管理学的沟通理论

知识链接：维护关系智慧
一、与上级相处智慧 1、了解上级 2、完全服从 3、绝对尊重 4、维护形象 5、善藏锋芒 6、真心赞美 7、迂回进言 8、担责分忧 二、与同级相处智慧 1、协调沟通 2、平等合作 3、和衷共济（多补少拆） 4、力争双赢 5、善送人情 6、挣大放小
2、沟通的重要性（作用）
① 沟通是协调个体，控制员工的行为，使组织 成为一个凝聚整体的基本手段； ② 沟通是激励下属，改善绩效，实现领导职能 的基本途径； ③ 沟通是组织与外部环境建立联系的桥梁； （例如：矿难）
二、沟通过程
反 馈
信息1
编 码 发送者
通 道
译码
信息2
接受者
信 道
故事案例：秀才买柴
• • • 有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过 来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”，愣住了，不敢 朝秀才走过去. 于是秀才只好自己走上前去问：“其价如何？”卖 柴的人这次听懂了一个字——“价”，于是告诉秀才 价钱。 秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损 之。”卖柴人听不懂秀才的话，转身就走。 见卖柴人要走，想到这么冷的天，没有柴怎么取暖？ 秀才急了，一把抓住卖柴人的扁担，说：“你这柴 表面上看起来是干的，里头却是湿的，烧起来肯定 会烟多焰小，请减些价钱吧！”，这次卖柴人听懂 了：“不行，我的柴很干，不能减价！”
如：文件、调查表、黑板报、意见箱、热 线电话、报纸、电台、电视、网站等等。
7、改进组织沟通的各种技术
① ② ③ ④ ⑤ 采取信息沟通检查制 设立建议箱和查询制度 员工调查和调查反馈 对管理者的沟通培训 建立沟通的各项标准
第三节 冲突与谈判
一、冲突的起源
由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的 对立状态。
② 仔细研究冲突双方的代表人物 ③ 深入了解冲突的根源 ④ 妥善地选择处理办法
以牺牲对方为代价满足 自己需要。当重大事件 需要迅速处理，需要采 取不同寻常的活动时
强制
寻求对各方均有 利的方法结束冲 突，通过谈判实 现协作。
协作 每一方都作出有价值的让步： 当冲突双方势均力敌时； 当复杂问题需要取得暂时 解决时；当时间紧迫时
① 沟通差异：不良沟通而造成的误解 ② 结构差异：组织分工不清造成的工作矛盾 ③ 个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养 塑造了不同的性格、价值观、行动风格
1、传统的观点(traditional view of conflict): 认为冲突本身表明了组织内部的机能失 调。
① 冲突是可以避免的。冲突是因于管理者的无 能。 ② 冲突足以妨碍组织之正常运作，影响最佳绩 效。 ③ 最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要 件。 ④ 管理者的任务之一，是消除冲突。
第十五章 沟通
管理的艺术在于沟通的技巧和真诚
学习目标
1. 2. 3. 4. 5. 6. 什么是沟通？ 沟通的过程？ 沟通的类型？ 沟通的障碍？ 如何克服沟通中的障碍？ 冲突与谈判
第一节 认识沟通
一、沟通的内涵及其重要性
1、沟通的内涵：沟通是指可理解的信息或思 想在两人或两人以上的人群中的传递或交换 的过程 注意三点： 第一，沟通要有信息内容； 第二，沟通是双方的行为，必须有信息的发送 者和接受者； 第三，沟通是一个传递和理解的过程。
高
冲突最佳水平
绩效
低 低 冲突 高
二、冲突处理 ① 谨慎地选择你想处理的冲突
有些冲突非常琐碎，不值得处理； 有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手 有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入 管理者应该选择处理那些员工关心、影响面大、 对推进工作打开局面等有意义、有价值的事件 e) 回避不重要的冲突，事事时时都冲到第一线的 管理者不是真正优秀的管理者 a) b) c) d)
折中
从冲突中退出或者抑制 冲突。当冲突微不足道 时，当冲突双方情绪极 为激动时。
把别人的需要放在高 于自己的位置上，维 持和谐关系。争端不 是很重要或希望为以 后的工作树立信誉时。
回避
冲突的处理
迁就
三、谈判 谈判是双方为实现某种目标就有关条件达 成协议的过程。
① ② ③ ④ 理性分析谈判事件 理解你的谈判对手 抱着诚意开始谈判 坚定与灵活相结合
2、冲突的互动观点(interactionist view of conflict)：
认为冲Hale Waihona Puke Baidu不仅可以成为组织的积极动力，而且某些 冲突对于组织的有效运作是绝对必要的。
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 减少工作的枯燥感。 增进自我了解。 冲突的化解可增进个人声望与地位。 凸显问题所在。 促使决策者对问题做深入的思考。 可导致创新或变革。 最佳绩效的获致，有赖于适度冲突的存在。 管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平。
① 满足员工的情感和信息方面的需求。 ② 弥补正式渠道的不足，传递正式沟通所不愿传送的 消息，将上级的正式命令变成基层人员较易了解的 语言。 ③ 管理者可以了解职工真正的心理倾向与需要。
3、非正式沟通的网络形式
流言式
单线式
随机式
非正式沟通小结
① 管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方 式，要正确对待非正式沟通。 ② 管理人员可以充分的利用非正式沟通为自己 服务。 ③ 对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之 道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行 更正。
点、善用比喻
4．培养“倾听”的能力
① 站在对方立场上，集 中精神，注意听。 ② 听清内容。 ③ 主动搜寻 ④ 理解含义。 ⑤ 记忆要点。 ⑥ 反馈。
5、建造合理的沟通渠道
• 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道， 搭建沟通平台 如：职代会、工作组、交流会、个别谈 话、会餐、茶话会等等。
6、善于利用沟通媒体
2. 人际因素
沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度的认识、 发送者与接受者之间的相似程度。
3. 结构因素
地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束。
4. 技术因素
语言、非语言提示、媒介的有效性、信息过量。
二、提高组织沟通的有效性
1、从思想上真正认清有效沟通的重要性 2、改进沟通态度，创造一个相互信任、有利于沟 通的小环境
第二节 沟通障碍及其克服
一、沟通障碍
从沟通过程看： 1、发送者方面：信息发送者对信息的内容和 含义表达得含糊不清，或隐晦难懂；信息 发送过量。 2、信息传递过程：沟通渠道选择与沟通方式 选择不当。 3、接受者方面：对信息的“过滤”；理解力 不足；情绪抵触。
从沟通要素方面看：
1. 个人因素
接受的有选择性、沟通技巧的差异。
① 非正式沟通以口头方式进行，不留证据， 不负责任，信息交流速度快，沟通效率高。 ② 非正式沟通的信息比较准确。 ③ 非正式沟通可以满足职工需要，容易使职 工重视。 ④ 非正式沟通具有一定片面性。
2、非正式沟通的积极作用
非正式沟通是自然发生又必不可少的，因为，它 一方面满足了员工的需要，另一方面也补充了 正式沟通系统的不足。
（二）非正式沟通
• 所谓非正式沟通，是由组织成员的感情和动 机上的需要而形成的沟通，以社会关系为基 础，与组织内部明确的规章制度无关。它的 沟通对象、时间及内容等各方面都是未经计 划和难辨认的。即“小道消息”。 包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不 按照正式组织的组织程序而进行的沟通两种。
•
1、非正式沟通的特点
四、正式沟通与非正式沟通
（一）正式沟通：
按照组织内部明确的规章制度所规定的组织 程序进行的沟通方式，通过正式组织结构或 层次系统运行。
1、正式沟通的信息流向
① ② ③ ④ 下行沟通 上行沟通 平行沟通 斜向沟通
F bridge
A B D C E G
下行沟通信息损失实例
最初的信息
董事会 副总裁 部门主管 工厂经理 第一线工长 职工
100% 63% 56% 40% 30% 20%
最终的信息
2、正式沟通的网络形式
沟通网络：信息在整个组织内流动的渠道。 ① 链式沟通 ② 轮式沟通 ③ 全通道式沟通
正式沟通的网络
链式
轮式
全通道式
正式沟通小结
① 正式沟通是组织内部信息传递的主要方式。 ② 正式沟通的优点是：沟通效果好、严肃可靠、 约束力强、易于保密、沟通信息量大，并且 具有权威性。 ③ 缺点是：沟通速度一般较慢；
•
反 馈
信息1
编 码 发送者
通 道
译码
信息2
接收者
信 道 1、发送者与接受者的知识、 态度、技能、社会文化环境 2、难以辨认的字迹、电话中 的静电干扰以及生产现场中设 备的背景噪声，
噪 音
三、沟通的类别
1. 按照沟通方法划分 • 口头沟通、书面沟通、非言语沟通（肢体语 言、电子语言、符号语言） 2. 按照沟通组织系统划分 • 正式沟通、非正式沟通 3. 按照沟通方向来划分 • 下行沟通、上行沟通、平行沟通及斜向沟通 4. 按照沟通是否进行反馈来划分 • 单向沟通和双向沟通
① 心态：正确的心态 • 自私：关心只在亲近的人以内 • 自我：别人的问题与我无关 • 自大：我的想法就是答案 ② 关心 • 学会关心，关注别人的难处、需求、痛苦和问题。 ③ 主动的心 • 主动沟通 • 主动反馈
和蔼可亲的态度是永远的介绍信 ——【英】培根
3、提高人际沟通技能 • 通过简化语言并注意使用与听众一致的 语言方式可以提高理解效果：讲话有重