德勤企业价值图
德勤—企业组织结构和部门职能.ppt
客户问询管理
提供现场服务和 支持
处理客户退货、 保单及折扣
管理客户文件
工艺控制和产品 质量管理
处理废弃和有害 原料
产品包装
建立、跟踪、管 理进出库文件及
过程
法 管理产品档案及处 理 2019-9-5
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结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 组及 职 责
售
制定产品策略
制定市场营销和销 售计划
订单管理
客户询价、订单 处理和合同签订
研究、分析、确定 市 场 /客 户 要 求
技术和工艺的研究 开发
预测订单数量
进行市场和客户研 究
广告、促销管理和 销售服务
分析客户信用 产品调度发运
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
核与 激 励 制 度
分
信息传 递
董 事 会 决 策 所 需 的 信 息 不 能 准 确
及时 、有 效 汇 总 提 炼 ， 决 策 客 观 性 和 可行性得不到保障
析
一 *法人治理结构的优化设计不在此 项目范围
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诊 断 -- 管 理 结 构 的 主 要 问 题
部 门 设 置 部 门 的 职 责 界 定 不 明 确 ， 部 门 间 职 责 存 在 重 叠、交叉和真空； 与 职 责 部 门 间 的 横 向 协 作 、 制 约 功 能 较 差
工又得不到对指令明确、及时的解释
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诊 断 -- 业 务 管 理 流 程 的 主
要 问 题 一 项 业 务 由 多 个 部 门 管 理 ，且 职 责 不 清
德勤_Enterprise_Value_Map
协调业务部门间应 付款的管理
将方案/项目实施 培养为重要能力
提升组织架构有效 性
将流程改善和创新 培养为关键能力
将公司级协作培养 为重要能力
更好地识别利益相 关者并排到优先顺 序 将关键利益相关者 关系管理培养为组 织重点 改进关键利益相关 者团体关系管理战 略
将弹性与灵活性培 养为关键能力
将战略性资产开发 培育为关键能力
绩效管理
卓越运营
合伙与协作
巩固关系
灵活性与弹性
战略性资产
改变你的行为 - 提供的服务或产品 - 目标和服务对象 - 竞争方式 - 配置资源的方式 - 外包的业务
加强对高价值/ 高潜力客户的重视
拓宽产品及服务领 域 提高对研发，产品 创新及产品在市场 中的领先地位的重 视程度 强化可配置性/ 客户化设计
保留现有客户 并推动其增长
利用创收资产
加强定价
提高客户互动效率
提高企业/共享服务效率
提升开发与生产效率
提升物流与服务供应效率
提升所得税有效性
提高财产、厂房与设备的效率
提高库存效率
提高应收款与应付款的效率
提升管理与治理有效性
提高执行能力
市场与营销
产品及服务创新
客户管理
交叉销售/提升销售
保留
现金/资产管理
提高对企业级方案 规划和协作方案实 施的关注度
提高对持续、主动 绩效管理的重视程 度
建立以卓越运营为 中心的文化
提高对合伙制、合 并和收购机会的重 视程度
提高对利益相关者 关系的重视程度
提升对业务灵活性 与弹性的重视程度
提高对战略性资产 的重视程度
加强对高利润产品 及服务的重视
客户组合合理化
德勤宣讲会最想了解的内容
德勤宣讲会最想了解的内容标题：德勤宣讲会最想了解的内容——探寻职业发展的无尽可能导语：德勤宣讲会一直是许多求职者所向往的机会，因为在这个活动中，他们可以深入了解这家世界顶级的专业服务公司，并与德勤的高级管理人员进行互动。
对于求职者而言，了解德勤宣讲会最想了解的内容，有助于更好地为自己的职业生涯规划做准备。
下面将从不同角度，深入探讨求职者对德勤宣讲会最关心的内容，并分享个人观点和理解。
正文：1. 德勤文化与价值观德勤作为一家知名的专业服务公司，其文化和价值观在招聘和员工发展中起到重要的作用。
在德勤宣讲会上，求职者最想了解的内容之一就是德勤的文化和价值观。
作为一名求职者，了解公司的文化和价值观对于判断自己与公司的匹配度非常重要。
我认为德勤的文化和价值观注重专业、团队合作和创新，这与我个人的职业观念非常契合。
2. 职业发展机会与路径对于求职者而言，了解德勤宣讲会最想了解的内容之一是职业发展机会与路径。
在德勤宣讲会上，他们希望能够了解到德勤在不同领域的专业服务中提供的职业发展机会及其相关的职业路径。
德勤作为全球知名的专业服务公司，为员工提供了广阔的发展空间和机会。
个人的观点是，在德勤工作，可以获得丰富的项目经验、与优秀的同事合作，并在全球的专业团队中不断学习与成长。
3. 培训和发展计划在德勤宣讲会上，求职者对于德勤的培训和发展计划也非常感兴趣。
他们想要了解德勤公司如何帮助员工提升技能和知识，以及德勤的持续学习机制。
我个人认为，德勤以其自身的专业性和学习文化，为员工提供了丰富的培训和发展计划，可以帮助员工不断地提升自己的专业技能、领导力和业务洞察力。
4. 公司业务和项目经验德勤宣讲会是求职者了解德勤的业务和项目经验的重要机会。
他们希望能够深入了解德勤在各个领域的专业服务和项目经验。
这些信息对于求职者来说，可以帮助他们更好地判断自己与德勤的适配度。
我个人认为，德勤的业务广泛，从审计、咨询到税务等各个领域，涉及多个行业。
集团管理体系的设计与优化报告(德勤咨询)
• 卜女士曾为国内某领先大型电力企业设计人力资源全套流程，包括薪酬、 招聘、职业生涯及发展等诸多模块。
主要客户
§ 中粮 § 中远船务集团 § 百联集团 § 国盛集团 § 华能 § 华劲 § 深圳机场 § 上海建筑设计院 § 一汽大众 § 中国民航信息集团 § 福建凤竹纺织科技股份有限公
TTeeaammss CCoommmmuunniiccaatitoionn PPllaannnniinngg&&EExxeeccuutitoionn
CChhaannggeeRReeaaddinineessssAAsssseessssmmeenntt CChhaannggeeLLeeaaddeerrsshhiippPPllaannnniinngg CCaappaabbiililittyyTTrraannssf feerr
§ 领导力发展与评估
§ 人力资源战略与规 划
§ 组织中长期人才规 划
§ 能力模型开发设计
§ 人才测评和实施
§ 继任计划
§ 后备人才计划
§ 培训体系规划与开 发
§ 职业发展体系设计
§ 人力资源运作转型 § 组织流程设计与优化 § 人力资源管控 § 人力资源基准指标
§ 组织管控设计和优 化
§ 组织结构优化
§ 组织绩效规划和实 施
§ 人力资源信息系统挑 选与实施
§ 人力资源共享服务
§ 员工绩效体系设计
§ 组织文化建立与转 型
§ 人力资源外包与服务 流程优化
（SAP/Oracle）
§ 变革管理计划和实 施
德勤企业价值图
加强对高价值/高潜力客户的重视 加强对高利润产品与服务的重视 加强对最有效的销售与广告渠道的重视 加强对客户关系拓展的重视 加强全面客户体验（购买、履行、实用、支持、服务等） 加强对交叉销售/提升销售机会的识别 实施主动式与反应式交叉销售与提升销售活动 改进交叉销售与提升销售的方式/模式 提高交叉销售/提升销售流程的有效性 增进对客户需求的了解 提高客户关系及各个渠道之间互动的可见度 根据客户需求定制交叉销售/提升销售服务 基于数量与范围实施定价与亲和度方案 提升品牌力量与商誉 提供增值产品与服务包 缩短接单到交货周期/提高产品与服务提供的及时性 提升员工的交叉销售/提高销售技能 提高员工对于交叉销售/提升销售的热情 改良绩效管理方法与工具
产品与服务组合的合理化与/或重新调整 增进对不同客户细分市场的不同定价机制的重视 增进对价格效果/价格优化的重视 将免费服务转换为收费服务 加强利用促销举措 增进对客户价格敏感度的了解 增进对为客户提供的产品/服务价值的了解 加强利用不同定价机制（根据客户价值、风险等） 推动产品与服务的调整、适应客户需求 使产品、服务的价格与为客户创造的价值相统一 改进促销的架构及定价 协调附加产品及服务（剃须刀与刀片、产品与运输费等）的定价 改善市场及供应因素刺激下促销举措的实施 提高员工的价格/毛利知识水平 增进与供应商及销售渠道的协调 将产品毛利/利润率纳入销售激励方案之中 完善定价管理方法与工具
营
提高企业/共 享服务效率
采购（不包括生产材料和上商 品）
营 业 毛 利 （ 税 后 ）
税 后 ）
业务管理
财务管理
产品开发
提升开发与 生产效率 企 业 价
提升开发与 材料 生产效率
企 业 价 值
业 价 值
生产
中国汽车行业客户全生命周期价值分析
中国汽车行业客户全生命周期价值分析报告
客户全生命周期价值（CLV） “经营客户网络”首先需要了解客户全 生命周期价值。德勤通过引入客户全生
命周期价值（Customer Lifecycle Value, CLV）概念，在全面识别汽车客户9个 旅程环节55个价值点的基础上，客观、
精准地计量客户全生命周期价值。更好 地回答“客户全生命周期价值点都有哪 些”和“客户全生命周期价值几何”这 两个问题，能够为车企提升客户网络经 营能力提供全面视角。
100.0% 80.0%
300,000
60.0%
200,000
40.0%
100,000 0
品牌传播 产品体验
新车销售
售后维修
二手车
20.0%
汽车金融 数字化消费 移动出行 车生活
0.0%
豪华品牌客户全生命周期潜在价值
豪华品牌平均客户全生命周：德勤分析
量产品牌在新车销售、售后维修、汽车金融等传统环节实现程度较好，但在新型业务方面（如数字化消费、移动出行等），虽然 品牌客户群体的潜在需求较高，拥有较高的潜在价值，但目前并未有效地转化成实现价值，客户价值实现程度很低（图4）。
38.8%
豪华品牌消费者生命周期价值
CLV-5=710,000
CLV-5=383,000
量产车消费者 生命周期价值
33.5%
自主品牌消费者生命周期价值
CLV-5=280,000
26.5%
CLV-5=328,000
新能源车消费者生命周期价值
资料来源：德勤分析
平均消费者生命周期实现价值
平均消费者生命周期未实现价值
二手车
汽车金融
• 残值评估 • 车辆置换 • 二手车购买 • 精品附件 • 代办服务 • 定制化交付 • 车辆处置
从起步到EVA提升的一线案例
03/2010 DIRECTORS&BOARDS 董事会083从起步到EVA 提升的一线案例为防止企业陷入变革的困局中，展开大量的培训与沟通工作十分必要，通过理念宣导建立一种变革的气氛，能够使员工们融入其中，并通过结果应用机制将自身利益与EVA 变革紧密相连A公司是一家央企，在国资委的号召下EVA 已试运行两年，但看起来成效甚微。
企业规模、净利润在不断增长，然而EVA 却不尽人意。
试运行期间压力不大，但如今正式实施，企业如临大敌，高管们感觉套上了新的紧箍咒，不知道怎样兼顾净利润与EVA 指标，非常担心年末如何交卷。
B 公司是一家地方国企，将要作为当地国资监管机构的试点，不过目前企业上下对EVA 可谓一无所知，对在零基础上如何普及EVA 感觉比较棘手。
上述两个案例的真实状况正是实施EVA 时，大多数企业可能会面临的问题。
具体拆解可分为三个层面：EVA 为国企带来怎样的影响？ EVA 如何具体应用实施？如何提升EVA ？我们的建议是，将EVA 实施分解为不同的环节，逐步完成EVA 的变革。
“新枷锁”还是助推器？通常来说， EVA 是企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。
EVA 大于零，意味着企业投资回报大于资本成本，是为股东创造了价值，反之就是毁灭价值。
眼文/王允娟下，不少企业一看到EVA ，本能反应是又冒出一个新的绩效考核指标，更有一些企业负责人提出疑问，多年以来我们对传统的财务指标比如净利润已经很熟悉，为什么又要拿新的指标来增压呢？其实，可以从另一角度来理解EVA 。
EVA 给企业带来的不仅是一种有效的业绩评价工具，更是全新的管理理念，为公司084 董事会 DIRECTORS&BOARDS 03/2010融入了“价值创造”的核心企业文化，还可以作为一种有效的管理工具和决策工具，优化公司管理流程，调整公司资源配置与业务组合，并作为战略评估、资金运用、项目投资、兼并收购资产重组的决策依据。
德勤咨询业务服务介绍
• 消费品行业 全球 2 大软饮料公司之一 全球 4 大酿酒厂中的 3 家 全球 4 大烟草公司中的 3 家 全球 30 大消费品公司中的 20 家 全球 50 大零售商中的 32 家
• 金融服务行业 全球 20 大银行中的 13 家, 包括美国 50 大银行中超过 50%的银行 全球 15 大证券公司中的 12 家, 包括美国 25 大证券公司中的 80% 全球 20 大保险公司中的 11 家, 包括美国 100 大保险公司中超过 50%的公司 20 大资产管理公司中的 85%
• 公共部门 美国、英国、德国、意大利、挪威、法国、澳大利亚、新西兰、南非和日本的联邦和国家 政府部门 美国 50 个洲政府中的 44 个，哥伦比亚区和波多黎哥 加拿大 13 个省中的 7 个 北美洲最大的 19 个城市
几十个郡县、学校园区和地方政府实体 • 房地产
房地产 IT 公司前 50 位中的 27 家（按市场资本排列） 10 大零售房地产 IT 公司中的 9 家 25 家产业和办公室房产 IT 中的 14 家 20 家公寓房产 IT 中的 11 家 50 大房地产开发商中的 18 家 10 大工程和建筑公司中的 4 家（按综合运营收入排列） 10 大酒店运营商中的 8 家 20 大财产管理公司中的 2 家 • 运输 根据服务的财富 500 强和财富 1000 强中运输行业客户的年收益总和，德勤领先于其竞 争对手，排名第一。
企业价值图(企业价值管理图EVM)--也可参考杜邦分析图
Deloitte.德勤德勤企业价值图TM（提升股东价值的实用途径）股东价值的重要性言之甚易，然而要使之影响日常决策（包括：时间和资源用在何处？如何最好地完成工作以及如何在充满竞争的市场中最终获胜）却着实不易。
本图的设计旨在密切你的行为与股东价值之间的联系。
本图既非火箭技术那样不可企及也非尽善尽美，却可使你开始关注最为意义重大的事务并选择实用方法来完成些事务。
使用本图有两种简单方法：由上层开始。
然后逐级向下，每一步都进行自省，我们有何改进方法？这将有助于确保你的策略能够支持你的发展目标。
由底层开始。
然后逐级向上，每一步都进行自省，我们为何这样做？这将有助于确保你采取的每一项策略都旨在时间股东价值。
户并推动其增长保留现有客户并推动其增长入增长价格变现收入增长量价格变现动效率提高客户互动效率和管理费用和管理费用享服务效率营业毛利（税后）提高企业/共享服务效率税后）业价生产效率企业价值提升开发与生产效率业价值Array销售成本服务供应效率销售成本提升物流与服务供应效率产效率与设备厂房与设备的效率资产效率效率治理有效性治理有效性期望公司优势望力资源用在何处？如何最好地完成工作以及如何在充满竞争的市场中最终获胜）却着实不术那样不可企及也非尽善尽美，却可使你开始关注最为意义重大的事务并选择实用方法这将有助于确保你的策略能够支持你的发展目标。
将有助于确保你采取的每一项策略都旨在时间股东价值。
【海归就业】德勤管理咨询总监教你如何做一名优秀的咨询顾问
【海归就业】德勤管理咨询总监教你如何做一名优秀的咨询顾问●●●写下这个话题的时候，我试图收起感性，不要又端出一锅心灵鸡汤。
但是偏偏，落笔就发现，优秀咨询顾问所要求的基本功，你们好像比我懂得更多。
如果不相信，请翻翻自己的简历看看，是不是容纳了一切最美好的描述？硬件具备“熟练操作各类办公应用软件、多种语言读写流利、各类奖项证书拿到手软……”；软件具备“优秀的团队合作能力、创新能力、抗压能力……”；就连在缺点一栏，也一脸羞涩（一脸骄傲）的说，“我有轻度完美主义倾向”。
上述描述其实是作为一名优秀毕业生的要求，也是能够进入咨询顾问行业的敲门砖。
那么，在拥有了这些之后呢，是否一定能够成为一名优秀的咨询顾问? 答案是不尽然。
我们看到有的优秀毕业生在咨询行业浅尝辄止、还未感知到咨询魅力就黯然撤离；有的频频跳槽、在多家咨询公司闪躲腾挪、看似找到加薪晋升捷径但却忽略了长期发展；有的在职业生涯前期依靠专业知识基础扎实而高歌猛进、但是三五年之后因为个人综合能力不足遇到发展瓶颈……那么，究竟如何在咨询行业可以走的更久、做的更好？今天我不讲职场规则（无论明、暗），不讲智商与情商（不管先天后天、以及是否可提升），也不过多深入到提升每一项技术能力（这个还是属于技术话题，每个都可以分专题讨论，我点到为止），就以我从咨询菜鸟一路跌跌撞撞走来所感受到的，跟你聊一聊。
经典的咨询圣经有很多，鉴于珠玉在前，在此我不发明创造高大新定律，基于咨询顾问最核心能力之讲故事必备“结构化思维”，我搭了一个“五讲、四美、三热爱”的框架。
这是借鉴了上世纪80年代建设社会主义精神文明的经典口号，不过这一次是个咨询顾问版。
耐心读下去吧，做到这一些，明天的你也许就会成长为一名优秀的咨询顾问。
（题外话，补充一句自我嘲笑，开篇太啰嗦，已经犯了咨询顾问的大忌，原谅我吧^_^）●●●五讲：讲逻辑、讲方法、讲论据、讲效率、讲效果——结构思维，成就优秀顾问的基础一句话概括：“在既定的时间要求内，基于咨询行业所特有的工作方法、通过翔实论据佐证，高效而有逻辑性的奔向既定的项目目标、实现项目预期效果。
德勤的企业组织结构和部门职能
产品包装
建立、跟踪、管 理进出库文件及
过程
管理产品档案及处 理
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结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职
组责
织 发展部
结
经营计划
构
和业绩管 理
设
制定经营战略
计 经营计划
方
法
监督经营业绩
改善经营业绩
计划、监督并 改善业绩质量
财务部
人事部
发展部 子公司 施工部 总
控制和风 险管理
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诊 断 -- 业 务 管 理 流 程 的 主 要 问
题
一 项 业 务 由 多 个 部 门 管 理 ，且 职 责 不 清
组织
造成管理的盲目性 流程管理部门应具备的功能不完全，
控 案 环节 例制
成管理脱节
流程中缺少应具备的环节，造成工作 突发状况较多，工作被动，需要管 充当“救火队”。
分
合理授权不够，不同类型业务审批手
技术和工艺的研究 开发
预测订单数量
进行市场和客户研 究
广告、促销管理和 销售服务
分析客户信用 产品调度发运
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
开发新产品
销售人员报酬及激 励
建立并维护客户关 系
开发并确定客户需 求
新产品上市的计划 、新闻发布 及试
销
现有产品的调整计 划及实施
息系统动营
提供信息用户 支持
9
企业生命周期导致不同程度分权
组
织
结参
构 设
与 战高 略
随 着 子 公 司 的 成 熟， 总 部 的 权 力 逐 步 下 放
德勤企业价值地图
德勤企业价值地图解读客户价值地图—管理问题的德勤疗法如果你是一个CEO，希望自己的企业不断创造更多价值，你能想像，有多少潜在需要解决的问题吗？“675个，”德勤企业管理咨询公司大中华区董事合伙人莫杰夫指指墙上那幅硕大的德勤企业价值地图（EnterpriseValueMap），告诉记者。
在这幅占了整个办公室半个墙面的地图上，围绕如何提升价值，德勤将企业创造价值的来源从开源（增加收入），节流（减少成本）、资产管理和预期管理四个大的方面，逐步细化为675个具体的问题。
德勤将这些最细化的问题称之为“价值驱动力”（valuedrivers）。
“图上的675个小方格就是那些“价值驱动力”，它们覆盖了企业增加价值方面大多数的问题，”莫杰夫说。
德勤把这种通过改善管理提升企业价值的活动称之为“基于价值的管理”（ValueBasedManagement）。
前不久，中国的一家石油公司在德勤的协助下进行了VBM管理咨询工作。
他们首先从现状分析，确定了该石油公司业绩可以改善的指标，如存货管理方面的存货成本，并在价值地图中以价值驱动因素的形式标注出来；接着他们通过标杆法（Benchmarkingmethod），将这些价值驱动因素与行业内其他一些竞争者进行比较，明确了具体改善的空间，如该公司存货成本，为150万美元，而业界平均水平为50万美元甚至更低，所以公司在存货成本方面的改善空间有70％之多。
接着该石油公司在咨询公司的帮助下寻找具体解决的办法，严格控制了用于存货管理的资金，建立了存货控制的体系，最终将库存周转从100多天减少至30多天。
21世纪：怎样衡量一个企业为股东创造的价值？这和企业价值地图又有什么联系？莫杰夫：企业作为经济实体创造的价值，应表现为利润扣除资金成本后的盈余——而这个指标又可能有多方面的表述，如斯腾斯特公司的经济增加值（即EVA，EconomicValueAdded）就是众多表述中一个典型的代表，其他类似的指标还有现金增加值（CashValueAdded）、股东增加值（ShareholderValueAdded）和现金流投资回报（CashFlowReturnOnInvestment，简称CFROI）等。
德勤财务架构分析报告(3篇)
第1篇一、前言德勤（Deloitte）作为全球领先的审计、咨询、税务和财务顾问公司之一，其财务架构的稳定性、高效性和可持续性一直是业界关注的焦点。
本报告旨在对德勤的财务架构进行深入分析，以期为投资者、合作伙伴和利益相关者提供有益的参考。
二、德勤财务架构概述德勤财务架构主要包括以下几个方面：1. 资产结构德勤的资产结构主要包括流动资产、非流动资产和无形资产。
流动资产主要包括现金、应收账款和存货等，主要用于支持日常经营活动。
非流动资产主要包括固定资产、投资性房地产和长期投资等，主要用于支撑公司长期发展。
无形资产主要包括商誉、专利、商标等，为公司带来竞争优势。
2. 负债结构德勤的负债结构主要包括流动负债和非流动负债。
流动负债主要包括应付账款、短期借款和应付工资等，主要用于满足短期资金需求。
非流动负债主要包括长期借款、应付债券和长期应付款等，主要用于支持公司长期发展。
3. 股东权益结构德勤的股东权益结构主要包括实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润等。
实收资本为公司注册资本，反映股东对公司投资的真实情况。
资本公积和盈余公积主要用于公司扩大再生产和应对风险。
未分配利润为公司历年累积的利润，可用于分配股利或留存公司。
三、财务架构分析1. 盈利能力分析德勤的盈利能力在业界处于领先地位。
以下从几个方面进行分析：（1）营业收入：德勤的营业收入持续增长，主要得益于其全球化战略的实施和业务领域的拓展。
（2）毛利率：德勤的毛利率较高，表明公司具有较强的成本控制能力。
（3）净利率：德勤的净利率稳定，表明公司具有较强的盈利能力。
2. 偿债能力分析德勤的偿债能力较强，以下从几个方面进行分析：（1）流动比率：德勤的流动比率较高，表明公司具有较强的短期偿债能力。
（2）速动比率：德勤的速动比率较高，表明公司具有较强的短期偿债能力。
（3）资产负债率：德勤的资产负债率较低，表明公司财务风险较低。
3. 运营能力分析德勤的运营能力较强，以下从几个方面进行分析：（1）存货周转率：德勤的存货周转率较高，表明公司存货管理较为高效。
德勤公司概况简介
非洲-中东 37国家-74办公室
亚太地区 29国家-110办公室
德勤在全球140个国家和地区设立了722个机 构，拥有169,000名专业从业人员
来源: 肯尼迪信息2010-2013 ©
全球业务能力
• 2009年营业额261亿美元，是最大的专业公司之一。德勤的 业务收入年平均增长率超过10%
• 正在为全球500强中的超过3/4的公司提供服务 • 客户包括全球最大的高科技企业、施工企业、物流企业、最
的证券公司，IB与M最大的软件凯公捷司 …
埃森哲
安永
30
25
20
15 9.9
10
年收入(10亿美元) 11.2 12.4 12.5 15.1 16.4 18
27.4 26.1 23.1 20
5
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 6
成立于1833年的德勤，是目前全球最大的专业服务机构之一。在中国，德勤在十 五个城市设立办事处，拥有逾10000名专业人员……
1 德德企勤业勤管(咨D“ “理e询l根G与oi专a业t据tre务注t)肯流n是于e程在尼“r优审迪最化战计2、、新略0信管执报1息理0行技告咨年术询、评最咨、财估询财新务、务德报财相/税勤务告关务和为咨经，税询全验务德方咨球、面勤询变领全是服球革先务全最；管的大球客理的O户排专，r包业a名以括c型大第l及服e型业务咨跨公务国询司的企需，服业管要提、务理供与大商世咨系型界”国统询顶有实尖公企水施业司准，的的”同整审时计合还、”
了最新技术和培训，确保随时可以为客户提供高质量的专业服务。
60
麦肯锡
罗兰贝格
BCG
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加强对高价值/高潜力客户的重视 加强对客户保留的重视 制造转变障碍 调整和/或完善客户保留的重点与战略 提高对有价值客户关系的识别 增进对客户流失/背叛动因的了解 加强对有可能流失/背叛的客户的识别 提升对合同与协议的遵守度 改进客户保留及赢回流程 收集并回应客户的反馈 提升产品及服务的竞争力 提供增值产品与服务包 以主动积极的方式进行过度时期（重大事件、合同与租赁终止等）的 管理 实施亲和度方案 提升品牌力量与商誉 建立客户社团 改进员工的客户服务及保留技能 将客户满意度与保留度纳入员工激励机制 加强对公司资产增收的重视 加大对开发与保护智能资本的重视 加强对剥离与再投资的关注 提升现金基金/国库券基金的投资回报 向其它企业出售智能资本或提供智能资本的许可权 出售增值资产 开发、分拆及出售新业务 向其他企业出售和出租过剩设备（生产设施、服务设施等） 完善管理方法与工具 进一步了解业务部门的绩效及市场价值 剥离不良及非战略性业务部门 提高利用境外资金资产并使之在不同地域流动的能力 通过风险管理活动（对冲交易、商品贸易等）充分利用减税机会 推迟及减少对联邦政府、州政府及当地政府每季支付的预计税金
加强对高价值/高潜力客户的重视 加强对高利润产品及服务的重视 加强对最有效的销售及广告渠道的重视 拓展新的地域 在现有地域拓展细分市场 扩展销售及广告渠道 加强全面客户体验（购买、履行、实用、支持、服务等） 增加市场，广告及销售流程的有效性 增加销售领域的时间投入 根据客户细分市场的具体情况定制市场及销售方案 改进信息及分析工具的获得渠道 改进销售的质量和线索的分配 加强品牌力量与商誉 根据新的客户细分市场定制产品及服务 缩短接单到交货的时间/增进产品及服务提供的及时性 提高员工的销售与市场技能 增进员工激励机制与战略目标的统一性 收购在目标客户细分市场中拥有关系网络的公司 收购位于目标地域的公司 改善销售与市场绩效的方法与工具 拓宽产品及服务领域 提高对研发，产品创新及产品在市场中的领先地位的重视程度
收量 入 增 长 价格变现
收量 入 增 长 价格变现
保留
利用创收资 产
现金/资产管理
供求管理 加强定价
加强定价 价格优化
市场与广告
销售
提高客户互 动效率
提高客户互 动效率
客户服务与支持
订单履行与计费
信息技术、电信与网络
销售、一般 和管理费用
销售、一般 和管理费用
房地产
人力资源 提高企业/共 享服务效率
Deloitte.德勤
德勤企业价值图TM（提升股东价值的实用途径） 股东价值的重要性言之甚易，然而要使之影响日常决策（包括：时间和资源用在何处？如何最好地完成工作以及如何在充满竞争的市场中最终获胜）却着实不 易。 本图的设计旨在密切你的行为与股东价值之间的联系。本图既非火箭技术那样不可企及也非尽善尽美，却可使你开始关注最为意义重大的事务并选择实用方法 来完成些事务。 使用本图有两种简单方法： 由上层开始。然后逐级向下，每一步都进行自省，我们有何改进方法？这将有助于确保你的策略能够支持你的发展目标。 由底层开始。然后逐级向上，每一步都进行自省，我们为何这样做？这将有助于确保你采取的每一项策略都旨在时间股东价值。
这将有助于确保你的策略能够支持你的发展目标。 将有助于确保你采取的每一项策略都旨在时间股东价值。
做你更擅长的事 ——加强治理途径 ——协调资源以配合战略的实施 ——改进业务流程 ——精雕细琢战略性能力 ——管理税务影响和机会 ——更好地控制/削减风险 ——更高效地协作 ——满足客户、员工和其他利益相关者的需求
业务流程分组 经营战略与管理 （经营与财务战略、合并与收购、税务管理、风险管理、合规管理、 项目管理和业绩管理） 客户战略、关系与互动 （营销、销售、交货/供应、计费与服务） 产品战略、开发与生产 （创新与设计、供应链管理、生产运营与物流） 人力资源战略与管理 （招聘、开发、行政管理和业绩管理） 信息技术战略与管理 （设计、开发、配置、运营和业绩管理） 其他共享/企业服务 （房地产，采购及其他） 所有流程分组 （行动可适用于所用流程） 注：许多行动在逻辑上可与其他或多个流程分组存在关联。例如，许
营
提高企业/共 享服务效率
采购（不包括生产材料和上商 品）
营 业 毛 利 （ 税 后 ）
税 后 ）
业务管理
财务管理
产品开发
提升开发与 生产效率 企 业 价
提升开发与 材料 生产效率
企 业 价 值
业 价 值
生产
销售成本
销售成本 物流与分配
提升物流与 服务供应效 率
提升物流与 商品推销 服务供应效 率
如何创造价值（价 值动因）
你能做什么 （改善途 径：业务流 程、资产和 组织能力）
改变你的行为 ——提供的服务或产品 ——目标和服务对象 ——竞争方式 ——配置资源的方式务创新
客户管理
保留现有客 户并推动其 增长
保留现有客 交叉销售/提升销售 户并推动其 增长
加强对高价值/高潜力客户的重视 加强对高利润产品与服务的重视 加强对最有效的销售与广告渠道的重视 加强对客户关系拓展的重视 加强全面客户体验（购买、履行、实用、支持、服务等） 加强对交叉销售/提升销售机会的识别 实施主动式与反应式交叉销售与提升销售活动 改进交叉销售与提升销售的方式/模式 提高交叉销售/提升销售流程的有效性 增进对客户需求的了解 提高客户关系及各个渠道之间互动的可见度 根据客户需求定制交叉销售/提升销售服务 基于数量与范围实施定价与亲和度方案 提升品牌力量与商誉 提供增值产品与服务包 缩短接单到交货周期/提高产品与服务提供的及时性 提升员工的交叉销售/提高销售技能 提高员工对于交叉销售/提升销售的热情 改良绩效管理方法与工具
加强对高价值/高潜力客户的重视 客户组合合理化 加强对客户/关系发展的重视 提升客户管理战略 加强对客户满意度的重视 针对客户细分市场定制客户管理方案 增进对客户需求的了解 增进对现有客户满意度的了解 提高对客户投诉和反馈的回复率 以积极主动的方式进行过渡时期（重大事件、合同与租赁终止等）的 管理 改进对客户互动（购买、支持服务要求等）的跟踪 维持竞争力与价值 提高对于客户要求与询问的回复率 改进质量保证方案 提升员工的客户管理技能
服务提供
所得税
提升所得税 有效性
所得税管理
房地产与基础设施
财产、厂房 与设备
提高财产、 厂房与设备 的效率
资 产 效 率
财产、厂房 与设备
提高财产、 厂房与设备 的效率
设备与系统
资 产 效 率
效 率
制成品
库存
提高库存效 率
在成品与原材料
账面、票据与应收利息
应收款与应 付款
提高应收款 与应付款的 效率
账面、票据与应付利息
治理
业务规划
提升管理与 治理有效性
提升管理与 治理有效性
方案实施
绩效管理
期 公司优势 望
期 公司优势 望
卓越运营
合伙与协作
提高执行能 力
巩固关系
灵活性与弹性
战略性资产 外部因素
资源用在何处？如何最好地完成工作以及如何在充满竞争的市场中最终获胜）却着实不 术那样不可企及也非尽善尽美，却可使你开始关注最为意义重大的事务并选择实用方法