众成开发联盟目标绩效管理办法 - 5.11

目录

1总则 (3)

2适用范围 (3)

3定义与缩写 (3)

4职责 (3)

5管理要求 (4)

5.1项目目标绩效管理“1441”体系 (4)

5.2经营目标计划书 (5)

5.3强绩效管控 (8)

5.4计划调整 (10)

6引用文件 (11)

7相关记录 (11)

8附件 (11)

1总则

为严肃联盟目标绩效责任管理，促使项目达成既定的经营目标，避免经营出现偏差，特制定本办法。

2适用范围

本制度适用于众成开发联盟管理下的地产开发项目。

3定义与缩写

项目经营目标：指项目初期，项目董事会、联盟下达的项目全生命周期的经营管理

目标，包含经营目标和计划目标。有项目产值、销售均价、净利润、建安成本、营销费、

管理费、财务费、税费、回正周期、开工时间、开盘时间、竣备时间、交付时间等。

年度经营目标：指依据项目经营目标，分解到项目生命周期每一个考核年度的经营

目标、计划目标，项目每一个年度经营目标，构成全生命周期的经营目标。对应到经营

目标每一项的分解。

年度考核：年度经营目标，实行年度考核，按每一个考核年度计算，一般从上一个

农历春节到下一个农历春节前。

关键指标：指项目经营目标中，核心指标项，其完成的质量决定着项目的流动性、利润达成、发展等核心任务。在项目不同的阶段中，关键任务不一样，每一年度经营目

标关键指标项也不一样。

4职责

5管理要求

5.1项目目标绩效管理“1441”体系

5.1.1“1”个经营目标：

在项目运营的全生命周期中，运营管理的目标是以公司整体经营目标的真正达成为根本出发点。聚焦并构建以实现既定经营目标为最终目标的，以投资收益为核心的全流程经营目标管理体系。运营中心基于运营管理规范，过程跟踪项目目标动态完成情况，阶段性完成之后，牵头组织项目运营复盘，总结得失，优化运营标准，新项目借鉴。5.1.2“4”大核心要素：

项目目标绩效管理体系中，需要在业务执行层面重点关注如何构建高效的销售管理体系、资金管理体系、成本管理体系、计划管理体系。通过这四大核心要素，真正对项目的收入、投入、节奏和现金流进行有效监管，确保项目健康。计划管理：四级管控，聚焦经营，强化协同，实现过程监控。成本管理：实现成本全生命周期管理；销售管理：通过销售计划监控销售去化率，通过销售价格管控，确保项目总体货值实现，建立营销费预算机制，构建营销投放效果评估。

5.1.3“4”大体系：

在项目管理过程中，为了保障经营目标的实现和各专业管理的有效运作，需要有一系列措施来保障。在运营管理方面，会议体系支撑项目高效决策，成果体系强化工作完

成质量，绩效考核体系支撑团队行动牵引，信息化为运营提供数据库和全面科学操作。

建立高效会议体系，会议分为综合决策类会议、专题决策类会议、运营管理类会议。建立会议卡片，明确会议召开时间节点、目标、人员、议题、会议成果；建立会议决议跟踪机制，避免会而不议、议而不决、决而不动、动而不查。

按照时间进度和成果质量两个维度评价工作完成情况，建立成果体系。没有质量的进度相当于没有进度。梳理成果清单，明确成果标准及责任人，形成成果积淀并推广。

建立以实现项目经营目标为主的绩效管理体系，强调目标牵引。依据经营目标分解建立绩效指标库，根据项目实际情况选择绩效指标，做好过程绩效监控，通过提醒、预警、约谈、会诊、“红绿灯”机制，对照成果体系评定绩效结果，实施强绩效考核。

未来随着联盟的发展壮大，多地域、多项目开发后，支持联盟集团化运营管控，需要有信息化的支撑，从而真正做到运营风险可知、可控和可预测。多项目的运营管理、目标绩效工作事项会越来越多、千头万绪，会给联盟、项目带来巨大的管理成本，需要有信息化平台来支撑科学的运营管理体系落地，支撑计划、会议、成果、绩效体系落地。

5.1.4“1”大机制——经营绩效：

经过四大核心要素的管理管控、四大支撑体系的支撑，最终聚焦到项目目标的完成情况，匹配实现对应的经营绩效。

5.2经营目标计划书

5.2.1项目三阶启动会

5.2.1.1一阶启动会

在目标项目经联盟立项后，联盟投拓工作小组对目标项目进行可行性研究，对市场、客户、产品、成本、政策等要素进行摸底，进行投资测算，明确项目定位及初步经营目标方向。

5.2.1.2二阶启动会

在目标项目取得后，联盟尽快确定项目负责人、经营团队成员，投拓小组向经营团队完成地块交底、资料交接。联盟及运营中心向项目经营团队明确一阶启动会各项经营要求，进行项目交底。

5.2.1.3三阶启动会

项目经营团队根据一阶启动会各项安排，深化审定项目定位、设计方案、开发节奏、成本目标、资金安排、人员安排、报建标准、投资测算等，形成项目操盘大纲《经营目标计划书》，项目管理团队签字确认。

5.2.2经营目标计划书主要内容

按照联盟确定的项目定位和项目经营目标，细化形成可实施的定量指标（如下图）和围绕定量指标的达成而形成的定性工作，如市场分析、目标客户分析、营销策略、产品策略、开发节奏、经营计划（里程碑节点、一级节点）、经营管理、全面预算管控等，共同组成项目操盘大纲《经营目标计划书》的主要内容。

5.2.3经营目标计划书落地实施

5.2.3.1定量分解和计划分解

基于项目经营目标计划书和联盟战略，分解形成项目定量目标（包括利润、收入、回款、成本、时间和费用等）、计划目标（开工、开盘、交房、结算等）。定量目标按项目经营计划、定位和所处的开发阶段，以及市场情况，“一城一策”、百分之百精准

分解。计划目标分解围绕经营目标的实现，确定项目里程碑节点及一级节点，并对时间进度目标、完成标准、成果标准进行PDCA闭环管理。

5.2.3.2年度经营目标

对经营进行分解后，项目公司要分解到每一个考核年度，利用BSC工具，围绕财务维度、客户、运营和成长四个维度形成项目年度经营目标责任书。一般以月/季为周期进行跟踪小结，以半年为周期进行整体回顾，以年度为周期进行考核。运营例会在月度/季度、半年对所有经营指标进行分析，提出整体经营建议与风险预警，在年度例会上提出刚性的绩效管理考评与总结意见。

5.2.3.3目标计划分解、项目与部门/个人绩效联动

经营目标最终需要由人来完成，项目经营计划、年度经营目标都需要分解到部门、到公司核心管理人员，与部门/个人绩效联动起来，实施强绩效管理，方能真正落地可实施。