宝钢管理创新的实践

宝钢管理创新的实践

管理创新，为宝钢始终保持旺盛的生命力和领先一步的优势奠定了基石。在引进——消化——吸收国外先进技术和管理方式的基础上，宝钢立足自身管理实际，结合我国的社会环境，不断探索，形成了具有宝钢特色的现代化管理模式，并成功实现了管理输出。

⒈形成现代化管理模式

从建设开始，宝钢就把引进管理软件放在了与引进现代化装备同等重要的地位。在学习、消化的基础上，宝钢率先突破我国钢铁企业长期以来普遍采用的“分级管理、分散经营”的管理模式，根据主作业线设备大型化、生产连续化、操作自动化的特点，开创了“集中一贯管理”新模式，并配套推行一整套基层基础管理体系。以集中一贯制为中心的生产管理体系和社会化协作体系，奠定了宝钢现代化管理的基础。

为适应市场经济体制转轨和企业经营机制转变的要求，宝钢又实行以财务管理为中心的管理模式，并建立全面预算制度、成本管理制度、资金集中管理制度，推行用户满意工程。2000年以来，随着对市场竞争实质的理解逐渐加深，宝钢实施以竞争力为中心的战略管理，并从三个方面寻求突破：一是从“集中一贯管理”向流程再造的系统创新转化；二是从五制配套管理发展为六西格玛精益运营；三是生产管理、财务管理和用户管理向战略管理转变。一系列举措，一步步探索，对企业管理进行不断改进和优化，为宝钢快速发展积蓄了能量。

⒉走专业化协作之路

企业办社会，是传统体制下国有企业的一大弊端，它使企业背上了沉重的包袱，拖累了应有的效率。因此，宝钢从一开始就不搞“大而全”，虽然有以宝钢命名的医院、学校、商店，但一经建成就交给地方管理。同时，将辅助部门从主体分离出去，精干钢铁主业，摸索出了一套发展专业化协作，搞好主体、放开辅助的新管理模式。

专业化的社会协作之路，使得宝钢轻装上阵，实现精简高效。1988年起，宝钢每年精简定员，并在国内率先试行了五天工作制。投产23年来，宝钢分公司员工总数从当初的近30000人减少到现在的不到15000人，年人均产钢量达到1100吨左右。

分配制度的改革一直是国有企业难以逾越的禁区。1988年，宝钢率先取消了沿用多年的八级工资制，实行结构工资制。1993年，又创造性地摸索出了一套“岗效薪级工资制度”，突破年龄、资历和“封顶”的束缚，更好地体现按劳分配的原则，调动了员工的积极性。

⒊打造信息化平台

宝钢始终注重信息化建设，在我国工业企业中最早引入Internet网络技术。利用世界最前沿的信息化技术，依靠自身强大的研发能力，宝钢开发了覆盖一、二、三期工程的“整体产销管理系统”以及设备、物资、人事管理系统，实现从各控制系统到公司级制造管理系统的无缝集成以及管理模式与管理手段的高效整合，形成了面向业务流的ERP核心系统和面向工作流的信息服务系统以及基于数据库、数据挖掘技术的决策支持系统。

为促进传统商务与电子信息技术相结合，宝钢早在2000年就在我国工业企业中，率先建立了第一个大型电子商务平台——东方钢铁在线。此后，又建立了与战略用户采购模式相适应的供应链管理体系和营销服务体系——大客户通道，开通了异地交易、现货电子交易等一系列新业务，有效拓展了宝钢信息化建设的领域和内涵，成为我国信息化带动工业化的典范。

⒋实施一体化运作

1998年宝钢、上钢和梅山实现大联合后，为使整个集团的经营、管理水平快速提升，宝钢在钢铁主业大力推进一体化运作，调整和完善一体化组织体制，进行管理整合，强制推进宝钢现代化管理模式。通过同岗位、同工序与核心企业对标，找出差距，明确目标，实施赶超，促进钢铁主业各单元管理水平的持续提升。为了增强协同效应，宝钢建立了统一的采

购供应管理体系和营销平台，又于2004年开始建设PSCS系统，形成了从用户到管理部门、采购部门、供应商、仓储配送、结算的完整的业务处理流程，使宝钢在国内率先打造的上下游供应链体系更加优势凸显，一体化运作的效率明显提升。

⒌实现管理输出的跨越

2002年，宝钢与马钢正式签署《管理咨询服务合同》，这是国内钢铁企业间以项目合同方式引进基层管理的一次创举，标志着宝钢的管理实现了从引进到输出的跨越。通过全面建立以作业长制为中心的基层管理体系，更新了马钢的基层管理理念，优化了管理机构，提高了管理效率，使马钢的一线管理在专业性、高效率、高效益等方面取得了新突破。全国许多企业也都慕名到宝钢学习现代化管理。宝钢还应邀派出专家，给予现场指导和培训。引进宝钢现代化管理，使一大批企业的管理水平和生产效率得到了明显提升。这无疑在中国企业管理的发展进程中具有示范和引领意义。