MBA战略管理-企业重组与流程再造PPT课件
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8
企业重组的短期与长期效果
重组类型 规模缩编 范围缩编 杠杆收购
短期结果 减少人员成本 减少债务成本 加强战略控制
增加债务成本
长期结果 丧失人力资本
降低绩效 提升绩效 增加风险
9
流程再造（business process reengineering：BPR）
改善（gaisen）:始自60年代的日本 全面质量管理（TQM）：始自80年代的日本 90年代以来的企业价值再造工程：始自美国
14
改善
改善是理解日本和西方管理方法之间差异的关键。日
本是一种改善型、过程导向型思维方式，而西方是一
种革新型和结果导向型思维方式。
——今井正
秋：《改善》
日本有三种宗教：佛教、神道教和改善
CPI(continuous-process improvement)较准确描述了改 善的概念，但不仅仅指过程，而且包括产品、服务、 顾客支持、供应商关系等。
12
流程再造的指导思想：三个中心
以顾客为中心：时间和空间都是企业可利用的资源， 生产和服务以顾客导向 以员工为中心：如建立自我管理小组、把与顾客直接 打交道的员工放在第一位，其他人为第一线员工服务 以效率和效益为中心
13
企业再造与价值流
企业再造的关键在于重整业务流程 流程或价值流概念：价值流是从开始到结束的一组连 续的活动，这些活动共同对顾客产生价值。顾客可能 是最终外部顾客，或者是内部的价值流使用者 一个企业由一组价值流组成。如IBM确定有18个主要 价值流，Xerox有14个 如生产流：商品生产，库存保持，与供应商的相互作 用 顾客服务流：为顾客提供诸如产品使用帮助等等服务， 计划和咨询
缩减雇员数量，特别是中层管理者数量，使组织扁平 化 结果是，控制幅度从过去不超过10人大大增加，授权 给低层管理者 一项调查表明，名列《财富》前1000家企业的85%进 行了规模缩编 目的：使得企业变得精干，降低企业运营成本，提高 生产率，加强企业竞争优势
6
范围缩编（downscoping ）或 外包（outsourcing )
企业重组与流程再造
1
小个案1：通用电器—比别人快一步的大象
·5年前，韦尔奇声称：“我的 办公室里没有计算机，我也不 需要计算机。”1999年以前， 通用电器在电子商务上无所作 为。
· 现在，韦尔奇已经把通用电 器变成互联网的行家里手。 2000年，70亿多美元的业务是 在网上销售的，还有64亿美元 的网上竞价采购。被《互联网 周刊》评为2000年最佳互联网 公司。2000年，GE销售收入 1299亿美元，利润127亿美元， 创造历史记录。GE的电子商务 包括：e-buy, e-sell, e-make。
通过资产剥离、分立等方式来剔除企业一些弱式业务， 降低企业多元化经营的程度，转向核心业务 目的：调整企业的经营范围，以加强企业的核心业务 如：Pepsi&Co在80年代中期出售其非相关业务，如 sporting goods，而确立三条产品线：饮料、快餐和饭 店 GE出售家电事业部，结构性原因
7
杠杆收购（leveraged buyouts,LBO) 或自 我管理（self management)
15
P标准与R标准
results-oriented criteria： R标准——销售额、利润、 投资回报等 process-oriented criteria：P标准——过程改进、缺陷、 质量、时间、技能开发、即时技术、团队作业等
16
从SOP、P过程到“改善”文化
SOP(标准操作程序）: Standard Operating Process。 公司的进化理论与惯例（Nelson/Winter） 改善是一种不断的学习形式：PDCA循环（计划、执 行、检查和行动）——不断修正和转变标准程序的过 程 改善只有形成一种文化时才是有效的
配送中心建设的要求： 一是面向市场，服务第 一；二是努力降低物流 成本。目前，配送中心 所辐射的地域的分公司 仓库已撤消，实现直运 直汇。2000年，在铁路 运费取消20%下浮优惠、 公路限载、油价上升的 情况下，乐百氏物流费 用基本维持不变。
3
企业重组
企业重组始于80年代的美国。为何重组：日本 的挑战、组织僵化、过度多元化？ 企业重组概念：变革企业的业务构成以及财务 结构、缩小规模和剥离业务等 资韦尔奇推动下，成立 “摧毁你的业务”小组，全面审查 工作流程缺陷、竞争对手和市场变 化； 运用GE6个西格玛控制手段， 发现问题这样去做。目标：提高生 产力、降低成本、改进流程。
大企业决策可能不是最快的，但行 动要讲究速度，不遗余力。现在， 70%的精力放在内部业务流程简化 上。从e-commerce到e-business到 digitalize。
10
全球化的流程再造
Hammer/Champy发起和推动 到90年代上半期，美国已有69%的大企业、欧洲有 75%的大企业在推行企业再造计划 中国九十年代后期以来？
11
流程再造的概念与思想
流程再造是从根本上对原有的基本信念和业务流程进 行重新考虑和重新设计，以期在成本、质量、服务和 效率上获得显著改变 流程再造要打破原有的思维定势，如：分工专业化、 规模经营和标准化生产、官僚体制等 流程再造需要彻底的企业变革，而不是修修补补 “显著改善”的目标：供货周期缩短70%，成本降低 40%，顾客满意度和企业效益提高40%，时常份额增 长25%
对大型企业来说，应该利用互联网 简化流程、降低成本、提高生产力。
2
小个案2：乐百氏改造物流体系
1999年底，何伯权提出 建配送中心，，以支持 深度分销。计划建十多 个配送中心。根据当地 情况，自己建或由专业 物流公司代理两种方式 建 配送中心。2000年1 月初，开始在武汉建立 第一个配送中心。到 2001年初，已经投入运 作5个配送中心。
4
企业重组的内容
规模缩编：着重于精简员工和运营单位，但不一定改 变原有的业务组合构成 范围缩编：着重于通过资产剥离、分立等手段重组企 业业务构成，回归企业核心业务 杠杆收购：企业经理人员和/或外部团体以负债融资的 方式购买企业所有资产，并将企业转为非上市公司 变自己做为购买（建立战略联盟）
5
规模缩编（downsizing)
企业重组的短期与长期效果
重组类型 规模缩编 范围缩编 杠杆收购
短期结果 减少人员成本 减少债务成本 加强战略控制
增加债务成本
长期结果 丧失人力资本
降低绩效 提升绩效 增加风险
9
流程再造（business process reengineering：BPR）
改善（gaisen）:始自60年代的日本 全面质量管理（TQM）：始自80年代的日本 90年代以来的企业价值再造工程：始自美国
14
改善
改善是理解日本和西方管理方法之间差异的关键。日
本是一种改善型、过程导向型思维方式，而西方是一
种革新型和结果导向型思维方式。
——今井正
秋：《改善》
日本有三种宗教：佛教、神道教和改善
CPI(continuous-process improvement)较准确描述了改 善的概念，但不仅仅指过程，而且包括产品、服务、 顾客支持、供应商关系等。
12
流程再造的指导思想：三个中心
以顾客为中心：时间和空间都是企业可利用的资源， 生产和服务以顾客导向 以员工为中心：如建立自我管理小组、把与顾客直接 打交道的员工放在第一位，其他人为第一线员工服务 以效率和效益为中心
13
企业再造与价值流
企业再造的关键在于重整业务流程 流程或价值流概念：价值流是从开始到结束的一组连 续的活动，这些活动共同对顾客产生价值。顾客可能 是最终外部顾客，或者是内部的价值流使用者 一个企业由一组价值流组成。如IBM确定有18个主要 价值流，Xerox有14个 如生产流：商品生产，库存保持，与供应商的相互作 用 顾客服务流：为顾客提供诸如产品使用帮助等等服务， 计划和咨询
缩减雇员数量，特别是中层管理者数量，使组织扁平 化 结果是，控制幅度从过去不超过10人大大增加，授权 给低层管理者 一项调查表明，名列《财富》前1000家企业的85%进 行了规模缩编 目的：使得企业变得精干，降低企业运营成本，提高 生产率，加强企业竞争优势
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范围缩编（downscoping ）或 外包（outsourcing )
企业重组与流程再造
1
小个案1：通用电器—比别人快一步的大象
·5年前，韦尔奇声称：“我的 办公室里没有计算机，我也不 需要计算机。”1999年以前， 通用电器在电子商务上无所作 为。
· 现在，韦尔奇已经把通用电 器变成互联网的行家里手。 2000年，70亿多美元的业务是 在网上销售的，还有64亿美元 的网上竞价采购。被《互联网 周刊》评为2000年最佳互联网 公司。2000年，GE销售收入 1299亿美元，利润127亿美元， 创造历史记录。GE的电子商务 包括：e-buy, e-sell, e-make。
通过资产剥离、分立等方式来剔除企业一些弱式业务， 降低企业多元化经营的程度，转向核心业务 目的：调整企业的经营范围，以加强企业的核心业务 如：Pepsi&Co在80年代中期出售其非相关业务，如 sporting goods，而确立三条产品线：饮料、快餐和饭 店 GE出售家电事业部，结构性原因
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杠杆收购（leveraged buyouts,LBO) 或自 我管理（self management)
15
P标准与R标准
results-oriented criteria： R标准——销售额、利润、 投资回报等 process-oriented criteria：P标准——过程改进、缺陷、 质量、时间、技能开发、即时技术、团队作业等
16
从SOP、P过程到“改善”文化
SOP(标准操作程序）: Standard Operating Process。 公司的进化理论与惯例（Nelson/Winter） 改善是一种不断的学习形式：PDCA循环（计划、执 行、检查和行动）——不断修正和转变标准程序的过 程 改善只有形成一种文化时才是有效的
配送中心建设的要求： 一是面向市场，服务第 一；二是努力降低物流 成本。目前，配送中心 所辐射的地域的分公司 仓库已撤消，实现直运 直汇。2000年，在铁路 运费取消20%下浮优惠、 公路限载、油价上升的 情况下，乐百氏物流费 用基本维持不变。
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企业重组
企业重组始于80年代的美国。为何重组：日本 的挑战、组织僵化、过度多元化？ 企业重组概念：变革企业的业务构成以及财务 结构、缩小规模和剥离业务等 资韦尔奇推动下，成立 “摧毁你的业务”小组，全面审查 工作流程缺陷、竞争对手和市场变 化； 运用GE6个西格玛控制手段， 发现问题这样去做。目标：提高生 产力、降低成本、改进流程。
大企业决策可能不是最快的，但行 动要讲究速度，不遗余力。现在， 70%的精力放在内部业务流程简化 上。从e-commerce到e-business到 digitalize。
10
全球化的流程再造
Hammer/Champy发起和推动 到90年代上半期，美国已有69%的大企业、欧洲有 75%的大企业在推行企业再造计划 中国九十年代后期以来？
11
流程再造的概念与思想
流程再造是从根本上对原有的基本信念和业务流程进 行重新考虑和重新设计，以期在成本、质量、服务和 效率上获得显著改变 流程再造要打破原有的思维定势，如：分工专业化、 规模经营和标准化生产、官僚体制等 流程再造需要彻底的企业变革，而不是修修补补 “显著改善”的目标：供货周期缩短70%，成本降低 40%，顾客满意度和企业效益提高40%，时常份额增 长25%
对大型企业来说，应该利用互联网 简化流程、降低成本、提高生产力。
2
小个案2：乐百氏改造物流体系
1999年底，何伯权提出 建配送中心，，以支持 深度分销。计划建十多 个配送中心。根据当地 情况，自己建或由专业 物流公司代理两种方式 建 配送中心。2000年1 月初，开始在武汉建立 第一个配送中心。到 2001年初，已经投入运 作5个配送中心。
4
企业重组的内容
规模缩编：着重于精简员工和运营单位，但不一定改 变原有的业务组合构成 范围缩编：着重于通过资产剥离、分立等手段重组企 业业务构成，回归企业核心业务 杠杆收购：企业经理人员和/或外部团体以负债融资的 方式购买企业所有资产，并将企业转为非上市公司 变自己做为购买（建立战略联盟）
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规模缩编（downsizing)