企业实现产融结合的优劣

企业集团实施产融结合，要根据自身的实际情况选择适合的模式并合理地控制两种资本的比例。这是大型企业发展的重大课题。

近年来，大型国有企业集团的产融结合（combination between industry and finance）逐渐升温，一些民营企业紧随其后。产融结合即产业部门与金融部门在资本、资金、人事等多方面相互融合、同生共长，其根本在于产业与金融资本的融合。其中，产业资本指制造企业、运输企业、商业企业等非金融企业所持有的资本，金融资本是指银行、保险（放心保）、信托、证券、基金、风险投资机构等金融机构占有和控制的资本。产融结合有多种模式，解析其具体案例有助于企业选择适合自身发展战略的模式。

产融结合的内在动力

中国海洋石油有限公司（下称“中海油”）是中国最大的海上石油及天然气生产商。2001年2月分别在纽约证券交易所（股票代码：CEO）和香港联合交易所（股票代码：0883）挂牌上市。随着中海油产业的拓展与延伸，一些新的现实需求也相应急剧增加，促使中海油着手对集团内部的资源进行整合，并将实施产融结合提上日程。中海油集团现有一级子公司20家，二级分、子公司、研究中心24家。集团内的资金结算需求中，内部信贷与票据等业务是重点。随着集团资金结算平台的不断完善和功能的提升，为了保证对资金流动与配置的控制以达到资金的高效运作，集团提出了资金结算与监控需求；而企业的发展壮大需要资金，巨额的资金缺口必须通过多元化的融资渠道和采用多样的融资手段与工具来解决，形成了集团的融资需求；再加上集团能源消费信用拓展需求、能源金融风险管理需求、产业整合需求、资金管理需求等，共同构成了中海油实施产融结合的内在动力。

从2003年开始，中海油陆续设立了财务公司、海康保险、中海信托、中海基金、自保公司、投资控股等6家金融机构，业务范围包括内部资金结算、信贷、私募股权投资、证券投资、信托、保险、基金等，是央企中拥有金融业务门类最多的公司：金融板块已逐步成为中海油发展战略布局中的重要组成部分。

虽然中海油的金融板块已经初具雏形，部分企业在行业内也位居前列，但总体来说也还存在着一些需要改进的地方，与产业的结合还有“短版”。其主要表现在以下几方面。一是规模小。目前中海油旗下的金融企业规模仍相对较小，除了中海信托可以排在行业前五名，基金和寿险业务都都位于行业的中下游，自保公司也仍局限于集团内部业务。二是结构散。目前中海油虽然可以通过金融决策委员会和资金及业务管理部对旗下的金融企业的运营进行较为有效的管理，但仍缺少建立在股权关系基础上的统一平台，将旗下金融企业综合在一起。三是协同少。目前信托、基金和保险在发展过程中，基本处于各自为战的状态，产品交叉销售、客户资源共享较少，未能发挥各金融子行业之间协同效应。特别是在目前信托、基金和保险发展过程中都面临渠道和客户瓶颈的时候，各金融子行业之间很难联合起来走出困境。

三种发展模式

结合我国的现实国情和资源垄断型企业的特点，集团企业在产融结合的发展模式上，一般可以归结为服务内部型、参股投资型和独立发展型。所谓服务内部型，即金融板块主要为集团内部成员服务，以提高集团内部的经营效率为目的。其最常见的有财务公司、自保公司等形式，国外的BP等采取的就是这种模式。所谓参股投资型即对金融板块的投入以参股其他金融机构为主，但不以控制其他金融机构为目的，亦不干预其日常经营管理，只是通过参股获得分红或资产增值收益。其以分享金融行业相对较高的投资回报为目的，金融产业只是主业发展的补充。在具体操作中，集团内也可能会有专门的机构对金融股权投资进行统一管理。国内的宝钢集团是这种类型的代表。所谓独立发展型即将金融作为一个独立的产业进行发展，甚至将金融作为集团的重要业务板块之一。其在股权结构上处于绝对或相对控股地位，但和集团其他业务的关联度不高。在金融板块内部，又可能会涉足多个子行业，通过发挥各个子行业间的协同效应，将金融板块做大做强。国外的GE、三星等目前比较类似于这种模式。

这三种模式并不是彼此独立和排斥的，随着时间的推移，也可能在各种模式之间进行转化。如GE最早以金融租赁起家发展金融业务，三星最早收购财险公司为母公司提供运输保险等，一开始发展金融业务均以服务内部、促进产业发展为主；后来在积累了较多行业经验、较为雄厚资本和人才实力后，才转而将金融板块作为独立的业务板块经营。另外，企业也可以根据自身的业务特点和发展战略，将不同的模式有机地结合起来。中国宝钢集团在产融结合的发展过程中，就将这三种模式有机地结合在了一起：在内部，通过财务公司实现现金集中管理、加强资金运用效率；在外部，则以华宝信托为平台，广泛地进行外部金融企业的投资。其外部金融业务中，信托、基金和证券业务采取的是控股、独立发展的模式；而银行、保险等业务，则以参股其他大型金融机构为主。

中海油与其他产融结合较为成功的企业集团相比，有以下几个特点：第一，未来一体化石油公司架构下内部资金流巨大，但资金来源出现大起大落的可能性较大，且业务品种比较单一，集团中下游领域的飞速发展导致总公司的存量资金不断分流，这就需要进一步加强专门的现金流管理，提高内部资金使用效率。但总体来说，石油业务与其他金融子行业的关联度不大，协同效应有限。

第二，目前中海油已经进入了信托、寿险、财险、基金等金融领域，在金融行业已积累了较多的经验，并且已经培养出了一批高素质的金融专业人才。但目前其尚未进入银行和证券这两个重要的金融子行业，已有的各金融子公司间也缺少必要的整合，尚未发挥出协同效应。

根据中海油目前的特点，其未来金融板块的发展应该采取第一类和第三类相结合的模式。即在内部保留财务公司作为内部资金结算和管理的平台；而外部金融则可相对独立发展，进一步整合资源，发挥各子行业间的协同效应。

分析与对策

基于集团未来发展目标框架和企业产融结合现状，中海油的金融板块发展及模式可以选择服务内部与独立发展相结合的途径。

1.以财务公司为核心的内部金融平台发展战略。财务公司作为中海油集团的下属企业之一，具有同其他下属企业相同的地位。其在经营管理上要以集团战略为依据，为中海油集团的发展服务。同时，财务公司作为集团内非银行金融机构，以资金为经营对象，以集团成员企业为服务对象，在业务经营、管理方式等方面有特定的方式和内容。具体说，财务公司能够得到总公司和各成员单位的有力支持，全面了解集团金融业务的需求和信用状况，做到决策迅速、反应快，业务拓展风险较低。这一特点，决定了财务公司同集团职能部门、其他集团下属企业是一种相互依存、相互促进的特殊关系。目前中海油集团财务公司没有强有力的替代者，应该抓住机遇，快速发展。外部环境整体状况来看，机遇是主流，大量的需求造成供给的缺口以及政策的扶持，使得外部环境机会格外珍贵。推荐尽快实施战略转型。即面对未来内、外经济环境，财务公司应该在业务创新、风险研究和宏观经济研究等方面努力提高自身能力，培育自身的核心竞争力；同时，从集团和财务公司自身特点出发，采取灵活务实的态度，以结构调整为主线，依托集团各项事业的发展，紧紧围绕总公司的战略规划，进一步完善发展财务公司的平台，实现财务公司的业务格局由以投资业务为主向以信贷业务为中心的战略转型。

2.外部金融业务发展的战略及对策。中海油发展集团金融产业具备了相当的必要能力与条件，而限制金融产业发展的潜在因素主要是能否获得核心竞争力以及能否获取金融专业能力。如果中海油能够在上述两个方面取得突破性进展，对于发展金融产业，完成整体战略目标将具有决定性意义。对于主业以外的其他金融性子公司，目前的组织架构和运作还存在一定的问题，需要进行相应的调整。总的原则应该是由一个对外的平台来负责具体金融事务的管理，按照金融业务的机理来从事经营活动，并以这个对外平台作为中海油金融产业的代表。集团对这个平台以股权加以控制，不必介入具体的事务管理，但要以收入和盈利情况作为衡量和考核这些金融机构的指标。

就外部金融业务发展战略来说，收购地区性的小银行如城商行等，对快速扩大销售网络的意义不大；而收购大中型银行，则难度较大。因此目前如果想进入银行领域、并快速获得网络资源，比较可行的就是入股一家有较大规模的银行，并在股比上争取实现相对控股。如果从银行的角度考虑，目前银行也在积极寻求与信托公司、基金公司和保险公司的合作，而中海油旗下的信托、基金和保险等牌照对于银行也有较大的吸引力。据此，其外部金融板块的发展模式可以优先考虑与某家有一定规模的银行展开较深入的业务及股权合作，如将其寿险公司股权完全或大部分卖给银行，或将基金公司的部分股权卖给银行，作为交换，银行将中海油引入，作为其重要股东。