以来就不太重视这 项工作。一心想大展拳脚的江华认为机会已经到来，他希望为公司拟定一份未来三年的人力资源规划，作为他上 任后的第一把火。
规划中一项重要的数据就是，随着公司的经营和发展，这三年各部门到底需要多少人？为了解这一情况，江华 做了一个未来三年的人力资源需求表，请各部门经理据实填写。但收回需求表后，江华很无语，因为各部门给出 的需求都远远超出他的预期，每个部门都希望能配给尽可能多的人手，最后统计出的员工需求总量竟然是现在的 一倍多。 那么，到底用什么方法，才能让江华得出一个相对准确的人力资源需求呢？
此外，对于本科以上学历且有两年以上工作经验的建筑专业人员，在广州工作机会较多。虽然钱少一点，但 工作性质符合他们的生活习惯和娱乐要求，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高工资高流失率的现象。
张海平了解原因后，决定重新制定人力资源规划，将该岗位的招聘条件降低到大专学历，不需要工作经验， 以缓解人员流失率太高的阿敏主动提出和小明合作完成公司人力资源规划工作，这是一个很好的提议， 既节省时间和精力，同时又能集合两人的智慧与知识。从个人角度来讲，工 作中与人协调合作的能力，是职场新人需要锻炼和掌握的一项基本能力。 从公司角度看，事业的成功首先取决于有一个好的规划。规划有助于预见未 来，减少未来的不确定性，更好地帮助企业应付未来的各种变化，解决和处 理复杂的问题。 制定一份切实可行的人力资源规划，需要做以下工作：对企业人力资源现状 进行调查；用科学方法进行人力资源需求和供给预测；编制人力资源规划。
23
03
正文
人力资源需求预测——分析企业需要什么样的人以及需要多 少人。
24
03 正文 影响企业人力资源需求预测的主要因素
规划中一项重要的数据就是，随着公司的经营和发展，这三年各部门到底需要多少人？为了解这一情况，江华 做了一个未来三年的人力资源需求表，请各部门经理据实填写。但收回需求表后，江华很无语，因为各部门给出 的需求都远远超出他的预期，每个部门都希望能配给尽可能多的人手，最后统计出的员工需求总量竟然是现在的 一倍多。 那么，到底用什么方法，才能让江华得出一个相对准确的人力资源需求呢？
此外，对于本科以上学历且有两年以上工作经验的建筑专业人员，在广州工作机会较多。虽然钱少一点，但 工作性质符合他们的生活习惯和娱乐要求，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高工资高流失率的现象。
张海平了解原因后，决定重新制定人力资源规划，将该岗位的招聘条件降低到大专学历，不需要工作经验， 以缓解人员流失率太高的阿敏主动提出和小明合作完成公司人力资源规划工作，这是一个很好的提议， 既节省时间和精力，同时又能集合两人的智慧与知识。从个人角度来讲，工 作中与人协调合作的能力，是职场新人需要锻炼和掌握的一项基本能力。 从公司角度看，事业的成功首先取决于有一个好的规划。规划有助于预见未 来，减少未来的不确定性，更好地帮助企业应付未来的各种变化，解决和处 理复杂的问题。 制定一份切实可行的人力资源规划，需要做以下工作：对企业人力资源现状 进行调查；用科学方法进行人力资源需求和供给预测；编制人力资源规划。
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03
正文
人力资源需求预测——分析企业需要什么样的人以及需要多 少人。
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03 正文 影响企业人力资源需求预测的主要因素
人力资源管理3课件
人力资源管理 (3)
什么是职务分析
系统收集、分析有关职务信息的过程。 识别和明确职务的任务、责任、职责、条件和要求，同时识别和明确承担职务的人员要求，然后以文字描述这些识别和明确的信息。
人力资源管理 (3)
职务分析的相关术语与涵义
务说明
职务规范
人力资源管理 (3)
人力资源管理 (3)
相比传统人事管理，HRM特征 HRM具战略性 HRM具决策性 HRM具系统性
吸引 保留 激励 开发
人力资源管理 (3)
谁开发和实施人力资源管理?
直线管理人员(Line Manager) 人力资源管理专业人员或称HRM职能人员
两类管理人员如何分工？
讨论？
人力资源管理 (3)
职务说明书 工作概要 职责任务 关键绩效指标 组织图表 知识、技能、能力、经验要求等
人力资源管理职能
组织管理
人力资源管理 (3)
访谈法 问卷法 日记法 关键事件法
常用的工作分析方法
人力资源管理 (3)
访谈法:流程
访谈前 准备
培训访谈者
实施访谈
信息整理与确认
确定访谈法 访谈提纲
人力资源管理 (3)
工作分析什么：6W2H WHO：谁做、责任人是谁、人员要求 WHAT：做什么、负什么责任 WHOM：为谁做，内外客户、上下级、同事 WHY：为什么做，动机与意义 WHEN：工作时间要求 WHERE：工作地点、环境 HOW：如何做，工作程序和规范 HOW MUCH 为此工作所付报酬
人力资源管理 (3)
问卷法
职位分析问卷法（6因素187题目） 信息输入 心智过程 工作产出 人际关系 工作环境 其他职位特征
管理职位描述问卷（主要因素） 决策 计划与组织 行政 控制 监督 咨询与创新 联系 协作 表现力 监控业务指标 组织结构图 知识/技能/能力
什么是职务分析
系统收集、分析有关职务信息的过程。 识别和明确职务的任务、责任、职责、条件和要求，同时识别和明确承担职务的人员要求，然后以文字描述这些识别和明确的信息。
人力资源管理 (3)
职务分析的相关术语与涵义
务说明
职务规范
人力资源管理 (3)
人力资源管理 (3)
相比传统人事管理，HRM特征 HRM具战略性 HRM具决策性 HRM具系统性
吸引 保留 激励 开发
人力资源管理 (3)
谁开发和实施人力资源管理?
直线管理人员(Line Manager) 人力资源管理专业人员或称HRM职能人员
两类管理人员如何分工？
讨论？
人力资源管理 (3)
职务说明书 工作概要 职责任务 关键绩效指标 组织图表 知识、技能、能力、经验要求等
人力资源管理职能
组织管理
人力资源管理 (3)
访谈法 问卷法 日记法 关键事件法
常用的工作分析方法
人力资源管理 (3)
访谈法:流程
访谈前 准备
培训访谈者
实施访谈
信息整理与确认
确定访谈法 访谈提纲
人力资源管理 (3)
工作分析什么：6W2H WHO：谁做、责任人是谁、人员要求 WHAT：做什么、负什么责任 WHOM：为谁做，内外客户、上下级、同事 WHY：为什么做，动机与意义 WHEN：工作时间要求 WHERE：工作地点、环境 HOW：如何做，工作程序和规范 HOW MUCH 为此工作所付报酬
人力资源管理 (3)
问卷法
职位分析问卷法（6因素187题目） 信息输入 心智过程 工作产出 人际关系 工作环境 其他职位特征
管理职位描述问卷（主要因素） 决策 计划与组织 行政 控制 监督 咨询与创新 联系 协作 表现力 监控业务指标 组织结构图 知识/技能/能力
人力资源管理 第三章课程
第三章
6、人力资源规划的实施 P39 第三章
• 人力资源规划实施是人力资源规划实践 人力资源规划实施是人力资源规划实践 中最要的一环，它通过有关的技术、 中最要的一环，它通过有关的技术、方 法和措施全面落实人力资源策划方案， 法和措施全面落实人力资源策划方案， 实现规划的目标。 实现规划的目标。
–策划方案的分解。 策划方案的分解。 策划方案的分解 –建立计划体系。 建立计划体系。 建立计划体系
（1）人力资源总体规划是根据组织战略确定人力资 ） 源管理的总目标、总战略、总策划及总预算的安排， 源管理的总目标、总战略、总策划及总预算的安排， 它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。 它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。 （2）人力资源的业务计划 ） • 调配计划。 调配计划。 • 补充计划。 补充计划。 • 晋升计划。 晋升计划。 • 培训开发计划。 培训开发计划。 • 薪酬激励计划。 薪酬激励计划。 • 职业生涯计划。 职业生涯计划。
5、人力资源规划制定的影响 P36因素 P36-P37
• • • • • • 组织管理者的管理理念。 组织管理者的管理理念。 组织目标的变化。 组织目标的变化。 组织形式的变化。 组织形式的变化。 组织员工素质的变化。 组织员工素质的变化。 劳动人事政策的变化。 劳动人事政策的变化。 劳动力市场的变化。 劳动力市场的变化。
2、档案资料分析法
•
3、管理者继任模型
•
本章小结(重点)
第三章
人力资源规划的概念和特点； 1、人力资源规划的概念和特点；P32 人力资源规划的作用； 2、人力资源规划的作用；P33 人力资源规划的内容； 3、人力资源规划的内容；P34 人力资源规划制定原则； 4、人力资源规划制定原则；P35 人力资源规划的制定程序； 5、人力资源规划的制定程序；P35 人力资源规划制定的影响因素； 6、人力资源规划制定的影响因素；P37 7、人力资源需求预测的方法；P43 人力资源需求预测的方法；
高级人力资源管理师认证培训第3章培训与开发-PPT课件
知识要求
(四)企业办学模式
比起其他模式，企业一些重要的文化和价值观将在企业 大学的培训课程中得到重视；它保证企业某部门内部开 展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播。此外， 企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策 来控制成本。
知识要求
（五）虚拟培训组织模式
虚拟培训组织模式（Virtual Training Organization） 以下 简称（VTO） VTO的运作遵循三个原则： ①员工对学习负主要责任 ②在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习 ③经理与员工的关系对讲培训成果转换成工作绩效起着重 要的作用
设计培训 开发课程
时空方式 方法选择
设施设备 资源配置
选定师资 教材课件
确定组织 机构主管
能力要求
三、员工培训开发实施管理系统
企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各 项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则 、方案的制订、贯彻于落实，培训开发的现场组织与管 理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案 、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考核和奖惩 等活动内容 实施员工培训开发规划
知识要求
三、企业员工培训开发规划的内容
企业员工培训开发规划的主要应解决以下问题： 1、如何结合企业的发展需求，制定合适的中长期培训 开发计划和年度计划？ 2、如何切实的满足企业内部员工职业生涯发展需求？ 3、如何是企业培训开发规划符合投资效益，得到高层 领导者的重视与支持？ 4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能 在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？
落实时间地点
核定培训经费
保障资源配置
组织运行监控
能力要求
四、员工培训开发评估反馈系统
人力资源管理-第三章课件
的长期行动方针；提出企业管理与管理人员开发的战略要
点。
PPT学习交流
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人力资源战略的分类
1.诱引战略：该战略主要是通过丰厚的薪酬去吸引和 培养人才，从而形成一支较稳定的高素质的员工队伍。常 用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、 附加福利等。
2.投资战略：该战略主要是通过聘用数量较多的员工， 形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种 专业技能人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培 育良好的劳动关系。
预测方法:主观判断法(专家意见法，德尔菲方 法)\ 定量分析法（工作负荷法、趋势预测法、多 元回归预测法）
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主观判断法
这是一种较为简单实用的方法，此方法是由
有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，
其精度取决于预测者的个人经验和判断力。
1.经验推断法：先推断产品或服务的需求，
然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支
意愿较强。
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定量分析法：
1.工作负荷法：假定人员需求的多少与 工作量的高低有密切关联；
2.趋势预测法：这是比较简单的方法。 预测者必须拥有过去一段时间的历史数据 资料，然后用最小平方法（最小二乘法） 求得趋势线，将这条趋势线延长，就可以 预测未来的数值。
3.多元回归预测法：一元、二元、多元、 线性、非线性。
（四）确定招聘需要（内部招募与外部招聘结合） （五）与其他规划协调（培训、绩效、薪酬、人力储备、销售、 生产等） （六）评估人力资源规划（可行性、成本效益分析）
PPT学习交流
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第五节 人力资源预测
一、人力资源需求预测
需求信息：与人员变动密切相关的因素如组 织结构、职位设置和人员配置合理性；员工减退 情况、工作情况、劳动定额等；发展战略、市场 销售量预测情况、经济技术发展趋势等。
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第三章 人力资源战略与规划
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3
Human Resource Management
第一节 企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型
（一）企业基本竞争战略
第三章 人力资源战略与规划
PPT学习交流
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Human Resource Management
第一节 企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型
Human Resource Management
第三章 人力资源战略与规划
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目录
Human Resource Management
第三章 人力资源战略与规划
PPource Management
本章学习目标
学习目标
1.掌握企业经营战略的概念； 2.掌握人力资源战略的定义； 3.掌握人力资源规划的基本概念和程序； 4.熟悉人力资源需求和供给预测； 5.熟悉人力资源战略的分类； 6.了解企业经营战略的层次、类型； 7.了解人力资源战略与企业战略的配合。
2.狭窄的或广泛的规划：管理者要决定是采取焦点较狭窄的规划还是
较广泛的规划（如书图3-3）。（结果的应用）
3.非正式的或正式的规划：管理者要决定采取非正式的人力资源规划
或是正式的规划。非正式的规划多是由管理者在脑里或口头上作构思；正式 规划有文件和数据作支持。一个电子化的人力资源管理信息系统，可以帮助 企业作正式的人力资源规划。
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人力资源规划的程序：
（一）收集人力资源规划所需的信息（内部:组织文化、生 产技术、财务实力、员工的一般情况和外部：劳动力市场的完善程度、 政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用)
（二）预测人员需要（围绕与组织当前及未来状态有关的具体 工作类型和技能领域来进行的）
（三）清查和记录内部人力资源情况（内部挖掘、培训、调 整）
灵活性
家庭式企业文化 发展式企业文化
内向性
外向性
官僚式企业文化 市场式企业文化
稳定性
第三章 人力资源战略与规划
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Human Resource Management
第一节 企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型
（三）企业文化战略
• 1.发展式企业文化：特点是强调 创新和成长，组织结构较松散， 运作上非条规化.
4.与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合：人力资源规
划方案可以和企业的总体战略性规划方案松散结合，也可以是完全的整合。
5.灵活性或不具灵活性规划：企业通过规划区降低不明朗的因素，人
力资源规划是其中一环。人力资源规划可以是富有灵活性、能预测和应付多 项变数的；也可以是因应某个特定情况而设计，应变能力较低的。（是否有 多个备选方案）
战略是一种粘合剂，能将所有的人力资源活动连在一起并
使管理人员了解它们的意义。
具体来说，人力资源战略有以下作用：界定实现企业目
标的机遇与障碍；促使对问题产生新思路，引导和教育参
与者并提供比较广阔的视野；检测管理过程投入程度，开
创一种将资源分配给具体计划和活动的过程；培育一种紧
迫感和积极行动精神；建立一种针对今后两三年重点问题
3.参与战略：该战略谋求员工有较大的决策机会和权力， 使员工在工作中有较大的自主权，管理人员更像教练一样 为员工提供必要的咨询和帮助。
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史戴斯和顿菲对人力资源战略的研究
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第三节 人力资源战略与企业经营战略的整合
一、人力资源战略与企业基本竞争战略及文化战略的配合
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第三章 人力资源战略与规划
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第二节 企业人力资源战略分析
人力资源战略的定义
人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实 现企业的目标。
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人力资源战略的作用
人力资源战略的作用在于，帮助管理人员确定对本组织
的竞争力与成功最为重要的问题，帮助管理人员建立重点
次序以及确定如何实施人员管理的愿景。而且，人力资源
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二、人力资源战略与企业发展战略的配合
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第四节 人力资源规划
人力资源规划可定义为：预测未来的组织任务和环境 对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求 而提供人员的过程。
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人力资源规划分类
1.预警式或反应式规划：管理者要决定是采取预警式的人力资源规划
还是反应式的人力资源规划；预警式的人力资源规划即仔细预测未来的人力 需要，并有系统地事先满足这些需要；反应式的人力资源规划指有需要时才 做出反应行为。
（二）企业发展战略 1.成长战略
集中式成长战略（相关多元） 纵向整合式成长战略（一体化） 多元化成长战略（非相关多元） 2.维持战略 3.收缩战略 4.重组战略
第三章 人力资源战略与规划
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Human Resource Management
第一节 企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型 （三）企业文化战略
（四）确定招聘需要（内部招募与外部招聘结合） （五）与其他规划协调（培训、绩效、薪酬、人力储备、销售、 生产等） （六）评估人力资源规划（可行性、成本效益分析）
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• 2.市场式企业文化：特点是强调 工作导向和目标的实现，重视按 时完成各项生产经营目标
第三章 人力资源战略与规划
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Human Resource Management
第一节 企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型
（三）企业文化战略
• 3.大家庭式企业文化：特点是强调企业 内部的人际关系，企业像一个大家庭， 员工像家庭中的成员，彼此间相互帮助 和相互关照，最受重视的价值是忠诚和 传统 4.官僚式企业文化：特点是强调企业 内部的规章制度，凡事皆有章法可循， 重视企业的结构、层次和职权，注重企 业的稳定性和持久性。
的长期行动方针；提出企业管理与管理人员开发的战略要
点。
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人力资源战略的分类
1.诱引战略：该战略主要是通过丰厚的薪酬去吸引和 培养人才，从而形成一支较稳定的高素质的员工队伍。常 用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、 附加福利等。
2.投资战略：该战略主要是通过聘用数量较多的员工， 形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种 专业技能人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培 育良好的劳动关系。