《创业与管理变革》PPT课件
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创新创业和创业管理(最新全套 精美PPT)241页
（三）创业的动因和核心要素
1.创业的动因
实现社会 理想 兴趣 最大的经 济利益 机缘 渴望改变 谋生 自我价值 实现
2.创业的核心要素
创业者 技术 市场 人脉
资本
（四）创业在社会中的作用
就业 收入 产品和服 务
作用
国民福利
税收
投资于生 产性资本
可支配收 入
二、创业管理
（一）创业管理的内涵
• (3)主体不同。传统管理学的一个特点是面向经理人的 管理，创业管理研究的主体则是企业家、创业者。 • (4)管理过程性质不同。创业管理伴随着企业的设立、 成长与壮大，是一种不确定性的管理；创业管理还被 视为是一种风险管理，创业成功的必要条件是懂得如 何管理每天所面对的不确定性，因而是一个动态性、 不确定的管理过程。而企业管理则是静态的管理，只 是针对特定企业在特定时点、面对特定问题的管理。 • 因而，创业管理则需要创造性地运用管理理论并综合 运用多学科知识解释和分析创业活动规律，促使人们 像企业家那样思考和行动，以把握市场机会，整合各 项资源并创造新价值。
知识链接
我国学者丁栋虹认为：
• (1)传统的管理主要是一个单向的、面向下属的管理， 而创业管理涉及从企业家的角度研究对管理者的管理， 是对上的管理，两者的方向有所不同。 • (2)两者的研究内容有所不同。创业管理首先涉及的是 创建企业问题。企业从无到有，是一个复杂的、综合性 很强的过程，因而创业管理是一门具有综合性整合性的 交叉实用管理学科，涉及方方面面的管理问题。以往， 创业管理一直立足于创建企业的研究。现在，则转向了 成长企业、成熟企业，乃至企业并购方面的研究，已经 把创业管理作为企业成长的全过程来看待。而企业管理 经常是单向、单一的，针对企业运作的某个方面具体问 题，强调系统性和职能管理；
变革与创新管理ppt课件
变革的阻力可能以两种方式发挥作用。一种是积极地阻挠 变革的进行，他们公开发表反对意见，与变革者展开争论， 有时还可能掺杂了个人情感，表现出对抗性或攻击性的行 为。另一种则消极地阻挠变革，他们虽不公开表示反对， 却采取不合作的态度，甚至采取扣压、延误或封锁消息的 方式。
9
二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
5
二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
2
2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
13
二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
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二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
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二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
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2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
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二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
管理变革与创新ppt课件
第十三章 管理变革与创新
1
第十三章 管理变革与创新
第一节 世界级企业的创新 第二节 管理变革 第三节 中国企业创新 【案例应用】通用电气公司的管
理风格
2
世界憎恨变化，但变化却 是惟一能带来进步的东西。 我关注未来，因为我将在那 儿度过我的余生。
——查尔斯•凯特林
3
【开篇案例】 宝钢的管理变革
我国冶金行业普遍存在着管理 落后，效率低下的通病。宝钢人摸 索出一套既符合宝钢现代化大生产 要求，又具有中国特色的现代化管 理模式。这个模式具有5个显著的 特点：
21
管理策略方面：提高核心竞争 力，树立全球化观念。
企业文化方面 ：崇尚知识和创 新尊重个人价值，追求民主和 平等，重视团队精神。
22
第三节 中国企业管理创新
一、中国企业面临的挑战
经济制度体系变革的挑战 知识经济和全球化的挑战 企业制度变革的挑战 现代运作管理方式的挑战 技术创新能力薄弱的挑战
33
韦尔奇还比大多数人更懂得“突 然”一词的价值。他每周都会突然 视察工厂和办公室；匆匆安排与他 低好几级的经理共进午餐；无数次 向公司突然关掉传真机的员工发出 手写的告示，不时展示他醒目而又 整洁的手写体便条。
足起到了什么作用？ 2. 人本管理思想在宝钢管理模式中
所起的作用？
9
第一节 世界级企业的创新
一、世界级企业
1、世界级企业的特点： 世界级企业必须具有足够的规模，
尤其是跨地区或跨国经营的规模。 世界级企业一定具有独特的核心竞
争力。
10
世界级企业无论在任何条件下都具 有良好的经营业绩和成长性。
世界级企业具有一流的经营管理水 平。
17
管理变革不能等出了问题才实施， 而应在企业处于安乐时主动地进行。
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第十三章 管理变革与创新
第一节 世界级企业的创新 第二节 管理变革 第三节 中国企业创新 【案例应用】通用电气公司的管
理风格
2
世界憎恨变化，但变化却 是惟一能带来进步的东西。 我关注未来，因为我将在那 儿度过我的余生。
——查尔斯•凯特林
3
【开篇案例】 宝钢的管理变革
我国冶金行业普遍存在着管理 落后，效率低下的通病。宝钢人摸 索出一套既符合宝钢现代化大生产 要求，又具有中国特色的现代化管 理模式。这个模式具有5个显著的 特点：
21
管理策略方面：提高核心竞争 力，树立全球化观念。
企业文化方面 ：崇尚知识和创 新尊重个人价值，追求民主和 平等，重视团队精神。
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第三节 中国企业管理创新
一、中国企业面临的挑战
经济制度体系变革的挑战 知识经济和全球化的挑战 企业制度变革的挑战 现代运作管理方式的挑战 技术创新能力薄弱的挑战
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韦尔奇还比大多数人更懂得“突 然”一词的价值。他每周都会突然 视察工厂和办公室；匆匆安排与他 低好几级的经理共进午餐；无数次 向公司突然关掉传真机的员工发出 手写的告示，不时展示他醒目而又 整洁的手写体便条。
足起到了什么作用？ 2. 人本管理思想在宝钢管理模式中
所起的作用？
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第一节 世界级企业的创新
一、世界级企业
1、世界级企业的特点： 世界级企业必须具有足够的规模，
尤其是跨地区或跨国经营的规模。 世界级企业一定具有独特的核心竞
争力。
10
世界级企业无论在任何条件下都具 有良好的经营业绩和成长性。
世界级企业具有一流的经营管理水 平。
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管理变革不能等出了问题才实施， 而应在企业处于安乐时主动地进行。
《创业与创新管理》课件
04
商业模式是指企业如何通过创造价值来获得利润的逻辑和结构，包括产品或服务的提供方式、客户价值主张、收入来源等。
商业模式通常包括客户价值主张、关键资源和能力、关键业务、盈利模式等四个要素，这些要素相互作用，共同构成企业盈利的基础。
商业模式的定义
商业模式的要素
财务规划
根据商业模式的特点，制定相应的财务规划，包括收入、成本、利润等。
总结词
创新管理的实践在不同行业和组织中具有多样性，以下是一些典型案例。
总结词
苹果公司通过集成设计、硬件、软件和服务，打造了具有影响力的产品，如iPhone和iPad。特斯拉汽车公司则通过技术创新，推出了电动汽车和可再生能源产品，引领了汽车行业的变革。谷歌公司的搜索引擎算法不断更新迭代，满足了用户对信息获取的需求。阿里巴巴集团的商业模式创新，打造了全球最大的电商生态系统。这些案例表明，创新管理对于组织的成功至关重要。
业务设计
确定企业的关键业务和运营流程，以确保能够高效地提供客户价值主张。
资源和能力
分析企业自身的资源和能力，找出关键资源和能力，为设计商业模式提供支持。
客户洞察
通过市场调研和客户访谈，了解客户需求和偏好，为设计商业模式提供依据。
价值主张
根据客户洞察，设计符合客户需求的独特价值主张，以区别于竞争对手。
《创业与创新管理》ppt课件
目录
contents
创业概述创新管理理论创业机会识别与评估商业模式设计与创新创业团队组建与管理创业融资与风险管理
创业概述
01
创业是一种创新性的活动，旨在通过创造新的产品、服务或业务来实现价值。它具有创新性、风险性、自主性和收益性的特点。
总结词
创业的本质是创新，它涉及到对现有市场、技术或业务模式的重新思考和颠覆。创业活动通常伴随着高风险，但也可能带来高回报。创业者通常拥有自主权，能够独立决策并承担风险。同时，创业的目的是为了创造经济价值和社会价值，实现个人或团队的理想和目标。
商业模式是指企业如何通过创造价值来获得利润的逻辑和结构，包括产品或服务的提供方式、客户价值主张、收入来源等。
商业模式通常包括客户价值主张、关键资源和能力、关键业务、盈利模式等四个要素，这些要素相互作用，共同构成企业盈利的基础。
商业模式的定义
商业模式的要素
财务规划
根据商业模式的特点，制定相应的财务规划，包括收入、成本、利润等。
总结词
创新管理的实践在不同行业和组织中具有多样性，以下是一些典型案例。
总结词
苹果公司通过集成设计、硬件、软件和服务，打造了具有影响力的产品，如iPhone和iPad。特斯拉汽车公司则通过技术创新，推出了电动汽车和可再生能源产品，引领了汽车行业的变革。谷歌公司的搜索引擎算法不断更新迭代，满足了用户对信息获取的需求。阿里巴巴集团的商业模式创新，打造了全球最大的电商生态系统。这些案例表明，创新管理对于组织的成功至关重要。
业务设计
确定企业的关键业务和运营流程，以确保能够高效地提供客户价值主张。
资源和能力
分析企业自身的资源和能力，找出关键资源和能力，为设计商业模式提供支持。
客户洞察
通过市场调研和客户访谈，了解客户需求和偏好，为设计商业模式提供依据。
价值主张
根据客户洞察，设计符合客户需求的独特价值主张，以区别于竞争对手。
《创业与创新管理》ppt课件
目录
contents
创业概述创新管理理论创业机会识别与评估商业模式设计与创新创业团队组建与管理创业融资与风险管理
创业概述
01
创业是一种创新性的活动，旨在通过创造新的产品、服务或业务来实现价值。它具有创新性、风险性、自主性和收益性的特点。
总结词
创业的本质是创新，它涉及到对现有市场、技术或业务模式的重新思考和颠覆。创业活动通常伴随着高风险，但也可能带来高回报。创业者通常拥有自主权，能够独立决策并承担风险。同时，创业的目的是为了创造经济价值和社会价值，实现个人或团队的理想和目标。
创新与变革管理ppt课件
商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业 模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。通俗地说，商业 模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。
商业模式创新的构成条件
由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的， 因此，商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考 察，看出商业模式创新的三个构成条件。 商业模式创新企业几个共同特征，或者说构成商业模式创新的必要条件： 1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域，或以前所未有的方式提供已有的产品 或服务。 2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。 3、有良好的业绩表现，体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。
2004年6月，该公司在纽约证券交易所成功 上市，2004年的收入达到1.75亿美元。
截至2010年4月30日为止， 已经拥有92,300名客户，遍布包括金融服务、 传播传媒、能源、医疗健康和零售在内的多“云计算”的概念下，企业用户想 的是最好的不花钱购买设备，不想花钱购置一个数据中心，也不想购买非常昂贵的服务器 来存储数据……在这些方面，企业不想花费任何的投资，也不想花费任何的资金去支持或 者是维护所购买的硬件设备。
一、围绕提高产品质量等级品率的工艺创新
二、围绕减少质量损失率的工艺创新
三、围绕提高工业产品销售率的工艺创新
四、围绕提高新产品产值率的工艺创新
五、围绕节约资源、降低成本的工艺创新
六、围绕有益于环境的工艺创新
工艺创新的策略
一、工艺创新的策略根据不同目标与标准可分为以下几种：
1、市场导向策略
2、技术导向策略
Salesforce通过平台把多租户架构的优点扩大到其他软件开发人员；该平台让 第三方公司可以使用其软件的原始构建模块和高级应用程序组件，开发自己的多租户应用程 序。这种模式被称为“平台即服务”（Platform-as-a-Service）。
商业模式创新的构成条件
由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的， 因此，商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考 察，看出商业模式创新的三个构成条件。 商业模式创新企业几个共同特征，或者说构成商业模式创新的必要条件： 1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域，或以前所未有的方式提供已有的产品 或服务。 2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。 3、有良好的业绩表现，体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。
2004年6月，该公司在纽约证券交易所成功 上市，2004年的收入达到1.75亿美元。
截至2010年4月30日为止， 已经拥有92,300名客户，遍布包括金融服务、 传播传媒、能源、医疗健康和零售在内的多“云计算”的概念下，企业用户想 的是最好的不花钱购买设备，不想花钱购置一个数据中心，也不想购买非常昂贵的服务器 来存储数据……在这些方面，企业不想花费任何的投资，也不想花费任何的资金去支持或 者是维护所购买的硬件设备。
一、围绕提高产品质量等级品率的工艺创新
二、围绕减少质量损失率的工艺创新
三、围绕提高工业产品销售率的工艺创新
四、围绕提高新产品产值率的工艺创新
五、围绕节约资源、降低成本的工艺创新
六、围绕有益于环境的工艺创新
工艺创新的策略
一、工艺创新的策略根据不同目标与标准可分为以下几种：
1、市场导向策略
2、技术导向策略
Salesforce通过平台把多租户架构的优点扩大到其他软件开发人员；该平台让 第三方公司可以使用其软件的原始构建模块和高级应用程序组件，开发自己的多租户应用程 序。这种模式被称为“平台即服务”（Platform-as-a-Service）。
管理学变革与创新管理PPT课件
– 与日益由信息、思想和知识主导的新时 代的动态环境相适应
– 管理者必须在不断的急流中保持机智
• 管理者面临着持续的变化
– 今天，管理者必须作好有效且有力的变 革管理的准备，因为他们的组织与工作 领域面临着变革
＠ Yun Jiang, 2006
13-8
第8页/共66页
变革的三种类型
结构
工作专业化、部门花、指挥 链、管理跨度、集权化、正 规化、工作再设计及整体的 结构设计
第19页/共66页
13-19
变革管理中的新问题(续)
• 组织文化变革(续)
– 如何实现文化变革?
• 需要一个全面的、协调的战略
– 展示现有文化是无效的 – 推行新的“做事方式” – 强化新的价值观
• 如果能产生变革，那也是迟缓的 • 保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法
和惯例中
＠ Yun Jiang, 2006
＠ Yun Jiang, 2006
13-2
第2页/共66页
什么是变革?
• 变革
– 人员、结构或技术方面的任何改变 – 变革是一个组织的真实写照 – 变革管理是每一个管理者工作中不可
分割的部分
• 是管理者的工作变得复杂
＠ Yun Jiang, 2006
13-3
第3页/共66页
变革的力量
• 外部力量
第18页/共66页
13-18
变革管理中的新问题
• 组织文化变革
– 组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和 持久的因素构成的
– 强文化会成为变革的一种特别的阻力
– 对情境因素的认识 – 使得文化更有可能变革
• 大规模危机出现 • 领导职位是人 • 组织新而小 • 文化力弱
– 管理者必须在不断的急流中保持机智
• 管理者面临着持续的变化
– 今天，管理者必须作好有效且有力的变 革管理的准备，因为他们的组织与工作 领域面临着变革
＠ Yun Jiang, 2006
13-8
第8页/共66页
变革的三种类型
结构
工作专业化、部门花、指挥 链、管理跨度、集权化、正 规化、工作再设计及整体的 结构设计
第19页/共66页
13-19
变革管理中的新问题(续)
• 组织文化变革(续)
– 如何实现文化变革?
• 需要一个全面的、协调的战略
– 展示现有文化是无效的 – 推行新的“做事方式” – 强化新的价值观
• 如果能产生变革，那也是迟缓的 • 保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法
和惯例中
＠ Yun Jiang, 2006
＠ Yun Jiang, 2006
13-2
第2页/共66页
什么是变革?
• 变革
– 人员、结构或技术方面的任何改变 – 变革是一个组织的真实写照 – 变革管理是每一个管理者工作中不可
分割的部分
• 是管理者的工作变得复杂
＠ Yun Jiang, 2006
13-3
第3页/共66页
变革的力量
• 外部力量
第18页/共66页
13-18
变革管理中的新问题
• 组织文化变革
– 组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和 持久的因素构成的
– 强文化会成为变革的一种特别的阻力
– 对情境因素的认识 – 使得文化更有可能变革
• 大规模危机出现 • 领导职位是人 • 组织新而小 • 文化力弱
创新与变革管理ppt课件
1.2 创新管理在我国的现实意义
• 产业/企业面临的挑战和紧迫任务
• 中国企业的技术成长阶段
• 中国企业的技术能力成长
• 中国企业技术管理模式
• 我国企业面临的挑战和机会
25
1.2.1产业/企业面临的挑战和紧迫任务
• （1）国际
– 人均GDP达到1000美元 经济自动进入起飞阶段? – 20世纪80年代以来， 先后16个国家人均GDP达到1000 美元，现仍保持在1000美元以上的：7个，不升反降的： 9个 – 发展中国家的追赶多数都不成功
18
19世纪的技术创新
• 蒸汽机：瓦特，1770-1780年
• 铁制船：Isambard Kingdom Brunel，182045年 • 火车头：史蒂文森，1829年 • 电磁感应发电机：法拉第，1830-40年 • 电灯泡：爱迪生与Joseph Swan，1879-90年
19
更近的技术创新
• 圆珠笔：雷诺国际钢笔公司（Reynolds International Pen Company），1945年 • 浮法玻璃制造工艺：Pilkington，20世纪50年代 • 善胃得（治疗溃疡的药物）：Glaxo，20世纪70-80年代 • 复印技术：施乐公司，20世纪70/80年代 • 个人电脑：苹果电脑公司，20世纪80年代
– 我们能够从研究和经验中学到些什麼？ – 是否存在着可以指导行动的模式？
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管理技术创新的难度
• 创新是商业成功的核心……但是：
– 在原型阶段的创意有90%以上的失败 – 在每4种完全开发的产品中，只有1种会获得成 功 – 每推出3种产品，只有1种会获得成功
• 换句话说：60件创意--5件原型--3件商品化-2件上市--1件赚钱 24
变革与创新管理培训课件(PPT56页)
节省仓库成本
新增码头
在商业模式中也有很多的组合实例。
组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状
设施布局 、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。 全自动洗碗机是减一种少先员进的工厨房家用电器，是发明家适应生活现代化的创新杰减作。少员工
如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等 如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等 在商业模式中也有很多的组合实例。 的特性。 与此同时，还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工顾虑。 组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状 、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。
什么是JIT库存控制系统？ 实施JIT的驱动力量是什么？ 实施JIT的抑制力量是什么？ 如何克服抑制力量？
传统库存向JIT库存转变
驱动力量 抵制力量 驱动力量 财权、人权全部收归到中央政府，实现了高度集权化，这是当时的一个重大制度变革。
传统库存向JIT库存转变
被削弱的抵 制力量
创四新、的 组高织风变节险革性三省是步由骤仓创模库新型自成身的本不确定性所决运定。货系统
第一节 组织变革
组织变革-----是指组织采纳新思想或新的行为
准则。 组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变
的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地 进行调整和改革，从而提高组织的效能。 应对变革是绝大多数管理者工作中不可或缺的内容。
一、组织变革的原因
1.外部环境因素
企业变革管理与创新(PPT 152页)(1)
维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的 事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可 他们做的却只是再把洞挖深一些。
行为惯性的 4个特点
战略构架
一整套设想决定了管理人员如何 认识他们从事的事业 来自 中国最大的资料库下载
过程
做事的方法
关系网
与雇员、顾客、供应商、 分销商和股东之间的纽带
面向未来式竞争的三个阶段
在思想上 占据主导性
管理过渡 方案
为市场份额 而竞争
了解行业发展驱动因 先入为主地建立核心竞 建立全球性供销商网络.
来自 素ww，w.c形ns成hu.预cn 见中国力最.大的资争 产料库品力下理，载探念索，重可新能规的划其它客 形成合适的市场定位战略.
对功能性、核心竞争 户界面
培养预见力
尊重“集大成者” –未来变化的因素繁多
来自 中国最大–的资必料库须下综载 合不同视角 –让每个雇员都形成综合的视角
他山之石可以攻玉 –用比拟和比喻的方法从其它行业 中寻找启发
培养预见力
敢于与众不同 –叛逆者生存 –创新企业中应该有很多打破陈规旧俗的人
“想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图 象说明未来的图景
好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题 不是专家，也要能够积极探索想象下去
培养预见力
避免眼光局限于现有市场 –高层管理者应把自己的企业当成“核 心竞争力”的组合，而非现有业务的组
来自 中国合最大，的这资料样库下会载产生新的机会 避免眼光局限于现有产品理念 –不要陷入“我的主业是什么”“我们 的产品/服务是什么”的传统窠臼 –从传统产品和服务中提取“功能性”
• 七十年代的五百强到上世纪末三分之二 退出了名单。
行为惯性的 4个特点
战略构架
一整套设想决定了管理人员如何 认识他们从事的事业 来自 中国最大的资料库下载
过程
做事的方法
关系网
与雇员、顾客、供应商、 分销商和股东之间的纽带
面向未来式竞争的三个阶段
在思想上 占据主导性
管理过渡 方案
为市场份额 而竞争
了解行业发展驱动因 先入为主地建立核心竞 建立全球性供销商网络.
来自 素ww，w.c形ns成hu.预cn 见中国力最.大的资争 产料库品力下理，载探念索，重可新能规的划其它客 形成合适的市场定位战略.
对功能性、核心竞争 户界面
培养预见力
尊重“集大成者” –未来变化的因素繁多
来自 中国最大–的资必料库须下综载 合不同视角 –让每个雇员都形成综合的视角
他山之石可以攻玉 –用比拟和比喻的方法从其它行业 中寻找启发
培养预见力
敢于与众不同 –叛逆者生存 –创新企业中应该有很多打破陈规旧俗的人
“想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图 象说明未来的图景
好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题 不是专家，也要能够积极探索想象下去
培养预见力
避免眼光局限于现有市场 –高层管理者应把自己的企业当成“核 心竞争力”的组合，而非现有业务的组
来自 中国合最大，的这资料样库下会载产生新的机会 避免眼光局限于现有产品理念 –不要陷入“我的主业是什么”“我们 的产品/服务是什么”的传统窠臼 –从传统产品和服务中提取“功能性”
• 七十年代的五百强到上世纪末三分之二 退出了名单。
管理变革与创新培训课件(PPT 56页)
2、主营业务流程—对公司主要运营系统起 主导作用的流程；
3、日常业务流程—公司运营系统中的所有
流程的分类
决策流程：
• A、股东、董事、监事会等组建流程； • B、公司战略、重大问题及投资流程； 业务流程：
• A、企业内部业务流程（职能部门）； • B、企业外部业务流程（上游下游）；
3级流程清单（示例）
减少到9个步骤
流程开始
流程结束
流程规划图(示例）
基 战略
战略管理流程
础 经营计划 经营计划管理流程
管 财务
财务管理流程
理
人力资源 管理体系 人力资源管理流程
管理体系策划流程
管理评审流程
管理改进流程
采购
供 应
供应商选择流程
链
原料采购 流程
供应商评估流程
质量投诉 流程
生产工艺 工艺流程1
生产工艺 工艺流程2
通过管理评审,发 现改管进理管.缺理陷水平,持,续改
善组织绩效
管理体系实施
周密的推进计划 完整的运作体系 有效的控制手段 必要的资源保障
管理体系评审
市场表现 财务表现
企业的“业绩理念指纹”
• 五个基本要素
使命/抱负
目标 流程与组织
业绩反馈
业绩奖惩 管理
“业绩理 念”指纹
可供选择的 控制协调与激励“杠杆”
一级流程
二级流程
三级流程
营销管理流程 营销计划制定流程
市场研究流程
广告效果评估流程
产品定价流程
市场开发流程
新市场开发流程
经销商管理流程
市场推广流程
展会推广流程
……
……
COPQ冰山理论
传统看法
3、日常业务流程—公司运营系统中的所有
流程的分类
决策流程：
• A、股东、董事、监事会等组建流程； • B、公司战略、重大问题及投资流程； 业务流程：
• A、企业内部业务流程（职能部门）； • B、企业外部业务流程（上游下游）；
3级流程清单（示例）
减少到9个步骤
流程开始
流程结束
流程规划图(示例）
基 战略
战略管理流程
础 经营计划 经营计划管理流程
管 财务
财务管理流程
理
人力资源 管理体系 人力资源管理流程
管理体系策划流程
管理评审流程
管理改进流程
采购
供 应
供应商选择流程
链
原料采购 流程
供应商评估流程
质量投诉 流程
生产工艺 工艺流程1
生产工艺 工艺流程2
通过管理评审,发 现改管进理管.缺理陷水平,持,续改
善组织绩效
管理体系实施
周密的推进计划 完整的运作体系 有效的控制手段 必要的资源保障
管理体系评审
市场表现 财务表现
企业的“业绩理念指纹”
• 五个基本要素
使命/抱负
目标 流程与组织
业绩反馈
业绩奖惩 管理
“业绩理 念”指纹
可供选择的 控制协调与激励“杠杆”
一级流程
二级流程
三级流程
营销管理流程 营销计划制定流程
市场研究流程
广告效果评估流程
产品定价流程
市场开发流程
新市场开发流程
经销商管理流程
市场推广流程
展会推广流程
……
……
COPQ冰山理论
传统看法
企业变革管理与创新(ppt78页).pptx
groups)]
▪ 經由非結構性的團體互動，來改變行為的訓練方式。
▪ 成員聚集在一個自由而開放的環境下，由一位行為學 家在旁引導進行討論及互動。
▪ 目的在於使個人更瞭解自己的行為，瞭解別人對自己 看法，對別人言行更具敏感度，以及增進個人對團體 程序的瞭解。
▪ 調查回饋(survey feedback)
變革管理與創新
3
組織變革的兩種觀點
(Peter Vaill)
▪ 靜水觀
▪ 靜水泛舟：組織為航行在平靜水域的船隻 ▪ 航向、路線明確，努力即可達到目標 ▪ Kurt Lewin之變革三部曲
▪ 惡水觀
▪ 惡水行舟：組織有如湍急河流中的小艇 ▪ 環境不清、方向不明，未來不可測 ▪ 管理者須具備全方位的技能與彈性，接受並導
變革管理與創新
20
員工對變革的反應
若不能預見變革的影響員工將會抗拒變
革，或充其量保持中立的角色。
若員工已很清楚的看出變革無法滿足他們
的需求與期望時員工將會抗拒變革。
若員工認為變革是無可避免的話他們起初
會抗拒然後會順從變革。
若員工視變革符合其最大利益則會被激勵
使的變革順地進行。
變革管理與創新
21
組織產生抗拒的原因1
5
Kurt括:獎賞制度、 來自工作群體 的增強效果及 個人對適當 角色的認知
改變
提供新的 替代方案, 包含清晰 及具又吸 引力的行 為模式。
變革管理與創新
再凍結
經由 正式及非正式 報酬制度或 工作群體之 增強作用, 強化已改變 的行為。
6
問題討論
變革管理與創新
14
案例
▪ 資訊工程+管理資訊管理 ▪ 網際網路+企業經營電子商務 ▪ 朗頌課文抄黑板投影機單機投射器
第2章 创业、创新与创业管理 《创业管理》课件
技术创新理论的主要代表人物有曼斯菲尔德、卡米恩和 施瓦茨、门斯等，他们在熊彼特的创新理论基础上，进一步 研究和发展了技术创新，将创新理论和新古典学派的经济理 论进西行方综创合新，理初论步引入搭我起国了后技，术国创内学新者理跟论踪基世本界框技术架创。新理论的发
展与应用，结合我国企业改革与发展实践，对技术创新的概念、机制、 过程与管理等进行了较全面的探讨。如傅家骥所著《技术创新一中国 企业发展之路》，许庆瑞所著《研究、发展与技术创新管理》等。
发问，然后针对提出的具体问题予以研究解决
的创新方法。
（1）奥斯本设问7步法
（2）核减表法
（3）5W1H (6W2H)法
创新、创造、发明的关（键4）是动词能提够示核发减现表问法 题，
提出问题，设问法就是对任何事物都多问几个
为什么。设问法特别适用于创新过程的早期阶
段。
21
（1）奥斯本设问法７步法
A.确定革新的方针。 B.收集有关资料作准备。 C.对收集的资料进行分析。 D.进行自由思考，一一记录并构思革新方案。 E.提出实现方案的各种设想。 F.综合有用的数据资料。 G.评价各种方案，筛选出切实可行的设想。
限创制新业了颖”创的，产业前品者学或可科服以的务理发，解展实为现狭。其义潜的在创价业值，的而过后程者。则（代《表创了业我学们》通）常
所说的“汪第丁二丁次（创19业95”）。：敬业、创新及合作，三者的合聚构成创业 （企业家精神）。 张竹筠（2003）：创立企业，创立一个以创新为手段，以盈 利和持续发展为目标的企业。
12
6 追逐利润、个人获利
25 15 创造变革
9
7 资源或是生产方式的新组合 22 16 所有权
9
8 管理
22 17 责任、权威之源
展与应用，结合我国企业改革与发展实践，对技术创新的概念、机制、 过程与管理等进行了较全面的探讨。如傅家骥所著《技术创新一中国 企业发展之路》，许庆瑞所著《研究、发展与技术创新管理》等。
发问，然后针对提出的具体问题予以研究解决
的创新方法。
（1）奥斯本设问7步法
（2）核减表法
（3）5W1H (6W2H)法
创新、创造、发明的关（键4）是动词能提够示核发减现表问法 题，
提出问题，设问法就是对任何事物都多问几个
为什么。设问法特别适用于创新过程的早期阶
段。
21
（1）奥斯本设问法７步法
A.确定革新的方针。 B.收集有关资料作准备。 C.对收集的资料进行分析。 D.进行自由思考，一一记录并构思革新方案。 E.提出实现方案的各种设想。 F.综合有用的数据资料。 G.评价各种方案，筛选出切实可行的设想。
限创制新业了颖”创的，产业前品者学或可科服以的务理发，解展实为现狭。其义潜的在创价业值，的而过后程者。则（代《表创了业我学们》通）常
所说的“汪第丁二丁次（创19业95”）。：敬业、创新及合作，三者的合聚构成创业 （企业家精神）。 张竹筠（2003）：创立企业，创立一个以创新为手段，以盈 利和持续发展为目标的企业。
12
6 追逐利润、个人获利
25 15 创造变革
9
7 资源或是生产方式的新组合 22 16 所有权
9
8 管理
22 17 责任、权威之源
《创业与管理变革》课件
实践与理论
创业带来管理的挑战，管理理论和实践也应当支持和促进创业的发展。
创业家精神的特征
1 Risk Taking
创业家愿意承担高风险，并能灵活应对不确 定性。
2 Passion
对于创业项目充满激情和热爱，不断努力追 求成功。
3 Innovation
勇于创新，追求独特的商业模式和产品。4 Adatability激励激励
奖惩激励
通过奖励和激励措施，鼓励员 工参与、支持和推动变革。
企业文化的建设与变革
文化塑造
打造积极向上的企业文化，营造 良好的工作氛围。
文化变革
根据组织需要，调整和更新企业 文化，以适应新的战略目标。
员工参与
鼓励员工积极参与文化建设和变 革过程。
能够适应变化，灵活调整策略和计划。
创业过程中的风险管理
1
风险识别
准确识别与创业项目相关的潜在风险，制定相应的预防和减轻风险的策略。
2
风险评估
评估不同风险的概率和影响，并确定对应的风险级别。
3
风险应对
制定相应的风险应对措施，包括预案制定、资源配置和团队培训等。
创业团队的构建与管理
多元化
构建多样性、互补性强的团队， 包括技术、市场和财务等领域的 专业人才。
《创业与管理变革》PPT 课件
本课件将探讨创业与管理之间的关系，创业家精神的特征，创业中的风险管 理，以及创业团队的构建与管理等重要话题。
创业与管理的关系
相互依存
创业是管理的起点，管理是创业的落脚点，二者相辅相成，共同推动企业发展。
动态平衡
创业需要灵活性和创新性，而管理需要稳定性和执行力，两者之间需要寻求平衡。
管理变革的步骤与策略
创业带来管理的挑战，管理理论和实践也应当支持和促进创业的发展。
创业家精神的特征
1 Risk Taking
创业家愿意承担高风险，并能灵活应对不确 定性。
2 Passion
对于创业项目充满激情和热爱，不断努力追 求成功。
3 Innovation
勇于创新，追求独特的商业模式和产品。4 Adatability激励激励
奖惩激励
通过奖励和激励措施，鼓励员 工参与、支持和推动变革。
企业文化的建设与变革
文化塑造
打造积极向上的企业文化，营造 良好的工作氛围。
文化变革
根据组织需要，调整和更新企业 文化，以适应新的战略目标。
员工参与
鼓励员工积极参与文化建设和变 革过程。
能够适应变化，灵活调整策略和计划。
创业过程中的风险管理
1
风险识别
准确识别与创业项目相关的潜在风险，制定相应的预防和减轻风险的策略。
2
风险评估
评估不同风险的概率和影响，并确定对应的风险级别。
3
风险应对
制定相应的风险应对措施，包括预案制定、资源配置和团队培训等。
创业团队的构建与管理
多元化
构建多样性、互补性强的团队， 包括技术、市场和财务等领域的 专业人才。
《创业与管理变革》PPT 课件
本课件将探讨创业与管理之间的关系，创业家精神的特征，创业中的风险管 理，以及创业团队的构建与管理等重要话题。
创业与管理的关系
相互依存
创业是管理的起点，管理是创业的落脚点，二者相辅相成，共同推动企业发展。
动态平衡
创业需要灵活性和创新性，而管理需要稳定性和执行力，两者之间需要寻求平衡。
管理变革的步骤与策略
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创业与管理变革
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
蜜蜂与苍蝇的故事
把几只蜜蜂和苍蝇放进一只平放的玻璃 瓶，使瓶底对着光亮处，瓶口对着暗处。 结果，有目标地朝着光亮拼命扑腾的蜜 蜂最终衰竭而死，而无目的地乱窜的苍 蝇竟都溜出细口瓶颈逃生。是什么葬送 了蜜蜂？是它对既定方向的执着，是它 对趋光习性这一规则的遵循。
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
蜜蜂与苍蝇的故事：延伸
“当今企业面临的最大挑战是经营环境的模糊 性和不确定性。在高科技企业，哪怕只预测几 个月后的技术趋势都是件浪费时间的徒劳之举。 就像蜜蜂和苍蝇一样，企业经营面临一个像玻 璃瓶那样的不可思议的环境。蜜蜂试验告诉我 们，在充满不确定性的经营环境中，企业需要 的不是朝着既定方向的执着努力，而是在随机 试错的过程中寻求生路，不是对规则的遵循而 是对规则的突破。在一个经常变化的世界里， 混乱的行动比有序的衰亡好得多。”
仔细阅读延伸评论，您是否赞同，请陈述有说 服力的观点。
一个在工作或生活中处理变化的绝妙方法
［美］斯宾塞•约翰逊著
谁动了我的
奶酪？
我们的多面性
——简单的一面与复杂的一面
故事中虚构的四个角色：老鼠嗅嗅和匆匆、小矮人哼哼和唧唧，用 来代表我们的不同方面，即我们简单的一面和复杂的一面。 我们每个人都具有这些不同的方面，不论我们的年龄、性别、种族
利润增长vs.成本遏止 手工艺vs.技术技能 核心能力vs.多样化
计划vs.实验 专家vs.通才 产品vs.过程 集权vs.分权
创业家vs.团队成员 领导vs.追随者 管理者vs.领导者
掌管vs.人人是领导
冲突vs.统一 竞争vs.合作 人vs.生产率 授权vs.责任
稳定vs.变革 递增vs.巨增 可测vs.不可测 意图vs.变化
关键概念一
• 不拘泥于当前资源条件的限制下对 机会的追寻，将不同的资源组合以 利用和开发机会并创造价值的过程。
Howard H. Stevenson
创业的含义
• 创业的本意在于不拘泥于当前资源条件 的限制下对于机会的捕捉和利用。
• 精神层面的含意，代表一种“以创新为 基础的做事与思考方式”；
• 实质层面的含意，代表一种“发掘机会， 并组织资源建立新公司或开展新事业， 进而提供市场新的价值。”
需要在“迷宫”中找到我们自己的道路，并帮助我们在不断 变化的时代中获得成功。
谁动了我的奶酪？
奶酪墙上的话：
变化总是在发生
他们总是不断地拿走 你的奶酪！
预见变化
随时做好奶酪被拿走 的准备！
追踪变化
经常闻一闻你的奶酪， 以便知道它们什么 时候开始变质！
尽快适应变化
越早放弃旧的奶酪，你就会越 早享用到新的奶酪！
• 梦想社会
继“猎人——采集者社会”、“农业社会”、“工业社会”、 “信息社会”之后的第五种社会类型
我们所感知的社会转型
速度 创新 混沌 变革
社会转型带来了一系列管理问题
竞争优势来源：C、Q、T、S、E、K
21世纪：Knowledge 90年代后期：Environment 90年代开始：Service 80年代：Technology 70年代：Quality 70年代以前：Cost
现
新的产品生命周期
金
流
传统的产品生命周期
量
新
研发管理
事
业 知识产权管理
经
营
创新管理
策
略
技术策略
职能性管理学习
信财
生
营
人
息务
产
销
事
哪种更有效？
给定手段或产生的新手 段
M
1
M
2
M
3
M
4
M
5
给定 的 目标
给定的手段或 工具
M1 M2
M3
M5
M4
设想的目标 E1
E2
E3 E4 E5
经典市场营销教材上的目标市场导向模式 市场定义 市场细分
低成本vs.高质量
独立vs.互相依赖
正规化vs.非正规化
创造vs.效率
秩序vs.无序
简单vs.复杂
现时期更需要创新与变革！
• 各个领域的跨越式发展 • 激烈的全球竞争（中国、印度） • 经济长期持续稳定的发展 • 制造业的规模扩张和服务业的兴起 • 社会转型
工业时代之后，我们在哪里？
• 后工业时代 • 信息社会 • 新经济 • 知识经济 • 创业经济
确定目标市场 市场定位
顾客
顾客识别 顾客定义 细分市场或是寻找战略伙伴 市场选择与再定义 创业式的顾客价值创新导向模式
创业精神和创业活动成为竞争 优势的重要来源，因为创业精 神和创业活动能够很好地利用 社会变革所带来的创业机会。
创业研究热潮
• 创业研究正形成一股强劲的浪潮并进入管理学 科的主流研究范畴Leabharlann 蒂蒙斯创业过程模型沟通
机会 创造力
缺口的 满足 团队
资源 领导能力
创业：并非仅指创建新企业
实践层面：
– 运用创业思维开展目前的工作 – 把握机会，创造价值 – 创新与挑战自我
学术层面：
追求理论创新和新的管理范式
创业的实质
• 机会导向 • 创造性地整合资源 • 价值创造 • 顾客导向 • 超前行动 • 创新和变革
改变
随着奶酪的变化而变化！
享受变化
尝试冒险，去享受新奶酪的美 味！
做好迅速变化的准备 不断地享受变化
记住：他们仍会不断地拿走你 的奶酪！
管理理论的混乱
• 台湾的教授 • 上海交通大学管理学课程组座谈 • 组织层级与扁平化；分工与团队；厚今
薄古与厚古薄今；……
21世纪领导和组织的悖论
长期vs.短期
和国籍如何。
有时我们的形为像：嗅嗅——他能够及早地嗅出变化的气息； 或者像：匆匆——他能够迅速开始行动；
或者像：哼哼——他因为害怕变化而否认和拒绝变化，这会使事情 变得更糟；
或者像：唧唧——当他看到变化会使事情变得更好时，能够及时地 调整自己去适应变化！
不管我们选择哪一方面，我们都有共同的方向，那就是：
— 1987年，美国管理学会正式设立创业研究分部；
— 1999年发起的GEM项目2003年已吸引40个国家和地 区参加；
—Journal of Management杂志出版了关于创业研究的专 辑(2003年第3期)。
• 到2001年，美国超过1500所4年制大学和学院 提供了创业课程，而且被授予管理学博士学位， 侧重于创业精神方向研究的大学仍在持续增加 （Zacharakis, Neck, and Bygrave,2001）
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蜜蜂与苍蝇的故事
把几只蜜蜂和苍蝇放进一只平放的玻璃 瓶，使瓶底对着光亮处，瓶口对着暗处。 结果，有目标地朝着光亮拼命扑腾的蜜 蜂最终衰竭而死，而无目的地乱窜的苍 蝇竟都溜出细口瓶颈逃生。是什么葬送 了蜜蜂？是它对既定方向的执着，是它 对趋光习性这一规则的遵循。
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
蜜蜂与苍蝇的故事：延伸
“当今企业面临的最大挑战是经营环境的模糊 性和不确定性。在高科技企业，哪怕只预测几 个月后的技术趋势都是件浪费时间的徒劳之举。 就像蜜蜂和苍蝇一样，企业经营面临一个像玻 璃瓶那样的不可思议的环境。蜜蜂试验告诉我 们，在充满不确定性的经营环境中，企业需要 的不是朝着既定方向的执着努力，而是在随机 试错的过程中寻求生路，不是对规则的遵循而 是对规则的突破。在一个经常变化的世界里， 混乱的行动比有序的衰亡好得多。”
仔细阅读延伸评论，您是否赞同，请陈述有说 服力的观点。
一个在工作或生活中处理变化的绝妙方法
［美］斯宾塞•约翰逊著
谁动了我的
奶酪？
我们的多面性
——简单的一面与复杂的一面
故事中虚构的四个角色：老鼠嗅嗅和匆匆、小矮人哼哼和唧唧，用 来代表我们的不同方面，即我们简单的一面和复杂的一面。 我们每个人都具有这些不同的方面，不论我们的年龄、性别、种族
利润增长vs.成本遏止 手工艺vs.技术技能 核心能力vs.多样化
计划vs.实验 专家vs.通才 产品vs.过程 集权vs.分权
创业家vs.团队成员 领导vs.追随者 管理者vs.领导者
掌管vs.人人是领导
冲突vs.统一 竞争vs.合作 人vs.生产率 授权vs.责任
稳定vs.变革 递增vs.巨增 可测vs.不可测 意图vs.变化
关键概念一
• 不拘泥于当前资源条件的限制下对 机会的追寻，将不同的资源组合以 利用和开发机会并创造价值的过程。
Howard H. Stevenson
创业的含义
• 创业的本意在于不拘泥于当前资源条件 的限制下对于机会的捕捉和利用。
• 精神层面的含意，代表一种“以创新为 基础的做事与思考方式”；
• 实质层面的含意，代表一种“发掘机会， 并组织资源建立新公司或开展新事业， 进而提供市场新的价值。”
需要在“迷宫”中找到我们自己的道路，并帮助我们在不断 变化的时代中获得成功。
谁动了我的奶酪？
奶酪墙上的话：
变化总是在发生
他们总是不断地拿走 你的奶酪！
预见变化
随时做好奶酪被拿走 的准备！
追踪变化
经常闻一闻你的奶酪， 以便知道它们什么 时候开始变质！
尽快适应变化
越早放弃旧的奶酪，你就会越 早享用到新的奶酪！
• 梦想社会
继“猎人——采集者社会”、“农业社会”、“工业社会”、 “信息社会”之后的第五种社会类型
我们所感知的社会转型
速度 创新 混沌 变革
社会转型带来了一系列管理问题
竞争优势来源：C、Q、T、S、E、K
21世纪：Knowledge 90年代后期：Environment 90年代开始：Service 80年代：Technology 70年代：Quality 70年代以前：Cost
现
新的产品生命周期
金
流
传统的产品生命周期
量
新
研发管理
事
业 知识产权管理
经
营
创新管理
策
略
技术策略
职能性管理学习
信财
生
营
人
息务
产
销
事
哪种更有效？
给定手段或产生的新手 段
M
1
M
2
M
3
M
4
M
5
给定 的 目标
给定的手段或 工具
M1 M2
M3
M5
M4
设想的目标 E1
E2
E3 E4 E5
经典市场营销教材上的目标市场导向模式 市场定义 市场细分
低成本vs.高质量
独立vs.互相依赖
正规化vs.非正规化
创造vs.效率
秩序vs.无序
简单vs.复杂
现时期更需要创新与变革！
• 各个领域的跨越式发展 • 激烈的全球竞争（中国、印度） • 经济长期持续稳定的发展 • 制造业的规模扩张和服务业的兴起 • 社会转型
工业时代之后，我们在哪里？
• 后工业时代 • 信息社会 • 新经济 • 知识经济 • 创业经济
确定目标市场 市场定位
顾客
顾客识别 顾客定义 细分市场或是寻找战略伙伴 市场选择与再定义 创业式的顾客价值创新导向模式
创业精神和创业活动成为竞争 优势的重要来源，因为创业精 神和创业活动能够很好地利用 社会变革所带来的创业机会。
创业研究热潮
• 创业研究正形成一股强劲的浪潮并进入管理学 科的主流研究范畴Leabharlann 蒂蒙斯创业过程模型沟通
机会 创造力
缺口的 满足 团队
资源 领导能力
创业：并非仅指创建新企业
实践层面：
– 运用创业思维开展目前的工作 – 把握机会，创造价值 – 创新与挑战自我
学术层面：
追求理论创新和新的管理范式
创业的实质
• 机会导向 • 创造性地整合资源 • 价值创造 • 顾客导向 • 超前行动 • 创新和变革
改变
随着奶酪的变化而变化！
享受变化
尝试冒险，去享受新奶酪的美 味！
做好迅速变化的准备 不断地享受变化
记住：他们仍会不断地拿走你 的奶酪！
管理理论的混乱
• 台湾的教授 • 上海交通大学管理学课程组座谈 • 组织层级与扁平化；分工与团队；厚今
薄古与厚古薄今；……
21世纪领导和组织的悖论
长期vs.短期
和国籍如何。
有时我们的形为像：嗅嗅——他能够及早地嗅出变化的气息； 或者像：匆匆——他能够迅速开始行动；
或者像：哼哼——他因为害怕变化而否认和拒绝变化，这会使事情 变得更糟；
或者像：唧唧——当他看到变化会使事情变得更好时，能够及时地 调整自己去适应变化！
不管我们选择哪一方面，我们都有共同的方向，那就是：
— 1987年，美国管理学会正式设立创业研究分部；
— 1999年发起的GEM项目2003年已吸引40个国家和地 区参加；
—Journal of Management杂志出版了关于创业研究的专 辑(2003年第3期)。
• 到2001年，美国超过1500所4年制大学和学院 提供了创业课程，而且被授予管理学博士学位， 侧重于创业精神方向研究的大学仍在持续增加 （Zacharakis, Neck, and Bygrave,2001）