华为管理变革：三原则七反对

华为管理变革：三原则七反对

企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。

从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。

华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。

01先僵化、后优化、再固化

华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。

首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。

“我们引入国际先进的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的土办法，尽管眼前我们还活着，但不能保证我们今后继续活下去。

现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋。但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业的路。

这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入国际化系统的唯一理由。”（2017年9月27日，华为人报，任正非：活下去，是企业的硬道理）

其次，引入国际先进管理经验的目的，不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西，而是需要在实践中全面、充分、真实地理解先

进管理思想和具体运作方法；知其然、还必须知其所以然，这是管理变革能够取得成功的关键所在。

“我们一定要真正理解人家上百年积累的经验，一定要先搞明白人家的整体管理框架，为什么是这样的体系。刚才知道一点点，就发表议论，其实就是干扰了向别人学习。

曾经有一个伟大的企业家说过他成功的经验，就是聆听。我们公司有许多小聪明，常哗众取宠，一知半解就提些意见，我们把他们赶出了变革管理小组，我们用7~8年时间听IBM顾问怎么说，成功地引进了他们的先进管理。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观）

最后，在引进的管理系统规范运行、公司成熟稳定之后，需要保持适当的宽松、以激励创新，结合自身实践经验持续优化管理系统、促进企业的再次增长，这是管理变革能够青出于蓝而胜于蓝的必经之路。

“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破西方的体系，进行创新。

那时我们将引入一批‘胸怀大志，一贫如洗’的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管

理体系再次裂变，促进企业的再次增长。”（2017年9月27日，华为人报，任正非：活下去，是企业的硬道理）

02小改进、大奖励，大建议、只鼓励

华为贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度，构筑并推动全面最佳化的、有引导的、自发的群众运动，追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理不断的优化与改良。

一方面，华为坚持“小改进、大奖励”的政策，鼓励员工立足于本职岗位把工作做实，在小改进的基础上不断归纳、综合分析，研究其与公司总体目标流程的符合、与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化，不断提升公司的核心竞争力。

“对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈一谈华为公司的战略，我都没有兴趣。为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。

我们在座的都很年轻，都是向日葵。但是，年轻的最大问题就是没有经验。公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，华为公司怎么能搞得好？如果我们再鼓励‘大家来提大建议呀，提战略决策呀’，那我看，华为公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。

那么，怎么办呢？就是要坚持‘小改进，大奖励’，为什么？它会提高你的本领，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。

小改进，大奖励，但重要的是‘小改进’，大家不要太关注大奖励。我们现在要推行任职资格考评体系，因此你的每一次‘小改进’，都是向任职资格逼近了一大步，对你一生是大奖励，让你受用一辈子，它将给你永恒的前进动力。

我们坚持‘小改进’，就能使我们身边的工作不断地优化、规范化，合理化。但是，在坚持“小改进”的进一步，如果我们不提出以核心竞争力的提升为总目标，那么我们的‘小改进’就会误入歧途。”（1998年，任正非在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话）另一方面，华为实行“大建议、只鼓励”的制度：真正能够提大建议的人，已经不是一般的员工了、不需要奖励；华为也不提倡一般员工提大建议，因为一般员工最为重要的任务是专注做实、做好本职工作，而且大的经营决策要有阶段的稳定性、不能每个阶段大家都不停地提意见。

“‘小改进，大奖励；大建议，只鼓励’其实就是反对那些空头的建议，没有本职的实践经验，没有很深的学习内涵，怎么可能提得出真正的大建议呢，是不可能的。因此，我们强调员工要做实。