供应链的增值管理

供应链的增值管理

1、供应链增值管理的概念及重要性1、1什么是供应链管理

什么是供应链

(supplier chain)

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《物流术语》国家标准是这样定义的：供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。

供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。中国著名经济学家吴敬琏认为：所谓供应链管理，就是

把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。”

供应链的特点有三个：

复杂性：供应链由多个、多行业甚至多国家的企业组成，其结构模式远比单个企业的结构模式更为复杂；

动态性：由于企业战略的调整，企业竞争力的变化或者消费需求的变化，供应链的组成在不断变化，这使供应链具有明显的动态性；面向用户需求：客户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源

交叉性：一个企业可以同时属于多个不同的供应链，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调的难度。

供应链管理通过如下过程，产生两个方面的效应：降低成本，增加价值。

(SCM)

增加价值

资金流

信息流

物流

产能、交付计划

原材料、中间产品、产成品

信用、和约条款、发票

客户需求、订单、数量、信用

退货、返修、售后服务、回收、处置

信息流

物流

1. 2供应链关系变化

在经济全球化不断深化的今天，企业经营环境因素变化的速度更加快速，如：产品生命周期缩短，资源短缺，区域经济圈效应加剧，新技术、新材料更新快等。企业需要面对此环境, 敏捷的调整策略，快速决策，以在竞争中取得有利地位。企业间竞争，更重要的是不可模拟的管理模式，经营模式，以及核心产品优势。企业越来越重

视培育和发挥自身的核心能力，同时非核心业务采用外包方式，集中主要资源于核心能力。从汽车工业由供应商提供非核心业务的供应商个数为例，近20年，汽车工业巨头基本剥离其大部份次要零部件的生产：

随着公司经营过程中，集中于主营业务，更多的配件外包加工，公司与供应商关系更紧密，在共同利益联系下，企业与供应商的游戏规则从单赢变成了双赢。调查显示:2002年被调查公司的供应商数量平均比1995年减少了35 %，比1992年减少了54 %。在过去，供应价格被视作一项主要成本（外购原材料/服务成本），供应链管理的核心内容是如何降低价格。促使降价的手段主要包括：公开招标，威胁换人，谈判车轮战，延长付款期等等。由于双

方关系是你进我退的单赢局面，尽管这些方法能够起到一定降低成本的作用，但除非整个供应链的成本下降，否则过度的压价可能彻底破坏供应商关系，失去供应商的支持。简单地说, 供应商正在从单纯的货物/服务的提供者转变为买方的商业伙伴。买方更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商的管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。

从芝加哥州立大学Eli Broad管理研究生院，关于供应商对企业的重要性的调查研究表明:在1990年，被调查者给出的平均得分为3.10 ,1993年为3.72 , 1997年为3.83 （采用李科特5级评分）他们所预计的2000年供应商重要性的得分将为4.64[6]。其中,企业对供应商产品技术方面的依赖是反映供应商重要性提高的主要表现。1993年，企业认为他们对供应商产品技术方面的依赖占37% , 1997年这个数字提高到44% ,对2000的估计为50%。

1. 3供应链增值管理的重要性

在市场分工越来越细化，顾客的需求越来越多样化，大企业忙于提高自身的核心竞争能力的条件下，配件供应商也急需形成自己的核心能力，新的战略供应商关系的形成迫在眉睫，供应链的双方有了共同目标。大部份零件的外包，供应商提供的零部件在很大程度上直接决定了企业产品的质量和成本，影响到最终顾客对企业的满意度，以及企业最终在市场上的竞争能力。顾客与供应商的关系更加密切。供应商成本的各项组成都成为买方的供应链管理的内容。例如：针对供应商的生产成本进行产品规格改进，针对供应商的销售成本和运输成本进行共同流程改进，针对供应商库存成本和管理费用重新设定服务水平，等等

2003年科尔尼公司针对采购优异性作了一项全球性调查，调查内容为全球162家被调查公司1995年到2002年的总成本节约及其各项构成。可以发现领先的公司已经从压价转向其他的采购战略。领先公司的成本节约中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的49 %，其他51 %则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进和规格说明改进等供应链增值管理。

通过整个供应链的增值管理，极大程度地改进生产过程和向客户提供产品的过程，以增加利润;压缩库存，提高资金利用率；满足特殊客户的特殊服务，如快速、可靠供货等等；提升整个供应链的综合竞争能力显得尤其重要，一个适合产业需要，互动性强的供应链，这是竞争对手难以模仿的，无可取缔的竞争能力。美国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的话：市场上只有供应链而没有企业”’真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而且供应链与供应链之间的竞争。”

2供应链增值管理的现状

2.1新产品开发过程

2.1.1价值分析和价值工程理论

新产品的开发成本包括：a、工程研究和开发成本；b、工具模具成本；c、设施成本；d、预生产和投产成本。以往的产品设计由顾客设计好图纸，供应商按顾客要求图纸加工。产品类别的不同，顾客对供应商的制造过程缺乏了解，或很少考虑，造成新产品投产以后，供应商制造过程的困难，难以加工，不良率偏高，以及导致不能及时交付，供应商盈利能力低下等；邀请供应商参与产品的早期设计与开发，鼓励供应商提出降低成本、改善性能、提高产品品质和可靠性、改善可加工性的意见。其目的是在供应商进行工程、设计、试验、制造和工具制

造等所有环节上获得最大的利益。这一研究有典型的VE/VA理论：

价值分析（value analysis ）/价值工程（value engineer）有5 个种类的VA/VE ;VA/VE 关联式是价值=功能/原价，VA/VE的目的是提高价值，追求最低的成本，提供最优功能，最具价值的产品。其间的关系如下图所示：

追求功能上的竞争能力，并同时以最低的价格投放市场，这样的产品最有价值，是请供应商参与产品设计开发的最佳目标。汽车工业在新产品开发时，会邀请供应商作为

APQP advanee product quality planning / 小组一员，在技术性试作（technical produce）阶段，主要考虑产品结构性问题，产品的结构是否合理，满足设计开发输入的要求；生产性试作

(prototype produce) 阶段，主要考虑制造的可行性，已定产品的结构及外观、功能等要求，在进行批量性生产时，是否能够正常的生产及交付。

2.1.2 同步工程理论

同步工程是新产品开发与策划横向职能小组为一共同目的而进行的努力的程序，它将替代逐级转换的工程