跨国公司市场营销管理策略耐克为例

跨国公司市场营销管理策略

——以耐克公司为例【摘要】

【关键词】

1公司简介

耐克公司的前身是由俄勒冈大学毕业生比尔·鲍尔曼与菲尔·奈特共同于1963年创立的“蓝带体育用品公司”。耐克正式命名于1978年，后来居上，超过了曾雄居市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。

耐克公司致力于为运动员提供最好的体育用品，公司的理念是用最先进的技术生产最好的产品。因此，耐克公司投入了大量的人力物力用于新产品的开发与研制。

2耐克的发展历程

2.1耐克公司的创立

耐克公司的创始人奈特是一位技术平庸的赛跑运动员，他没有进入世界级运动员的行列。但他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练。鲍尔曼在50年代，由于他年复一年地获得破世界记录的长跑冠军，使俄勒冈州尤金市名扬于世。他不断地试穿各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。

奈特在斯坦福大学攻读工商管理硕士，1960年获学位后前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。

1964年，奈特和鲍尔曼开始合伙。他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。1972年，奈特和鲍尔曼自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。1975年，鲍尔曼研制成一种新型鞋底，这种鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种

产品革新成就了奈特和鲍尔曼的事业。然而推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是产品革新而是仿造。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，结果，仿造者战胜了发明者。

2.2耐克公司的发展

实践证明，鲍尔曼发明的鞋底大受运动员欢迎。因而，随市场行情转好，这种鞋底在1976年的销售额达到1400万美元，而1972年仅为200万美元。

耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。到70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的，这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。

到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60％都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司销售额在1976年为1400万美元，1980年耐克公司的年销售额一举超过了在美国市场领先多年的老牌企业阿迪达斯，1981年在全美15亿美元的高级运动鞋销售额中，耐克公司市场占有率已达30%。随着耐克品牌知名度的扩大，其采用虚拟生产组织模式也逐渐名闻遐迩。90年代，奈特带领耐克进入全球市场。除了运动鞋和运动服装，耐克还生产服装和休闲鞋，通过运动专卖子公司注册生产帽子。1990年耐克公司销售额20亿美元。到1997年底，耐克的年收入超过了90亿美元。

2.3LOGO设计

NIKE商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度，同时也代表着动感和轻柔。图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。首次以“耐克”命名的运动鞋，鞋底有方形凸粒以增强稳定性，鞋身的两旁有刀形的弯勾，象征女神的翅膀。

3耐克的虚拟经营战略

3.1虚拟经营

虚拟经营，是指企业在组织上突破有形的界限，只保留其中最关键最核心的功能(如生产、营销、设计、财务等功能)，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。美国耐克的发展便是“虚拟营销”成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。

3.2耐克虚拟经营战略

虚拟经营战略与传统的营销战略有两个本质的区别：首先，它以企业核心能力为基石；其次，它强调企业整合外部资源，在全社会范围内优化资源配置。耐克品牌搭建是企业产品经营的高级阶段，它以产品经营为基础，需要企业各个价值领域活动的整合，是一项复杂的系统工程。企业核心能力不可能分布于品牌搭建的各个价值领域，对于那些非核心能力环节，企业完全可以选择优势企业，借用外力，强强携手，提高品牌搭建的效率与效益。

3.3价值链理论分析。

迈克尔·波特提出了著名的价值链理论，其目的是为了决定企业在价值链哪些环节可以削减成本或者提高价值。他认为企业的价值链包括：企业在顾客提供产品过程中相互关联的基本活动和辅助活动两大类。基本活动包括：内部后勤、运营、外部后勤、市场销售、售后服务。

3.4耐克虚拟经营战略的竞争优势。

从价值链分析可以看出企业创造价值的活动可以分解为相对独立的经营领域，各个经营领域的密切衔接则构成了企业完整的供-产-销流程。克服企业资源的约束。企业虚拟经营实施品牌战略，可以将企业的资源集中于深入的市场调研、品牌识别或视觉策划、广告以及各种传播沟通方式上，从而节省生产制造设施庞大的投资和人力、物力的消耗。专注于价值链中高附加值部分。耐克举起品牌战略的大旗，精心打造品牌,从而获取较高的增

加值，而将价值链中的一些低附加值活动虚拟化，委托其它厂商或公司来完成，其虚拟化企业单元也可以依据成本和质量，挑选不同的组织，从而使虚拟经营具有动态性。更具有敏捷性。具有品牌的盟主企业针对市场需求的变化，如产品品种、需求量等，可以迅速整合外部资源以适应市场，克服全能型实体企业生产经营的相对刚性。

3.5耐克虚拟经营成果

近四年结果显示，耐克收入与利润呈上升趋势，资产也逐渐呈线性增长，可见其发展潜力。——图片摘自财富中文网

3.6对耐克的虚拟营销的认识

由于耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其它的生产厂家加工制造出来的。耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一个重要原因。

耐克公司则将所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去、全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。奈特一方面强调产品开发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养。这样，耐克公司就形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克的两件有力的竞争武器。耐克公司的这种策略，是其成功的重要因素。