[销售类]四象限工作分析法.ppt

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背景资料：60年代中后期，美国在经 Байду номын сангаас了第二次世界大战普遍的繁荣时期之 后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。 多数企业面临的问题是：市场容量逐渐 趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命 周期缩短；劳务费用上升，资金流动性 差，使企业面临的经营不确定性与不稳 定性增强；竞争加剧导致企业平均收益 下降。而其中对跨行业，
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第II象限：重要但是不紧急的事项
例如销售经理制定下属员工奖金提成及 发放规定虽然非常重要，但可以拖一段时间。 然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间 内完成，等到要上交或实施时才着急去做， 就变成第一象限的工作——既重要又紧急。一 般情况下，重要的事项都是可以在一定的时 间内完成的，一般有较充足的时间安排，但 是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的 事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要 的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时
者是通过四象限法的分析，掌握产
品结构的现状及预测未来市场的变 化，进而有效地、合理地分配企业 经营资源。也由此，四象限分析法 便经常被人们运用于企业的经营管 理中。
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第二讲
四象限的工作分析法介绍
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工作的两种划分
按工作的紧急程度划分 有些工作特别紧急，需要马
第三讲
四象限工作分析法之引申 ――时间管理
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请根据自己的实际情况，在每道题之后选择“是”、“否”或 “说不清”。
1、你养成了为第二天要做的事做出事先安排的习惯。 2、每天上班后的第一件事是将全天工作排出顺序。 3、你经常拒绝参加对你来说没有必要出席的party。 4、对于可能打乱你一天时间安排的人，你坚决说“不”。
②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群 （瘦狗类产品）；
③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号 类产品）；
④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金 牛类产品）。
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现金牛类产品 明星类产品
瘦狗类产品
问号类产品
销售增长率
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在本方法的应用中，企业经营
上处理，按照优先顺序的原则，紧 急的事排在前。有些事不太紧急或 不紧急，可以往后推一推，根据优 先顺序原则把不太紧急或不紧急的
事排在后面。
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【案例】
某销售经理某天工作紧急程度划分
紧急
紧急处理客户投诉 意外事故的紧急排除 客户拜访 确定明天的广告 接待质检人员
不紧急
工作总结 修改工作流程 处理同事的一些误解 辅导下属工作 安排下一步工作 与同级部门间的协调 销售政策的修改
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多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻 找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公 司的620种产品进行了历时三年的调查，从 中发现一个普遍规律，即市场占有率高的公 司，质量高，研究开发及促销费用占销售额 的比重高，资金利润率也高；反之，市场占 有率低的公司，资金利润率也低。而在差别 较大的行业中，可能存在市场占有率低而收 益高，或者市场占有率高而收益低的企业类 型。
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按照重要程度来划分
重要的工作需要花费较 多的时间和精力去做，不太重 要或不重要的工作只需花费较 少时间去做。显然，优先顺序 原则就是重要的排在前，不重
要的排在后。
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【举例】
销售部经理的某一天工作的重要程度划分：
重要工作
销售费用预算计划 制定部门招聘计划 拜访重要客户 工作报告总结 下达指示
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第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项
不要为既不紧急也不重要 的事而花费宝贵的时间与精
力。
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【事例】 肖经理一天的工作主要是接电话、 辅导下属工作、与财务经理谈销售费用 的预算、与行政部门经理闲聊、向营销 总监汇报工作、与人事经理谈某下属的 奖金问题、撰写招聘计划等。 按照优先顺序原则即四象限原理
四象限工作分析法
精准推送 · 精准对接 · 精准转化 · 精准服务
虚怀若谷 上善如水
第一讲 四象限工作分析法的由来
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波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、 四象限分析法、产品系列结构管理法 等）是由美国大型商业咨询公司—— 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组 合的方法。
排列上述工作事项。
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【本讲总结】
本讲介绍如何运用“四象限”分 析法对各项工作进行排序。工作分类可 以按两种标准划分，一是重要性，二是 紧急性。依据这两个标准，可以把工作 划分为四种类型，我们应把重心放在第 二象限的工作，也就是优先处理重要但
不紧急的事项。
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问题的关键在于要解决如何使企业的产品 品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样 企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限 的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以
保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜 的关键。
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①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群 （明星类产品）；
不重要工作
一些文件和资料的 查询 文件归档 应付无关人员 领用物品 报销差旅费
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“四象限”的工作分类
所有的工作都既有紧急程度 的不同，又有重要程度的不同。 根据这两个方面，可以将工作分 成四类
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第Ⅰ象限：既紧急又重要的事项
紧急是指必须马上做的事项；重要是指对公 司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部 经理要处理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱， 能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但 是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件， 则要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售或服 务水平是否降低？
间仓促，质量和效果也不能令人满意。
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第III象限：紧急但不重要的事项
销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等 等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议、 来访等基本上也属于这一象限。由于对时间没 有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把 一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主 次。