如何创建学习型组织--建立学习型组织方法详解

如何创建学习型组织--建立学习型组织的方法

说起学习型组织，康易成清晰地记得13年前第一次接触《第五项修炼》这本书时，自己感到颇为苦恼。作为江淮汽车公司（JAC）培训中心主任，她当时正领导着一个课题小组，任务是将这本大家普遍认为很深奥的书消化吸收，然后开发成员工都能接受的、通俗易懂的教材。

彼时，为JAC赢得赫赫声名的瑞风商务车还没有出世。但JAC早已摆脱了90年代初濒临倒闭的小厂形象，其推出的新款100p轻卡在市场上风头正劲。在逐步摸索的过程中，JAC管理层也总结出了一些较好的管理思想和管理方法，并运用于实践。“但是大家都觉得还需要更好的理论来支撑，才能让企业更有序地发展，永葆青春的魅力。”康易成回忆道。

直到董事长左延安在《经济日报》上看到《第五项修炼》的连载时，才觉得自己找到了公司所需要的这种理论。这本书的作者圣吉（Peter Senge）通过深入研究发现，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，而组织也很容易缺乏一种系统思考的能力。这对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。故而，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。

“它不仅是教你一种管理的方式，更重要的是一种思路。这种思路不仅可以提升你的管理技能，还能让人与人之间的关系向着和谐、真诚的方向转变。”康易成觉得这就是学习型组织这一概念有别于其他管理思想的最重要的一点。

哪怕是有咖啡和红酒相伴，康易成们当初解读《第五项修炼》的过程也并不轻松。“不断地相互启发，反复地讨论与修改”，这项任务占用了课题组五位成员整整八个月的业余时间。教材开发出来之后，JAC又进行了两年的中层干部轮训，一年的全体员工培训。培训结束的作业呈报上，很多员工都表示“受到了一次心灵的洗礼”。

目前已经是JAC大学校长的康易成认为，通过创建学习型组织，JAC最大的收获体现在两个方面：一是学会了系统思考，二是培养了习惯性的反思能力。这种收获也体现在了JAC的业绩上。在本次金融危机到来之前，JAC连续保持了17年的高速增长，位列国内汽车企业前10位。通用电气（GE）原CEO韦尔奇（Jack Welch）曾说：“一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心。”JAC的成长，是对这句话的最好证明。

让愿景落地

在圣吉看来，学习型组织的一个最大特征是“有一个人人赞同的共同构想”，也即企业的愿景。在1996年，JAC便确立了“制造更好的产品，创造更美好的社会”的愿景。这一愿景推动着JAC一路高速行驶，成为国内汽车行业的一支重要生力军，每年都创造一项历史之最。

然而，越来越忙碌的员工开始无暇参与学习型组织的创建工作，甚至将其当成一种负担。康易成开始感到JAC多年来学习型组织的创建工作不过是搭了一个外围的框架，并没有真正深入。这实际上是所有企业在创建学习型组织的过程中都会遇到的一个挑战—如何将员工个人的学习与企业的发展统一起来，即让愿景落地。

2002年，正当康易成感到学习型组织的创建工作遇到瓶颈的时候，JAC迎来了圣吉。在与这位世界级管理大师进行有效的交流之后，康易成开始意识到，企业的愿景必须层层分解，让每一位员工都能理解并变成个人的愿景。“只有当个人的愿景与企业的愿景相一致时，才会产生最大的作用力，推动企业更快发展。”

于是，公司开始把企业的共同愿景及每年的经营管理目标进行层层分解，从子公司到部门，再到班组，一直分解到个人。公司还召开了多次会议，让员工根据企业的大方向和总体愿景勾画出自己的愿景，并相互分享。

愿景分解工作的影响是巨大的。“当每位员工都畅谈自己的愿景时，你会发现他们不是为了应付差事而工作，而是在积极认真地工作，真正地在实现自己的梦想。这让他们更多了一份工作热情，更多了一份主观能动性。”

在JAC，有一个关于愿景的有趣故事：公司下属的前桥厂经过全体讨论，将愿景确立为“谋发展，创和谐团队；开新篇，造精品前桥”。此后，“精品”成为厂长陈光亮经常挂在嘴边的一个词。他甚至将自己的宾悦车牌号码选择为JP518，当有人开玩笑地说他开着一辆“日本（Japan）518”时，他轻轻一笑，说：“我这可是精品518。”可见其实现愿景的决心。

愿景固然美妙，但必须切合实际。JAC大学下设的企业文化研究部会对员工的愿景进行评估，看其是否适合员工岗位的要求并易于实行，并根据员工提出的愿景对其进行考核。这在很大程度上避免了愿景分解过程中的形式主义。

愿景分解活动之后，每位员工都积极寻找与愿景之间的差距，并努力去弥补。公司顺势推出了一本《员工座右铭》，收录每位员工最喜欢、印象最深的一句话。员工拿到这本书时，都觉得很不可思议，尤其是那些常年忙碌在生产一线的工人，看到书里面有自己的一句话，还有自己的名字，都觉得特别自豪。

书中，康易成的名字下印着的一行字是：“教育无他，爱和榜样而已。”这是著名教育家陶行知的一句话，意思是教育很简单，当一个教育者心里充满了爱，而且以自己为榜样去影响学生，真正的教育目的就达到了。这句话时时刻刻警示着从事教育工作的康易成。

相关研究表明，一条信息只有在管理者重复多遍之后员工才会相信。要让企业愿景溶入企业的肌体，需要管理层反复地宣讲。日本一些大公司通过每天上下班前的朝会、晚训，让所有员工一起高唱社歌，背诵社训，来推行企业愿景。

JAC则将企业愿景通过《JAC宪章》中的“JAC之道”固化下来。《JAC宪章》是指导JAC 未来各项事业健康持续发展的纲领性文件，内容包括JAC的愿景、使命、核心价值观、核心竞争力以及长期路线等。它让员工更清晰公司的价值观体系，更有方向感了。由于领导层在不同场合对二者的反复强调，这使得JAC的愿景越来越深入人心。在热火朝天的生产线上，如果问员工是否知道“JAC之道”，你会得到一个惊讶的表情。因为在他们看来，这是个根本不需要问的问题。

创新组织形式

90年代，英国最大的汽车制造厂商罗孚（Rover）曾通过创建学习型组织而起死回生。该公司董事会主席后来在分享经验时提到的第一点就是成立专司学习管理的机构—学习事业部。JAC 大学就是这样一个事业部，而具体创建工作是由傅云霞领导下的企业文化研究部负责。这个部门要负责企业内部问题公布和意见收集、知识共享平台的建设和维护，并且进行相应的考核。傅云霞笑称自己的工作琐碎而有趣。

作为“学习型组织”概念的提出者，圣吉自己也曾表示，没有人能真正说清楚什么是学习型组织，甚至包括他自己，每个人对学习型组织的描绘只是有限程度的近似。在无限接近学习型组织的本质的过程中，JAC逐渐找到了自己的方向，并且开始对其加以创新。于是，学习实验室和管理教练这两项创新成果便出现了。

如果员工在日常经营管理中遇到了具有挑战性的问题，便可以邀请相关人员，成立一个学习实验室来解决它。由于很多问题都不是一个部门能够单独解决的，所以学习实验室常常是一个跨部门的团队。例如，一个关于如何缩短产品交货期的实验室，其组成人员可能来自生产工厂、营销部门，甚至财务部。

公司下属的车架厂的产能提升，就得益于学习实验室的尝试。那个时候，车架厂刚刚开始生产重卡车架，产能相当低，全体员工每天加班两小时，还是只能生产6台。由于远远不能够满足市场的需要，公司的重卡项目无奈地卡在了车架厂的产能这一个瓶颈上。

为了解决这个问题，车架厂专门成立了一个学习实验室，并提出了一个非常量化的目标—将重卡大梁铆焊单班6台提升到20台。这几乎是一个不可能完成的任务，当时世界著名汽车企业韩国现代的产能也只有每天20台，而JAC在国内都算不上是顶尖的企业。

然而，实验室的成员认真分析了现状之后，觉得这个目标是可以实现的。于是，围绕这个目标又成立了很多小的学习小组（LT，learning team），有的负责解决质量问题，有的负责解决设备上的问题，有的负责解决物流问题??很多股小小的力量最终组成一股合力，让实验室用一年的时间完成了任务。“当时正好遇上重卡热卖，如果没有这个产能的提升，我们很多订单都会丢掉。”康易成回忆起这个实验室时充满了感情。

企业文化研究部学习实验室并不是一个常设的机构，它只是根据某个主题而设，问题解决之日便是学习实验室宣告解散之时。2008年，整个公司成立了29个学习实验室。

每一个学习实验室都需要到企业文化研究部注册，而企业文化研究部会组织相关人员进行评审和确认，来判定这个实验室的目标是否量化，是否切合实际。比如，“将产能从6台提高到20台”就是一个比“提高产能”更加符合要求的目标。而那些目标太大或太过演绎的实验室，则可能会面临流产的结局。

通过注册后的学习实验室都会得到企业文化研究部的跟踪辅导，这种辅导是通过管理教练来进行的。教练们并不会帮助学习实验室完成具体的工作，其作用在于引导该学习实验室厘清目标，寻找关键价值链，然后帮助其制定一个行动计划，引导大家去寻找答案。一旦这些工作完成，管理教练便可以功成身退了。傅云霞打了一个很幽默的比喻：管理教练只是助产师，孩子还需要各个实验室自己去生。

企业文化研究部干事李彬是个个子小小的年轻人，康易成提起他的时候都称他为“小李彬”。可这个“小李彬”却已经是一个经验丰富的管理教练了。李彬曾经辅导过一个将目标定为“提升出口量至2,000台”的学习实验室。这个实验室吸纳了不同部门的人员，但合作却并