组织行为学 权力与政治分析

政治活动：行动中的权力
组织政治产生的原因：
•组织中成员的目标和利益不一致。组织由具有不同价值 观、目标和兴趣的个体和群体组成，这就形成了对于资源 的潜在冲突。 •组织资源的稀缺。组织中的资源是有限的，这常常使得 潜在的冲突转化为现实的冲突。同时人们常常觉得一个个 体或群体所获得的利益是以牺牲其他人的利益为代价的。 这种压力导致群体成员为了争取组织中有限的资源而展开 激烈的竞争 •绩效评估无法做到明确而客观。 •绝大多数决策是在充满不确定的环境中做出的，决策依 赖的事实很少是完全客观的。
权力的基础：正式权力
正式权力 以个体在组织中所处的位置为基础，可以来自强制或 奖赏的能力，来自正式职权，或来自对信息的控制。
强制性权力 建立在惧怕的基础上。不服从就有可能 产生消极的后果 奖赏性权力 人们之所以另一个人的愿望或指示， 是因为这种服从能给他们带来益处。
权力的基础：正式权力
法定性权力
代物，则拥有对该资源的控制而带来的权力就越大。
权术
权术Power Tactics
个体如何把权力基础转 化为具体行动。 影响策略:
• 合法性
• 理性说服 • 感性呼吁 • 请教 • 改变 • 个性呼吁 • 讨好 • 强迫 • 结盟
影响权术选择和有效性的因素
有的权术通常比其他权术更有效。具体来说，有 证据表明理性说服、鼓舞式诉求和商议似乎是最 有效的。相反，施压经常会有反作用，一般会是 九种权术中有效性最差的。你可以在同一时间或 持续使用多种权术来提高成功的机会，只要你的 选择都是一致的就可以。 但是有些有影响的权术在明确的影响方向下更有 效。 （见下图）
15. 完美主义者
vs.
细心周到
个体因素： 高自我控制 内控型 高马基亚维里主义 对组织的投资 感到其他的工作机会 对成功的渴望
影响政治行为的因素
政治行为 低——————高 组织因素： 资源的重新分配 晋升机会 缺乏信任 角色模糊 绩效评估体系不明确 零和的报酬分配体系 民主化决策 高度的绩效压力 自私自利的高层管理者
管理者如何避免性骚扰
制定一项政策：明确哪些行为属于性骚扰；建 立申诉程序 确保员工投诉后不遭到报复 调查所有的投诉，包括人力资源和法律部门 确保冒犯者受到约束或被开除 建立内部委员会，提高员工对有关性骚扰问题 的意识
政治活动：行动中的权力
政治行为 一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影 响到或可能影响到组织内部的利益分配。
管理者所在的组织文化，对他决定使用的最适宜权术 有着极大的影响。某些组织文化鼓励管理者使用友情 的策略，另一些文化则鼓励合理化策略，还有一些组 织依赖于压力。所以，组织本身的特点会影响到管理 者使用的权术能否被接受。 不同国家的人喜欢不同的权术。一项研究对比了美国 和中国的管理者，发现美国人认为合理化最有效，而 中国管理者则喜欢结盟。这些差异可能与两国的价值 观有关。美国人偏爱使用直接的对质和理性的说服来 影响他人和解决分歧，这与合理化策略一脉相承。同 样，中国人面对困难和争议时更喜欢间接做法，这与 结盟策略是一致的。
非法政治行为
违背隐含游戏规则的行为。追逐这种极端 活动的人常常被描述为“动真格的”人。 非法的活动包括暗中破坏、告密、象征意 义的抵抗行为以及一批员工同时请病假
政治活动：行动中的权力
在各组织中，绝大多数的政治行为都属于 合法的范围。原因很现实：使用极端的非 法政治行为会面临很大的风险，比如失去 组织成员身份，或受到严厉的制度惩罚， 从而使这些人不再有足够的权力再次从事 类似的活动。
权力基础：个人权力 参照性权力
基于对拥有理想资源或个人特质的人 的认同。如果我喜欢、尊重和崇拜你， 那么，你就对我拥有权力。个体获得 参照性权力的一种方法是通过领袖魅 力。有些具有参照性权力的人虽然没 有正式的领导职位，仍然能够对他人 施加影响这是因为他们的领袖魅力和 情绪可以影响我们。
依赖性：权力的关键
群体中的权力：结盟
结盟Coalitions
针对某一件事而建立一个 非正式的群体联系。结盟 背后的逻辑基础是所谓的 “人多力量大”。
在多数情况下个人获得权力非常 困难，风险很高，代价太大，而 成功的可能性又很小。在这种情 况下，人们可以采取这样的努力， 进行两人或多人的联盟，通讨联 盟可以把他们的资源整合起来， 从而提高各自的收益。
有益的结果 报酬 避免惩罚
员工对组织中政治活动的反应
一直以来，我们关注的是对于成 功地卷人政治活动的个体有利的 结果。但是对于大多数人来说， 他们拥有较弱的政治技能或者是 不愿意参与这种政治游戏，因此 这种结果主要是消极的。
员工对组织中政治活 动的反应
工作满意度降低
焦虑增加
组织政治知觉
离职降低
由于个体在组织结构中处于某个职位而 获得的权力。
权力的基础：正式权力
职位的权威包括强制性权力和奖赏 性权力。但是，法定性权力的涵盖 面比强制权和奖赏权更为宽泛。具 体而言，这种权力包括组织成员对 职位权威的接受和认可。
权力基础：个人权力
专家性权力
由于专业的技能或知识带来的 影响。由于这个世界越来越技 术取向，专门的知识和技能也 由此成为影响力的主要来源之 一。当工作分工越细、专业化 越强时，我们在达到目标时就 越依赖于“专家”。
权术的使用：按使用频率排列
自下而上影响
Rational persuasion
自上而下影响
Rational persuasion Inspirational appeals Pressure Consultation Ingratiation
横向影响
Rational persuasion Consultation Ingratiation Exchange Legitimacy
影响权术选择和有效性的因素
研究证实，如果目标认为它是被社会接受的，有影响的 行为方式；如果使用者有足够的职权和个人权力来使用权 术；如果权术可以影响目标对请求的态度；如果有技巧地 使用权术；如果是用于合法性润求；如果与目标人的价值 观和需求相一致，则权术成功的可能性更大。
影响权术选择和有效性的因素
Exchange
Legitimacy
Personal appeals
Coalitions
影响权术选择和有效性的因素
除了影响方向之外，很多其他因素也会影响权术的有效 性。这包括，所使用权术的先后侧序、使用权术的技能、 相对权力、请求的类型、别人对请求的感知、组织文化和 具体的国家文化因素。 如果你使用依赖于个人权力的“更柔性”的权术，更有 可能有效果，如个人或鼓舞式诉求、理性诉求和联盟。如 果这些行不通，就可以转化为“更强硬”的权术（强调正 式权力，成本和风险也更大），如交换、联盟和施压。研 究发现，使用单一的柔性权术比使用单一的强硬权术更有 效；将两种柔性权术或一种柔性权术与理性权术相结合， 比任何单一的权术结合都更有效。
性骚扰：工作场所中的不平等权力
性骚扰
– 任何个体不想做的带有性性质的活动，但这些活动会影 响到个体的雇用情况
美国最高法院对确定性骚扰行为的补充:
– 在工作环境中的言行举止是否会“被视为或已经被视为 敌意的或侮辱的，而且这种看法在逻辑上是说得通的”
性骚扰：工作场所中的不平等权力
性骚扰包括：
– 不受欢迎的身体接触 – 在女性明显不感兴趣的情况下不断要求约会 – 带有强迫性的威胁，如果女性拒绝性要求则会丢掉 工作 – 令人不悦的注视或评论 – 黄色笑话 – 具有性意味的工艺品（如工作场所里的裸体挂历）
这一定义的覆盖面很大，足以囊括各种政治行为，如 扣压决策者所需的关键信息：结盟；告密；散布谣言； 向媒体泄露组织活动的机密信息；为了私利而与组织 中的其他成员进行交易；游说他人以支持或反对某个 人或某个决策方案等
政治活动：行动中的权力
合法的政治行为
符合规范的、日常的政治行为。例如，通 过正常程序抱怨上级；避开命令链；建立 联盟；通过消极怠工或坚持原则来阻碍组 织的政策或决策；通过个人的专业活动与 组织外部建立联系。
人们眼中的政治行为
“政治行为”标签
1. 责备他人 vs.
“有效的管理”标签
富有责任感
2. “套近乎”
3. 溜须拍马 4. 推卸责任 5. 不露马脚
vs.
vs. vs. vs.
建立工作关系
表现忠诚 授权 为决策寻找充分证据
6. 制造冲突
7. 拉帮结派 8. 泄露机密 9. 早有预谋 10. 出风头 11. 有野心 12. 投机 13. 奸诈狡猾 14. 妄自尊大
– 资源稀缺性：如果某种东西是充足的，那么对它的拥
有不会增加你的权力。只有当人们觉得一种资源十分稀 缺时，才能使他人依赖于你。同时在人才供给低于市场 需求的职业中，人们就业时可以更多地在工资和福利方 面提出要求；相反，人才供给充足的职业中人们则缺乏 这种权力。
– 资源的不可替代性：一种资源越是没有切实可行的替
群体中的权力：结盟
•追求规模最大化以获得影响 •针对结盟目标寻求广泛的民意支持 •更多出现在资源彼此依赖、相互交织的组织中，相 反，如果组织中资源充足，或下级部门在很大程度上 是自我独立的，那么，各部门之间的相互依赖性就比 较弱，而结盟活动也会少得多。 •工作任务的常规化越强，结盟的可能性越大。这是 因为工作的常规化越高，人们之间的可替换胜就越强， 因此他们的依赖性也越强。为削弱这种依赖性，人们 就会求助于联盟。
vs.
vs. vs. vs. vs. vs. vs. vs. vs.
鼓励变革和革新
促进团队工作 提高效率 提早计划安排 有才干，有魄力 事业心强 精明敏锐 老练稳健 自信
Source: Based on T. C. Krell, M. E. Mendenhall, and J. Sendry, “Doing Research in the Conceptual Morass of Organizational Politics,” paper presented at the Western Academy of Management Conference, Hollywood, CA, April 1987.
Chapter
FOURTEEN
Power and Politics 权力与政治
权力政治
权力
个体A对于个体B的行为发生影响的 能力，在这种影响下，B的行为举目 符合A的希望。 依赖性
B对A的依赖性越强，则在他们的 关系中A的权力就越大。
领导与权力的对比
领导 – 要达成一定的目标 – 要求领导和下属双方 目标的一致性 – 侧重于自上而下对下 属施加影响 研究焦点 – 领导风格和与下属关 系 权力 – 促使达成目标的手段 – 要求下属的依赖性 – 形成横向和自下而上 的影响 研究焦点 – 赢得服从的权术
绩效降低
回避活动:
• 过度服从
防卫行为
当人们把政治活动 感知为一种威胁而 不是一种机遇时， 他们常常回应以自 我防卫的行为。
• 推诿责任
• 装聋作哑 • 耽搁时间
回避责备:
• 缓冲
• 搪塞
• 明哲保身
• 合理化 • 替罪羊
• 虚报信息
回避变化:
• 阻止变化 • 自我保护
印象管理 (Байду номын сангаасM)
印象管理 试图控制他人对自己形成的印象的过程。
依赖性的一般假设
– B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力越大。
– 对其他人所需要的稀缺资源的拥有和控制使管理者 获得权力
– 资源可选择性（多个供应商）减少了资源拥有者的 权力
依赖性：权力的关键
依赖性的产生
– 资源对组织的重要性：如果没有人想得到你掌控的资
源，就没有人会对你有任何依赖。因此，要想产生依赖 性，你所控制的资源必须被人们认为是重要的。
高自我监控者更重视印象管理。这是因为相 对于低自我监控者来说，自我监控者不论后 果是否对自己有利，都倾向于表现出与自己 的人格特点一致的形象。同时，高自我监控 者善于观察情境线索，并能及时调整自己的 行为和形象，以适应不同的环境。
印象管理技术
从众：赞同别人的观点以获得他的认可 借口：解释造成困境的原因，以最小化事态的明显严 重性。 道歉：主动承担不良事件的责任，与此同时请求谅解。 自我推销：突出自己最有利的品质，忽略自己的不足， 引起人们对自己成就的注意。 吹捧：赞扬别人的优点，使别人觉得自己有眼力，讨 人喜欢。 施惠：为别人做些好事以获得他人的认可与好感。 拉关系：通过管理与自己有关的人或事的信息，来加 强或保护自己的形象。