能力素质模型建模方案
【能力模型】能力素质卡片快速建模
能力卡片快速建模目录0203040501从二次西游说起倍智能力卡片介绍快速建模及剖象构建体验倍智销售岗位模型及测评产品快速建模VS传统建模唐僧的苦恼-第二次西游人选个人能力极强，能解决重大危机爱憎分明，个性较强，难以驾驭团队意识强烈，协调能力极强缺乏进取心，容易满足现状善于处理基础管理工作责任心强烈，做事有条不紊为人保守，缺乏创意天资聪慧不善表现，不易被认可但其蕴藏极为巨大的潜力如果你是唐僧，你将在这四人中选择哪两人组成团队？请陈述理由。
启示录唐僧需要对以下几个问题有足够的认识：第二次西游的目标是什么？有哪些关键任务？会面临什么样的挑战？需要具备什么样的能力来面对这种挑战？需要选择什么样的成员，为什么？打算如何使用他们？……由二次西游引出的素质模型构建方法人才标准合适的经验角色公司战略Key Task:关键任务和贡献领域是什么Key Difficulty:关键挑战是什么Key Capability合适的能力胜任的团队目录0102030405从二次西游说起快速建模VS传统建模倍智能力卡片介绍快速建模及剖象构建体验倍智销售岗位模型及测评产品快速建模VS传统建模传统建模快速建模定义从战略推导、标杆研究、人员访谈、问卷调查等方面提炼出能力标签，通过能力模型研讨会确定最终的能力模型通过倍智能力指标库的指标筛选，结合高管访谈、岗位职责梳理，最终与建模委员会进行研讨确定适用于能力模型应用相对完善的公司，适用于初期接触能力模型的企业，适用领域需要在建模前期有大量的宣导和案例搜集，这也是企业统一认识的过程需要较快出构建能力模型，更加关注后续的模型落地应用及特点在统一语言体系，进行文化宣导传播方面的作用较强，人力财力投入相对在快速性和实用性方面较强，牵涉范围较小，人力财力投入相对少，较多便于管理者使用快速建模四步法能力模型确认倍智梳理出的能力模型初稿与高层和HR 确认后定稿研讨会前准备高管访谈绩优、绩差组访谈岗位信息收集能力模型宣导将构建的能力模型在企业中进行宣导传播研讨会结合研讨会前收集的资料，使用倍智能力卡片进行指标筛选，梳理出人才能力要求目录0102030405从二次西游说起快速建模VS传统建模倍智能力卡片介绍快速建模及剖象构建体验倍智销售岗位模型及测评产品倍智能力卡片战略能力1了解商业运作2作出复杂决策3创新与变革经营能力4工作重心管理5计划与组织6管理与监督7流程管理8应对困境9知人善任活力与动力10活力与动力魄力11组织敏锐度12有效沟通组织意识13向上经营适应与抗压14适应性15抗压能力16自我认知与发展建立人际网络17社交技能18关心他人19客户导向20激励与影响21与人合作22坚持原则与价值观倍智能力卡片组成•3张等级卡•22张能力卡•67张行为卡22张能力卡①所属族的名称①④④能力定义②③能力名称②行为③点名称67张行为卡反面正面所属的族⑤⑥能力名称⑦行为点名称⑧正面描述⑨负面描述3张等级卡对每组TALENT POKER®卡片都附有3张等级卡，这些卡片是标有“至关重要”、“比较重要”、“一般”的黑色卡片。
【能力模型】光辉国际：能力素质建模方法
• 分析多个不同的信 息来源，以便在寻 找解决方案之前准 确地界定问题。
过度使用
• 可能陷于过度的分析。 • 可能等待很久还无法
得出结论。 • 可能过分关注流程，
只见树木不见森林。 • 可能将事情变得比所
需情况更加复杂化。
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绩效
管理
继任
候选人是否符合工作要求?
计划
我们的晋升标准是什麽？
我们如何帮助员工提升与发 展能力?
能力素质
发展
反馈
招募计划是否符合企业的业务发 展需要? 我们如何设立标准?
我们如何确保把合适的人放在合 适的岗位上?
.
如何帮助员工尽快适应新岗 入职 位？提高入职生产力.
评估
我们需要评估员工和领导者
的哪些能力？
10
能力素质 BARS: 以考核业绩为目的
能力项样本: 管理复杂情况 阶段 4 （战略贡献者） BARS （表示熟练度的不同等级） 以行为为基础的评分体系 （BARS）
行为
. 从一个系统的视角 来分析问题，定义关 联度、粘度和独立性。
. 能充分运用资源并 建立组织流程，以确 保高效地收集信息。
. 能够预计到组织ຫໍສະໝຸດ 未来可能面临的复杂 挑战。需要提升
. 只能看到非常明显 的问题，但无法辨别 与其他问题的关联性、 粘度或独立性。
. 提供低效、不经济、 极少的资源或流程来 牵制其有效地收集信 息。
. 主观认为当前情境 将长期存在，从不修 正自己的行为，错过 预判未来挑战的机会。
达到要求
. 理解问题的系统性 因素；能看到问题之 间的关联性、粘度和 独立性。
建模活动方案策划书3篇
建模活动方案策划书3篇篇一建模活动方案策划书一、活动主题“构建未来，创意无限”二、活动背景随着科技的不断发展，建模技术已经成为各个领域中不可或缺的一部分。
为了提高同学们对建模的兴趣和技能，培养同学们的创新能力和团队合作精神，特举办此次建模活动。
三、活动目的1. 提供一个学习和交流建模技术的平台，让同学们了解建模的基本原理和方法，提高同学们的建模水平。
2. 培养同学们的创新能力和团队合作精神，通过团队合作完成建模任务，提高同学们的综合素质。
3. 丰富同学们的课余生活，让同学们在活动中体验到学习的乐趣和成功的喜悦。
四、活动时间和地点时间：[具体时间]地点：[具体地点]五、参与人员全体学生六、活动内容1. 建模知识讲座邀请专业教师或建模爱好者进行建模知识讲座，介绍建模的基本原理、方法和技巧，让同学们对建模有更深入的了解。
2. 建模比赛组织建模比赛，让同学们在规定的时间内完成一个建模任务，根据模型的质量和创意进行评选，颁发奖项。
3. 模型展示将同学们完成的模型进行展示，让大家互相交流和学习，同时也可以让更多的人了解建模的魅力。
4. 互动环节设置互动环节，让同学们可以自由交流和探讨建模相关的问题，分享自己的经验和心得。
七、活动流程1. 活动开场：主持人介绍活动背景、目的和流程。
2. 建模知识讲座：专业教师或建模爱好者进行建模知识讲座。
3. 建模比赛：同学们分组进行建模比赛，在规定时间内完成模型制作。
4. 模型展示：将同学们完成的模型进行展示，大家互相交流和学习。
5. 互动环节：同学们自由交流和探讨建模相关的问题。
八、活动预算1. 讲座费用：[X]元2. 比赛奖品：[X]元3. 模型材料费用：[X]元4. 宣传费用：[X]元5. 其他费用：[X]元总预算：[X]元九、注意事项1. 参加活动的同学要遵守活动规则，不得抄袭他人的作品。
2. 活动现场要保持整洁，不得随意乱扔垃圾。
3. 活动结束后，同学们要将自己使用的工具和材料收拾好，保持场地整洁。
岗位能力素质模型实施方案
岗位能力素质模型实施方案制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案第一章总则第一条建立员工岗位能力素质模型的目的1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。
2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。
3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。
4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。
第二条员工岗位能力素质模型建立原则1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。
2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。
4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。
第三条员工岗位能力素质模型实施对象制造二部所有在岗的正式员工。
第四条组织结构及职责1、部领导⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求；⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进；⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认；2、工作小组⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法，形成建模实施方案；⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛选、论证，设计调查使用表格；⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认；3、各部门⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；⑵对工作小组提交的初步模型进行评估，针对岗位的特殊性进行修订；⑶验证已修订模型的能力素质要求和岗位的匹配程度；⑷负责本部门各岗位能力素质的分级评价；⑸负责本部门岗位能力素质模型的试行，并及时反馈试行情况，提供改进建议；4、各岗位(1)理解岗位能力素质模型的要求，明确自己的工作职责；(2)配合调查、验证等各项工作的实施；(3)对本岗位能力素质模型提出个人意见和建议；(4)按照本岗位能力素质模型要求指导工作开展；第二章构建员工岗位能力素质模型的总体要求第五条员工岗位能力素质模型的构建步骤1、明确目标，定义标准由工作小组对企业战略和企业文化进行分析，明确企业关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。
素质模型构建
XX科技发展有限公司胜任能力模型报告目录1 胜任能力模型概述 (1)1.1 胜任能力 (1)1.2 胜任能力模型 (2)2 XX科技胜任能力模型建立 (4)2.1 方法 (4)2.1.1 工具方法 (4)2.1.2 过程方法 (4)2.2 建模过程 (4)2.2.1 明确公司战略和组织模式 (4)2.2.2 建模准备 (5)2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查 (5)2.2.4 胜任能力初步选择 (7)2.2.5 胜任能力等级描述与确认 (19)2.2.6 员工胜任能力试评估 (20)2.2.7 调查结果与分析 (22)2.2.8 胜任能力权重设置 (27)2.3 胜任能力模型建立 (28)2.3.1 全员核心胜任能力 (28)2.3.2 序列通用胜任能力 (32)2.3.3 序列专业胜任能力 (48)2.4 小结 (71)1 胜任能力模型概述1.1 胜任能力胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1. 知识——某一职业领域需要的信息；2. 技能——掌握和运用专门技术的能力；3. 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4. 自我认知——对自己身份的知觉和评价；5. 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6. 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
能力素质模型构建及应用
能力素质模型的构建与应用2020.11.16C O N T E N T S目录0101能力素质模型的基本概念0102能力素质模型的定位选择0103能力素质模型的构建方法0104能力素质模型的应用场景人岗匹配绩效人力资源体系的两大基石：岗位和人企业层面企业战略&公司领导要求的传递HR层面人力资源管理规范化、体系化员工层面个人发展引导，管理规范氛围Competency：胜任力、能力素质驱动员工产生优秀工作绩效行为的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。
▪区分性：能有效区分绩效优秀与绩效普通的员工；▪行为化：是特定岗位或族群上高绩效的行为表现，以行为的方式描述能力，通过行为进行测评；▪多元化：包括知识、技能、个性、动力等多元化、多层次的内容；▪侧重性：以深层次能力潜质为重点；任职资格能力素质合格优秀“能力素质”之父麦克利兰博士-20世纪60年代首先创立“能力素质”的概念及BEI访谈研究方法-经过三十多年研究和实践，通过大量研究成果、工具方法、经验和数据库等取得了该领域的世界领导地位-能力素质模型由最初的基于岗位绩效区分的研究导向，逐步引入战略分析的未来导向-能力模型测评方法已成为众多全球500强企业评估、选拔和培养领导人才的依据美国外交官甄选项目基于智力测验的选拔基于能力素质的选拔（关键事件+动机测验）跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络☐智商测试☐学历、文凭和成绩☐跨文化知识1-4 能力素质的核心原理基本概念| 定位选择| 构建方法| 应用场景冰山上冰山下影响小大易难培养☐技能：个人运用它掌握知识的方式和方法☐知识：个人在某领域掌握的信息总和☐社会角色/价值观：对特定事物的偏好和判断☐自我形象：个人对自己的看法，即内在的自我认同☐个性特质：个人持续稳定的行为与心理特征☐动机：对行为不断产生驱动作用的内在动机能力素质“冰山模型”☐行为：外在的可见的行动和表现1-4 识别三种动机成就动机亲和动机影响动机•比别人表现得更出色•达到或超过自我设定的优秀标准•完成新的、独特的革新性工作•长远的职业生涯规划和行动•建立或保持亲密、友好的人际关系•对中断一种亲密、友好的人际关系保持关注•把群体活动一律概括成社交性活动•个人采取强硬有力的运行•做一件事激起他人强烈的（积极或消极）情绪•关注名誉地位，或关心别人如何看待自己1-4 一些典型的动机结构成就导向亲和力影响能力技术人员成就导向亲和力影响能力销售人员成就导向亲和力影响能力党群人员成就导向亲和力影响能力基层管理成就导向亲和力影响能力中层管理成就导向亲和力影响能力高层人员动机测量：投射测验1-4 个性特质客户服务员A有一个大客户提出一个新的业务需求，A 接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。
（光辉合益）人力资源管理体系建设方案书-从能力素质模型搭建着手-山鹰纸业
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教你如何设计能力素质模型：准备阶段
教你如何设计能力素质模型：准备阶段能力素质模型设计第一步：前期的准备阶段能力素质模型的建立是一项系统的工程，它跟公司的人力资源管理基础有较大的关系。
想想，一个公司连最基本的组织结构都不清晰、岗位职责都不清楚的、人员的定岗定编都不明确的话，建能力素质模型又有多少的作用呢?所以建议想要建立能力素质模型的同仁先做好人力资源管理的基础工作，也就是组织架构的分析、岗位分析、人员定岗定编等，再去建立能力素质模型，这样会弄出来的东西会实际的多、有效得多，不然，做出来的那一叠文件，就用来垫桌底了，这样拿来也没有是没用的处。
能力素质模型的建立可以分成五步骤，如下：第一步：前期准备和调研第二步：划分职位序列，确定建模对象第三步：员工能力素质模型建模第四步：岗位任职资格设计第五步：运作体系的设计这五个步骤是必不可少的，是按照先后的顺序而开展的活动，现在让我们来看看第一个步骤——前期准备和调研。
前期的准备活动中要有以下内容：1、发起变革建议。
变革建议的发起最好是企业的最高领导者，但是往往建立能力素质模型是由人力资源部牵头进行的。
因为变革就会牵涉到较多人的既有利益，所以反对的声音肯定不少。
因此人力资源部要借领导的口，说服领导来在各种正式场合或者非正式场合将变革的决心给各部门管理者宣导，只要拿到领导的尚方宝剑，变革才有可能成功，否则就是人力资源部唱独角戏，就算做出来东西，也是用来垫桌底的。
所以变革要成功，首先需要企业高层(特别是最高领导)的倡导、其次要需要中层的充分参与、再次基层的理解和配合也是管理变革成功的保证。
2、组建推进团队。
依靠一个人或者一个部门的力量，是不可能将能力素质模型建好的，所以我们要建立一个推进团队，无论人员如何搭配，一个“强有力的推动能力”的变革团队应当符合下面几个要求。
(1)拥有推进能力素质模型设计所需要的组织权利，可以组织、调动企业相关的资源，能够提供足够的人力、物力、财力，所以大家可以看看自己的企业里面有谁符合这个条件的，可以说服他加入进来，后面的工作就好做很多了。
基于BEI技术的领导者能力素质模型设计理论方法-基于BE
CLC 基于BEI技术的领导者能力素质模型设计理论、方法及应用基于BEI技术的领导者能力素质模型设计理论、方法及应用*李 运 亭个体特征与工作绩效之间的关系，一直是工业组织心理学研究者和组织管理者所关注的问题。
对于二者所存在的相关关系，无人质疑。
然而，究竟是哪些个体特征因素在起作用？如何评估这些特征因素？如何在管理实践中有效地应用？长期以来，这些问题的一直处于理论研究和实践探讨之中。
20世纪60年代末70年代初，不断有研究报告指出，传统的智力测验、性向测验和成就测验等人员评估方法在预测较为复杂的工作情境和较高层次职位上的工作绩效时，结果并不能令人十分满意，而且难以有效地排除来自文化、种族、性别等因素的干扰。
那么，管理领域的人员评估究竟应该评估什么（指标）才更有效呢？一、 素质（competency）的概念“素质”的概念，英文为competency ，是在1973年由哈佛大学麦克利兰（McClelland）教授根据大量的实证研究结果提出的。
“素质”的含义是指“和参照效标（有效的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体的潜在特征。
就是指能够将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。
在国内，目前对于competency一词存在三种不同的翻译形式，工业组织心理学研究者译为“胜任特征”；管理学界一般简称为“能力”；而在管理实践应用领域，习惯称之为“素质”。
McClelland把素质划分为五个层次：1、知识（Knowledge）。
2、技能(Skill)。
3、自我概念(Self-Concept):态度、价值观和自我形象等。
4、特质(Traits)。
5、动机(Motives)。
CLC 基于BEI技术的领导者能力素质模型设计理论、方法及应用不同层次的素质在个体身上的表现形式不同。
如图所示：（素质的冰山模型）我们可以把人的素质形象地描述为是漂浮在洋面上的冰山，知识和技能是属于裸露在外的表层部分的素质；而自我概念、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分的素质。
能力素质模型建模方案
**集团能力素质模型设计方案目录一、概述1二、设计流程1三、推进计划1四、开展工作分析 (2)五、能力素质模型建模 (4)六、能力素质模型运用 (5)七、反馈与确认 (8)能力素质模型及其运用设计方案一、概述为提高集团公司人力资源管理规范化水平，实现人岗匹配，维护与提升员工能力素质，打通员工职业发展通道，特建立基于岗位能力素质模型。
将知识、技能与职业素养等要素，按内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容有关行为进行描述，然后通过这些观察、可衡量行为描述来体现员工战略执行能力特异性。
二、设计流程:〔能力素质模型建模流程r:结束搭建岗位任职资格，为公司招聘、培训、绩效、薪酬等工作提供有效基础性支撑。
三、推进计划（待方案通过后重新更改时间节点）工作分析及能力素质模型建模推进表四.开展工作分析（一）、工作分析内容1、进一步清晰各岗位任职资格要求2、明确岗位所需知识结构及其分级描述3、明确岗位所需职业素质及其分级描述（二）、工作分析釆用方法以主管人员访谈法为主，问卷调查法作为备选方案，必要时可做有效补充。
1、主管人员访谈法通过对职位说明书梳理，有针对性开展访谈。
重点对知识、技能、素质以及其分层级描述进行访谈调研。
①、访谈对象：部门第一负责人各产业公司可根据实际情况，选择面谈对象。
②、访谈题纲编制围绕岗位开展访谈，参考现有职位说明书，对存在疑惑部分以及未涉及部分进行访谈，收集所需岗位信息。
2、问卷调查法（备选方案）对于部门经理人员采用一对一访谈，结合问卷调查法。
备用表：工作分析问卷调查尊敬同事：您好！非常感谢您参加公司本次工作分析问卷调查活动，以下信息请您根据所在岗位如实填写，如发现有遗漏或者不足之处，请您在后面附言或与人事行政部联系。
感谢您支持！人事行政部注：“所占用时间”和“重要性”用百分比表示能（可计算机水平充）1. 一般性能力要求:评定标准：项目得分 项目 得分 项目得分A 、领导能力G 、资源分配能 力P 、说服能力B 、指导能力 I 、组织能力S 、公文写作能力C 、激励能力J 、时间管理U 、信息管理能力 D 、授权能力L 、协调能力V 、分析能力E 、创新能力N 、谈判能力W 、判断、决策能 力F 、计划能力0、冲突管理能 力2.其它能力要求:Ak r ・aAP> 丄一t 、4例：计算机操作国家计算机二级，能熟练操作常用办公软件。
QC通讯公司能力素质模型构建与应用
随着公司战略目标和业务模式的不断变化，能力素质模型也需要不断优化和更新，以适应公司发展的需要。因此，未来还需要对能力素质模型进行持续的跟踪和调整。
指标完整性
虽然已经构建了较为完善的能力素质模型，但是在某些特定行业或岗位中，可能还需要进一步细化和完善指标体系，以更加准确地评估员工的综合能力素质。
参考文献3
03
探讨了能力素质模型在人力资源管理中的应用，并提出了能力素质模型在人力资源管理中的重要性和必要性。该文献为qc通讯公司应用能力素质模型提供了思路和指导。
THANKSFOR
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WATCHING
背景介绍
通过构建能力素质模型，帮助企业明确员工应具备的能力和素质，为招聘、培训、评价和职业发展等方面提供依据
提升员工的综合素质和竞争力，进而提高企业的整体绩效和市场地位
研究目的和意义
CHAPTER
02
能力素质模型概述
能力素质模型是一种衡量员工能力和素质的标准，包括员工的知识、技能、态度和价值观等方面。
岗位层级
根据岗位的重要性和难度，将每个类别中的岗位划分为初级、中级、高级、资深等不同层级。
岗位类别
岗位划分
岗位职责与能力素质要求
负责通讯技术的研发、设计、维护等工作，需要具备扎实的通讯技术基础、较强的学习能力和责任心。
技术类岗位
负责市场调研、营销策略制定、客户关系维护等工作，需要具备敏锐的市场洞察力、良好的沟通能力和客户服务意识。
模型构建方法
使用SPSS、Excel等统计分析软件进行数据整理和分析，制作能力素质模型图等可视化工具，方便员工自我评估和公司对员工的管理。
模型构建工具
CHAPTER
04
qc通讯公司能力素质模型应用
能力建模：课程能力目标表征的新方法
06
研究展望与未来发展趋势
研究展望
深度学习技术的进一步发 展
多模态数据的应用
个性化教学的推广
教育公平性的促进
随着深度学习技术的不断发展，能力建模 的方法和手段也将得到进一步的完善和创 新。
未来，能力建模将更多地依赖多模态数据 ，如文本、图像、音频等多种形式的数据 ，以更全面地评估和提升学生的能力。
能力建模的必要性
• 随着社会和经济的发展，对于人才的需求越来越多样化，教育机构和企业都需要更加精准地了解学生的学习能 力和职业规划。因此，能力建模成为了一种必要的方法。通过能力建模，教育机构可以更好地了解学生的学习 能力和需求，制定更加精准的教学计划和评估方法；企业可以更好地了解员工的职业能力和发展潜力，制定更 加精准的招聘计划和培训计划。
技术与教育的深度融合
随着技术的不断进步，能力建模将更 加深入地融入教育教学中，成为教育
改革的重要推动力量。
全球范围的合作与共享
国际间的合作和共享将进一步加强， 通过能力建模推动全球教育水平的提
高。
THANK S感谢观看
课程设计中的应用
确定课程目标和内容
01
能力模型帮助课程设计者确定与课程相关的能力目标，并为实
现这些目标提供清晰的方向。
强调能力培养
02
能力模型强调培养学生的实践能力和综合素质，以适应未来的
职业发展需求。
个性化学习
03
能力模型为个性化学习提供支持，根据学生的特点和需求，制
定个性化的学习计划和路径。
培训与开发中的应用
02
能力模型构建
确定能力目标
01
02
03
专业知识掌握
学生应能够全面掌握课程 涉及的专业知识，了解学 科前沿和发展趋势。
素质能力模型(如家)详解
建立店长能力素质模型的过程：
公司高管访谈 愿景目标，店长要求 建模小组讨论 沟通讨论，达成一致 建立能力素质模型 回顾平衡，基本确定
如家酒店总经理12个素质能力项
正直可靠 行动导向 追求成效 顾客为先
经营意识 组织能力 流程管理 解决问题 关心员工
培养下属 高效团队 个人学习
500强公司普遍将素质能力模型应用于绩效管理
不同绩效与素质能力组合员工的绩效管理
高
能 力
中
潜 能
低
提升重用
4分: 准备给予晋升 (5%)
6分：继任者
全力计划、安排其 将承担的领导角色
示例 2分：给予警告
利用长期激(10励%)
指导、调换工作
设法保留
(5%)
低
5分：挖掘下步
调动职位
3分: 予以保留
参加培训
容易衡量
态度、技能、知识
难以衡量
价值观 信仰、信念
国内上市公司将素质能力应用于继任计划
Task Organization People
战略思维 市场敏锐
管理任务 Task
关系能力
示例有效决策 组织执行
领导力模
管理组织
型
Organization
管理团队 People
教练指导 用心尊重
领导人才定义 •领导能力 •潜质 •必备经历（经历模型） •专业能力 高潜质者定义 跨领域思考能力 强大的学习能力 社会洞察力 情感成熟度（逆商）
能力素质模型设计(共7张PPT)
能力：分为组织能力和个人能
1、项目准愿备，与它前表期调明研企业员工对完成工作期望
力
任能职力资 ：格分的与为能组强力织烈素能质力程模和度型个人。能
◎能力素质模型管理制度
组织能力是指组织内部所具有
◎战◎公了略解司执企原行业有力的能=1如目整力、标体素何开与运质构展责作模任，型建薪＋熟管酬员愿悉理体力各资工＋个料系的能职（的“力能重变领要愿革域资力的料，现）”建状；设？员
◎公司发展 及当前基本情况简介（含设备、生产能力和人员等基本状况）；
◎公司领导班子简介、组织机构图、部门职责及部门负责人姓名、联系方式；
◎以往撰写的《岗位说明书》（重要资料）； ◎公司技术职称管理制度和文件（重要资料）； ◎公司发展战略规划及相关支持性资料（重要资料）； ◎公司生产工艺流程资料； ◎公司技术文件；
3、能力素质模型强调深层次特征，以上九种定义认为：决定一个人能否获得良好工作表现的决定性因 素，不是那些表层次知识和技能，而是最深的动机和特质，即职业素养。
第2页，共7页。
战略执行力=目标与责任＋愿力＋能力
任职资格与能力素质模型
愿，它表明企业员工对完成工作期望
的 ◎岗凝位聚专力业，任从愿职而要提力求升：推员导工是战指略执员行工的 主动做事的意
◎ 动员大会 ◎网站宣传
◎见下页
◎◎◎了本能解年力企度素业领质的导模与 ◎整的型基体业管层运绩理作合表的，同单理熟；解悉各个职计织能所权领域需力的要现状的组
◎以往撰写的与《配岗位合说明书》（重要◎资了料解）；企业的
愿 战，略它执表 行明 力企 ，业 与员 组工 织对 能完力成 有工 着作 密期 不望整体运作，熟
能力素质模型设计
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什么是能力素质模型？
如何构建能力素质模型优秀文档
▪ 因 效而用这 都种 是方 令法 人的 质可 疑靠的程。度但和其建低立廉的的资成质本模 投型 入的 和实 极际 短 从这图可以看出，员工的关键能力是有其所在团队的关键能力分解而来，从而形成该岗位的能力素质模型 的工作周期对于某些有特定应用意图的组织而言， 无疑也是一种可供考虑的选择。
演绎法
▪ 这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推 导特定员工群体所需的核心资质的方法。主要应用 工具为小组讨论。
▪ 通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这 个推导过程。分组访谈的对象既包括能力素质模型 的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。
▪ 结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级 等专业处理的过程，以最终形成组织能力素质模型。
大纲
▪ 3、能力素质模型的应用 ▪ （1）招聘中的应用 ▪ （2）能力素质在全员绩效管理中的应用 ▪ （3）培训中的应用 ▪ （4）职业生涯的应用 ▪ （5）员工激励应用 ▪ （6）薪酬的应用 ▪ （7）员工最佳能力素质
▪ 4、能力素质模型实施后的管理措施 ▪ （1）调整能力素质模型中各部门的职责分工 ▪ （2）能力素质模型维护的相关者--各相关部门 ▪ （3）能力素质模型维护的相关者--高层管理者 ▪ （4）控制目标
▪ 目前为止，BEI被公认为在资质模型建立过程中用以归纳个人特质的最 复杂、也最有效的手段。
▪ 我们在给企业调研的时候，首先是要有一份提纲，这份提纲上面是针对 被调研者问题所列，那么我们在做BEI的时候也是需要有这么一份提纲 的，这份提纲就是从上面我们将的几个维度中进行提炼 ，然后在访谈过 后，从访谈记录中提取相关的素质映射点 。
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**集团能力素质模型设计方案
目录
一、概述………………………………………………………………
1
二、设计流程………………………………………………………………
1
三、推进计划………………………………………………………………
1
四、开展工作分析………………………………………………………………
2
五、能力素质模型建模………………………………………………………………
4
六、能力素质模型运用………………………………………………………………
5
七、反馈与确认………………………………………………………………
8
能力素质模型及其运用设计方案
一、概述
维护与提升员工能力素质，实现人岗匹配，为提高集团公司人力资源管理的规范化水平，
打通员工职业发展通道，特建立基于岗位的能力素质模型。
将知识、技能与职业素养等要素，按内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的特异性。
二、设计流程：
2011-9-1能力素质模型建模流程
参考职构建能岗位任反馈能力指部门访项目与确职资格位说明力素质结束标提取谈启动认搭建模型书运用阶段建模阶段分析阶段
搭建岗位任职资格，为公司招聘、培训、绩效、薪酬等工作提供有效的基础性支撑。
三、推进计划（待方案通过后重新更改时间节点）
工作分析及能力素质模型建模推进表
2011年 09月2011年 10月2011年 08月持续ID任务名称开始时间完成时间
10-910-29-189-259-118-148-218-289-41编制《能力素质模型设计方案》
2011-8-152011-8-248d2011-8-29参考职位说明书2011-9-56d22011-9-53部门访谈2011-9-1610d2011-9-62011-9-2314d能力素质模型建模42011-9-262011-10-13运用阶段——岗位任职资格架构搭建514d2011-9-28反馈确认阶段62011-10-1714d
四、开展工作分析
（一）、工作分析的内容
1、进一步清晰各岗位的任职资格要求
2、明确岗位所需的知识结构及其分级描述
- 1 -
3、明确岗位所需的职业素质及其分级描述
（二）、工作分析采用的方法
以主管人员访谈法为主，问卷调查法作为备选方案，必要时可做有效补充。
1、主管人员访谈法
通过对职位说明书的梳理，有针对性的开展访谈。
重点对知识、技能、素质以及其分层级的描述进行访谈调研。
①、访谈对象：部门第一负责人
各产业公司可根据实际情况，选择面谈对象。
②、访谈题纲编制
围绕岗位开展访谈，参考现有职位说明书，对存在疑惑的部分以及未涉及的部分进行访谈，收集所需的岗位信息。
2、问卷调查法（备选方案）
对于部门经理人员采用一对一访谈，结合问卷调查法。
备用表：
工作分析问卷调查
尊敬的同事：
您好！非常感谢您参加公司本次工作分析的问卷调查活动，以下信息请您根据所在的岗位如实填写，如发现有遗漏或者不足之处，请您在后面附言或与人事行政部联系。
感谢您的支持！
人事行政部
年月日姓名所属部门所在岗位填写日期本岗位工作时间直接上级
职务概要（请简明地概括该职务的主要工作职责）
注：“所占用时间”和“重要性”用百分比表示
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五、能力素质模型建模
1、划分职位序列
运用简单的方法将企业职位“打包”，划分职位序列，必要情况下可细分职种。
2、提取能力素质指标
同一职种具备相似的能力素质，因此以职种为单位，提取素质指标。
分别就“知识”、“技能”、“职业素养”三大模块的内容进行提取。
3、
0分-基本上对该项技能没有要求无需具备
-要求初级的技能和知识分1-只在有限范围内解决问题级水平初/1-需要支持、指导和培训高平
2分-要求或拥有基础的、全面的基本技能水-能够在其负责的范围内独立工作级水平中/2能技
分3-要求或拥有广泛、专业的技能-指导他人工作或为他人提供支持级水平专业/3
-在该技能领域是本公司工
人的专家，拥有特殊水平分4-对整个工作和各部门的工作有战略性认知级水平高级/4-不断指导他人工作，并领导创新
岗位序列层级状态图
将能力指标分为四级，整体分级按照上表把握尺度。
对各层级采用文字性描述，给与定级。
能力素质架构
- 4 -
职业素养
按照上述模型架构，建立岗位的能力素质模型。
采用文本形式对各职位序列的能力素质进行描述。
、、“技能”“职业素养”及其各层级分级进行描述的形式展现模型以三大板块，“知识”六、能力素质模型运用、岗位任职资格建立（一）结合职位说明书，对能力素质模型进行有效补充，增加教育水平、经验、外显特征的内容，最终搭建岗位任职资格。
教育水平技能知识职业素养经验外显特征
根据实际情况进行取舍，任职资格体系架构如下：- 5 -
岗位任职资格体系架构项目经验个以上大型建筑项目管理经验如：至少2
沟通交往分析思维团队协作核心忠诚度……技能板块级：一般成就欲望。
想把工1人事行政序列人力资源管理理论作做好，对自己的绩效情况劳动法律法规表示关心工程序列公文写作专业……财务序列级：较高成就欲。
主动为自2己衡量进步的客观标准，提……高绩效水平。
岗位任职者基于态度和价值观的社会角色级：极强成就欲。
为自己立3成就导向行为方式与风格定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标。
岗位任职者的态度价值观和自我级：坚韧成就欲。
对行动或4自我概念印象效益分/决策的后果做成本职业析。
经过周密盘算后，敢于素养冒风险。
岗位任职者身体特征对环境和各板块特质种信息所表现出来的持续反映岗位任职者对某种事物持续渴望动机进而付诸行动的内驱力
- 6 -
岗位任职体系中的各版块简单说明：知识是任职者发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴、专业化的程度会大打折扣。
技能是指一个人综合运用知识的能力，是岗位任职资格中的第二个组成要素。
如果没有对知识加以综合运用的水平——技能，知识就不能发挥作用，会造成高学历低能力的现象。
经验可以加强知识和技能实际发挥的熟练程度，对于同一个人而言，经验和知识与技能的提高成正比。
职业素养包括动机、个性、价值观、角色定位和态度等内容。
（二）、人才选拔确认岗位任职资格后，内聘、外聘时均可以参考任职资格的要求。
发布空岗人员需求包括：岗位说明书
职位技能要求
1642应聘者素质0岗位要求素质23
录用或拒绝应聘人
依据能力素质模型建立的招聘流程图
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在人才选拔过程中，根据岗位能力素质要求，设计不同的面试方法。
对应聘者知识的评估可以采取笔试的方式来进行，对应聘技能的要求可以通过结构化面试的方式来评估，而应聘者的个性特质等则可以通过专业的测评工具进行评估。
通过建立能力素质模型来完善招聘流程，提高招聘效益。
（三）、培训管理
能力素质模型与培训管理相链接，根据模型的素质要求，建立新的培训体系。
培训体系分层级管理，不同的素质要求设计不同的培训课程体系。
公司培训手册
高管人员战略设计企业价值基本
技能职能技能
管理干部冲突管理项目管理
行业
知识普通员工有效沟通演讲技能能力素质要求图例：员工能力素质模型在培训管理的运用
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、考核（四）
加大激励力度提供针对性培训充分授权工一般中坚力量中坚力量
作
准备发展提供针对性培训准备发展绩
效充分授权提供辅导
业绩差危险区一般
提醒淘汰观察
提供针对性培训调岗提供针对性培训
低能力素质高
能力素质模型评估结合绩效考核结果，形成的人才九宫图，可以解决人员晋升调动等问题。
七、反馈与确认
职位说明书、岗位任职资格编制完成后，需反馈与岗位任职者。
让任职者明确自身的岗位职责、考核标准、技能差距，为个人发展指明目标。
任职者、直接上级、分管领导共同签字确认后，方可生效。
岗位任职资格编制可以有效支撑人力资源各模块工作，为选、育、任、留提供保障。
每年可根据公司发展情况，进行更新，作为人力资源大厦的基础，才能固若磐石。
谢谢阅读
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