留人五举措

现在餐饮业的小工难招、难留，各种留人策略层出不穷，但依然收效甚微。最近餐饮管理有限公司奖励制度”：老员工介绍新员工入职，可得到每月100元的介绍费，而当这名新员工再介绍来一名依然可以得到每月百元的介绍奖。

这套奖励制度中所涉及的奖励人数和金额都比较大，会不会增加酒店的负担？公司运营总监李设酒店里的老服务员A介绍了两个新服务员B1、B2来单位，之后B1、B2又分别介绍两名新服店，依此类推，当A下面出现30名新服务员时，就形成了一个金字塔，图示如下：

这31名服务员基本可以肩负起高端酒楼25个包房的服务工作，而对于2500平方米左右的责整个酒店前厅绰绰有余。也就是说，服务员A下面形成的关系网可以维持酒店前厅的正常运营，就能保证酒店前厅工作的稳定性。

在此“金字塔”中最底层的16名员工不需要酒店额外给奖金，上层的15名员工每月一共可拿平均到31个人，每人每月约分得316元。在如今人员难招、难留的大趋势下，很多酒店不惜下血相当于将广告费拿出来发给员工，每月只需在每人身上多花300多元，就能笼络住所有员工。

各层人员获得奖金数额

“前三天难题”迎刃而解

李总监介绍说，酒店招来的员工在头三天内很容易自动请辞，即便总厨和主管单独谈话询问是不喜欢干”之类的答复，无法知道根本原因。李建辉经过观察分析后发现，没有干过餐饮业的新力上都会受不了，大到做事情出错后被责骂、扣钱，小到在“以往的吃饭时间”干活身体虚弱疲惫，但作为总厨又很难面面俱到地照顾到每位员工的感受。

这套“金字塔奖励制度”规定“一条线上，人人有奖”，每位新人的离职都会影响到前面所有员工

工来酒店，老员工就会主动示好，对待新员工会如同对待亲兄妹一样无微不至，尽量帮助员工适应产生离职想法。这项制度让新老员工之间的关系变得更亲密，每位新员工来酒店都能感受到家庭般一人要离职四人来劝说

实施此奖励制度前，因为新员工迟迟不到位，领导担心老员工也走掉，便会处处忍让其过错。不开自己，产生骄傲心态。私下里也不希望有新员工留下，会形成小团体，排挤新人，从而造成新也越来越难解决。

自从实施该制度后，老员工不但对新人表现出了热情，而且当某位新员工出现离职想法时，新人“找他谈话。轮流谈话恰好迎合了一般人的从众心里，新员工会认为大部分人都说好的单位也一定值工都会放弃辞职念头。

比如服务员李红入职5天后因为劳动强度太大、无法按时吃饭导致身体虚弱而递交辞职报告，前厅主管、大堂经理开始轮流跟她谈话，以自己的亲身经历说明该酒店的工作条件和福利待遇是同还表示今后将在工作强度较大时多派名员工帮把手，并且允许李红自带点心，到饭点撑不住时先吃这种工作强度。经过四人晓之以理、动之以情的劝说，李红先是受宠若惊，意外于大家如此关心自了感动，最终因为这份家庭般的温暖决定留下来继续工作。如今李红已经在此工作了半年，上个月就业。

后厨不搞小帮派

该留人制度最初只针对前厅服务员，后来运用到后厨也获得了成功。后厨的劳动强度更大，且保密心态也更严重，因此新人要想融入其中也就更加困难。而实施“金字塔奖励制度”后，老员工会教给新员工基本的工作知识，再没有老员工抱团孤立新员工的现象。该制度施行了半年，不但提高性，且让厨房人际关系更亲近、工作更团结。

切配工王驰：主管帮我去打饭

老乡赵大哥是一位经验十足的炒锅，年初他介绍我来店中做切配。我最初想店中有一个熟人多少有个照应，的第一天，整个厨房间的人都对我很热情:带我的师傅会主动给我讲工作的注意事项，还告诉我去哪里接饮用水时，也会主动过来帮把手。到了午饭时间，还没等老乡赵大哥开口，切配主管已经招呼我跟他一起去用餐了，他召集到一张桌上，逐一给我详细介绍，然后大家边吃边跟我聊家常，这立即拉近了我跟大家的关系，让我对这个后来的几天，总会有老员工主动过来嘘寒问暖，问我是不是习惯、有没有需要帮助的地方。每到就餐时，就就融入了这个集体。

“人人有奖”催生“人人有责”

酒店施行“金字塔奖励制度”前，李总监专门跟我们这些老员工谈话，详细说明了这套制度的奖维护好介绍来的新员工就能每月拿奖金，这奖金到手太容易了。后来我发现如今的小工心思都比较一人的力量很难拴住他们。幸好这个制度关系到网络上所有人的奖金，因此新员工到来时，所有员人有奖”催生“人人有责”。因为每位新员工来酒店都有种被亲人包围的感觉，目前我还未遇见有离提薪变奖励罚款被“隐藏”

酒店为了加强管理通常会设立很多罚款项目，李建辉在管理上一直奉行多奖励少罚款的方式，除了拿出大量中也会想办法将罚款“隐藏”起来。比如这套“五项考核制度”。该制度主要针对前厅制定，包括“仪容仪表、区域销售业绩”。在酒店工作一年半以上的服务员底薪会从1500元涨到2000元，但多出的500元会按该制度内容其一，用优厚的待遇留人才。人是物质的人，必须要有一定的物质待遇予以保障。物质待遇

不仅是生存需要，也是衡量其自我价值的尺度。因此，要改革用人机制和分配制度，给各类

人才以合适的岗位和合理的报酬。对总经理、副总经理、行政总厨、餐饮总监等高层次人才

人才以合适的岗位和合理的报酬。对总经理、副总经理、行政总厨、餐饮总监等高层次人才可实行年薪制；对部门经理、厨师、服务员等一般人才的薪金要高出市场平均水平；对突出贡献的人才应给予重奖。与此同时，实行医疗和养老失业保险、住房公积金制度，使人才无后顾之忧，也使人才死心踏地地献身企业；建立科学合理的津、补贴制度，吸引和稳定人才，从而激发人才的积极性和创造性；若有可能，在产权分配上实行顶尖人才或更多人才持股，将人才的自身利益和企业发展捆在一起，风险共担，收益共享。若条件许可，可为高层次人才配备交通工具、通讯工具、电脑、住房(或给予部分购房款、给予工作期间的住房使用权)。古人云：“良禽择佳木而栖”，有了这些待遇，人才就不会被外面的高薪高待遇所诱惑。

其二，凭真挚的感情留人才。俗话说：“留人要留心”，留心是通过感情起作用的。经营者再忙，也应挤出一些时间有意识地了解人才的思想和感情，通过正式非正式的渠道(如家访、谈心、会议、板报、广播、聚餐、旅游、电子邮件、公益活动等)，与人才进行心对心的沟通，了解人才想什么、干什么、盼什么，并尽最大的努力去满足他们的需求，从而解决人才思想上的困惑和实际中的问题。对有去心的各类人才，经营者要尽力挽留，对离开又愿回来的人才，更要给予欢迎和重用。企业与人才沟通越容易，越频繁，人才的归宿感越强，忠诚度就越高。这样，即使企业遇到困境，一些人才也乐于和企业同甘苦共患难。

其三，靠良好的企业文化留人才。企业文化是一种长期的、持久的激励人才的重要方式，在待遇基本符合劳动力价值的情况下，更能留住人才的是企业文化氛围。因而，一个成功的餐饮企业不仅要创造好的效益，更应加强有自己特色的企业文化建设，体现以人为本的思想，组织形式灵活、丰富多彩、参与性强的文体、娱乐及旅游等活动，充分体现出大家庭的温暖。

其四，以闪光的事业留人才。人才虽也注重物质待遇，但既为人才，必然想在事业上干出成绩，实现自己的追求和价值。企业老板要想做到事业留人，就要全力支持各类人才，想方设法引导和帮助人才，给人才提供开拓发展的平台，例如引入餐饮业职业经理人制度，摒弃传统的用人观，废除终身制，打破铁饭碗，推崇优胜劣汰，建立科学的人才开发和使用机制，把人才发展的个人行为上升到企业开发行为，使个人成长方向与企业发展目标相一致，让各类人才感到这样的企业能成就事业，能最大限度地实现个人的价值。

其五，知识更新留住人才。市场的竞争是人才的竞争，人才的竞争靠的是知识和能力。但知识和能力都是发展的，在某一时期是人才，过了这一时期就不一定是人才。关心人才的学习、知识及技能的更新，这是企业的职责，也是建立学习型企业之必须。所以，要用新知识、新技能充实人才头脑，给人才提供终身学习机会，使其有知识不落伍的安全感，使他们感到自己在不断提高，即使有一天因某种原因离开企业，也不会没有饭吃。更新知识的形式主要通过企业培训来实现的，有条件的，还可到省内外以及国外院校及知名餐饮企业进行进修、考察、学习，甚至担任相关职务。通过培训，提高餐饮管理人才驾驭市场、勇于创业、敢于竞争的能力，提高餐饮专业技术人才的创新能力。